爱尔眼科医院盈利模式研究.pdf

爱尔眼科医院盈利模式研究.pdf

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管理学家2010.04135管理，像股东那样思维和行动，这就使“内部人控制”等现象自动釜底抽薪，经营者以权谋私的范围大大缩小，剩余产品分配环节已经根除。

因为经营者要想多分配剩余产品，必须要同时完成分给股东的那部分剩余产品。

这样的运营机制是健康的、合理的。

这种关系的理顺，是通常的治理结构做不到的。

（四）EVA机制有利于企业重视创新和技术进步我国的许多企业，由于短期行为，缺乏创新机制和采取新技术的动力；旧的薪酬制度已不利于创新：

若成功，经营者所获甚少；若失败，经营者所失甚大，无形中鼓励保守。

以致技术落后，企业了无生气，对企业上马投资新项目及扩大规模都有障碍。

EVA管理机制，不鼓励保守，而是鼓励追求更高的EVA，只要投资回报率高于资金机会成本，就能给自己和股东带来EVA，而且要想增加薪酬奖励，就必须不断增创EVA。

增创EVA的途径又在很大程度上依赖技术进步，“创新者生存”已成为企业发展的第一定律。

在EVA机制下，精明的经理人看到，创新采用新技术的利益大大高于眼前利益。

可见，EVA机制有利于创新和技术进步，这对我