任职资格管理体系.ppt
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P&RChinaBusinessOverview益策（中国）学习管理机构益策（中国）学习管理机构任职资格与员工能力发展任职资格与员工能力发展主讲：
吴建国主讲：
吴建国20102010年年44月月2323日日1目录一、任职资格体系的核心理念一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法四、资格等级认证方法2以人为本的人力资源管理体系问题：
问题：
基于工作的HR管理所不能解决的问题？
3“萝卜”：
人；“萝卜”的大小：
人的岗位胜任能力；以人为本的人力资源管理体系4A公司普通员工主动流失的原因调查（基业长青，2008年）：
35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%个人职业发展其他竞争企业挖角薪酬直接主管的原因以人为本的人力资源管理体系5麦肯锡：
中国高级人才职业选择因素调查因素1：
能否制定对企业至关重要的决策因素2：
职业发展的空间和机会因素3：
薪酬与福利以人为本的人力资源管理体系6营收成长营收成长获利能力获利能力顾客忠诚度顾客忠诚度顾客满意度顾客满意度创造顾客价值创造顾客价值员工保留率员工保留率员工生产力员工生产力员工敬业度员工敬业度能力管理的价值链模型能力管理的价值体现7数据来源：
翰威特咨询“任何一家公司如果想要获取竞争优势就必须让每一位员工都保持敬业。
”杰克韦尔奇47%数据来源：
华信惠悦能力管理的价值体现8价值驱动因价值驱动因素分析素分析公司战略公司战略战略意图战略意图各业务单元战略各业务单元战略关键业绩指关键业绩指标（标（平衡平衡计分卡计分卡）理解影响公司成功理解影响公司成功的主要因素的主要因素公司业绩驱动公司业绩驱动因素分析因素分析胜任能力胜任能力组织能力分组织能力分析析绩效管理绩效管理体系体系薪酬激薪酬激励体系励体系如何如何什么什么战略图分析战略图分析领导力领导力开发开发继任计划继任计划体系体系长期的高潜长期的高潜质员工方案质员工方案能力管理的价值体现9在中国这样一个人才稀缺的国家在中国这样一个人才稀缺的国家，指指导或训练（能力发展）并非可有可无的导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！
配置恶性循环的唯一途径！
麦肯锡：
麦肯锡：
运营中国运营中国，20072007能力管理的价值体现10职位管理职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理能力管理报酬怎样回报人力资源管理的二大基础平台及其价值体现能力管理在HRM体系中的定位11中国企业能力管理的发展演进能力管理能力管理能力管理能力管理中国企业能力管理发展的三个阶段中国企业能力管理发展的三个阶段中国企业能力管理发展的三个阶段中国企业能力管理发展的三个阶段混合模式混合模式混合模式混合模式素质模型素质模型素质模型素质模型12企业内部的能力管理任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系导入任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证能力管理体系的基本构成13任职资格是指在任职资格是指在特定的工作领域内特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事根据任职标准，对员工从事相应工作活相应工作活动能力动能力的的证明证明！
能力管理体系的基本构成14问题：
问题：
中国企业为什么推行任职资格管理？
任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（方法论（罗盘标尺罗盘标尺），通过对员工职业化技能系），通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向,使使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！
能力管理体系的基本构成1554321职业发展通道职业发展通道5职类职类/职种职种4321岗位/职位基于工作基于工作基于能力基于能力从岗位/职位管理到职业发展管理职位发展还是职业发展16目录一、任职资格体系的核心理念一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法四、资格等级认证方法17职业发展通道设计任职资格体系设计的逻辑框架职业发展通道设计职业发展通道设计18举例：
HW的五级双通道5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道职业发展通道设计19HW公司职位族划分举例职业发展通道设计管理族管理族技技术族族营销族族专业族族操作族操作族五级管理者四级管理者三级管理者系统类软件类硬件类测试类结构类技术支持类技术管理类质量管理类IT类销售类产品类营销策划类公共关系类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类商务类秘书类法务类装配类调试类检验类设备类物料类技术员类司机类HWHW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为55个族），第二层次个族），第二层次称为类（共有称为类（共有5050个类），第三层次称为子类（共有个类），第三层次称为子类（共有9696个子类）。
个子类）。
20职位类别划分是通道设计的基础。
职位类别职位类别划分是通道设计的基础。
职位类别/通道通道的设计受以下几个因素的影响：
的设计受以下几个因素的影响：
职类中的职位是否具备专业的相似性？
（不以部门的职能划分为依据）职类中的职位是否有共同的职业发展目标？
职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？
职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？
按职位类别建立职业发展通道的意义：
按职位类别建立职业发展通道的意义：
从公司整体出发，更加系统的设计员工的职业发展通道建立相似职位、分属不同职能部门相对统一的能力评价标准降低管理的成本职业发展通道的划分原则21目录一、任职资格体系的核心理念一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法四、资格等级认证方法22对对“人人”的管的管理理对对“事事”的管的管理理团队建设五级五级任务管理对对“组织组织平台平台”的的管理管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级四级三级三级管理类能力等级区分的“三叶草”模型能力等级标准框架设计231第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献具有系统全面的知识和技能根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识级别定义专业类能力等级区分模型24专业类能力等级区分的二维模型广度广度深度深度一级五级一级五级能力等级标准框架设计25讨论：
讨论：
营销通道职业发展能力发展模型？
能力等级标准框架设计26举例：
某企业营销通道职业发展能力模型专业广度专业广度/影响范围影响范围专业深度专业深度/影响强度影响强度五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级I型人才型人才T型人才型人才27DE/Fellow资深营销专家Progcouselengineer营销专家Advengineer高级营销工程师Staffengineer营销工程师engineer助理营销工程师CEO/VP总裁/副总裁Departmentmanager部门经理Functionmanager团队经理举例：
营销人员的能力等级28能力等级的级数划分29能力评价标准模型的原理分析能力评价标准及其演进30模式1：
素质模型Hays18项培养人才服务精神成就导向归纳思维演绎思维主动性收集信息监控能力影响能力灵活性献身精神诚实正直组织意识人际理解合作精神关系建立领导能力自信31模式2：
核心技能NVQ管理者能力模型自我管理自我管理对组织平台的管理对组织平台的管理对人的管理对人的管理对工作的管理对工作的管理32模式3：
国际著名企业应用实践Energy精力Energize激励Edge决断力Execute执行Passion激情GE的的4E+1PEnvision远见Energy活力Edge决断力Execute执行Ethic职业道德摩托罗拉的摩托罗拉的5E33全员通用素质全员通用素质（适用于全体员工）（适用于全体员工）管理通道管理通道专业素质专业素质研发通道研发通道专业素质专业素质营销通道营销通道专业素质专业素质+管理通道管理通道研发通道研发通道营销通道营销通道管理通道管理通道工作过程工作过程核心能力核心能力研发通道研发通道工作过程工作过程核心能力核心能力营销通道营销通道工作过程工作过程核心能力核心能力+专专业业素素质质要要项项工工作作能能力力要要项项通道通道专业素质专业素质+通道通道通道通道工作过程工作过程核心能力核心能力+现代能力标准模型及其基本构成34举例：
国内著名企业高层管理者能力标准模型职业素质（职业素质（6）核心能力（核心能力（8）责任心规划能力诚实正直决策能力影响力资源有效利用系统思维人才选拔与培养学习能力协作能力职业道德组织建设变革管理文化氛围建设35举例：
行为语言与非行为语言的区别n讨论：
区别下列描述中的行为语言与非行为语言：
讨论：
区别下列描述中的行为语言与非行为语言：
喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以以“关注结果关注结果”为例为例能力等级标准设计36案例：
案例：
用行为语言进行“责任心”分级能力等级标准设计37能力等级标准设计行为语言格式：
行为语言格式：
n模糊概念格式模糊概念格式一级：
完全没有责任心二级：
基本没有责任心三级：
有一定的责任心四级：
有较强的责任心五级：
有非常强烈的责任心38演练：
演练：
用行为语言进行“分析客户需求”分级能力等级标准设计39能力等级标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项能力等级标准设计40行为标准的三层结构成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层第一层第二层第二层第三层第三层行为要项mn=46m=35k=2341行为模块提取方法讨论：
讨论：
三级管理者主要有哪几类的行为活动？
行为模块行为模块高绩效工作的关键高绩效工作的关键行为分类行为分类42举例：
HW公司三级管理者行为模块的提取能力等级标准设计43举例：
HW公司各级管理者的行为模块级别对象象模模块1模模块2模模块3模模块4模模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度能力等级标准设计44行为要项的设计方法讨论：
讨论：
三
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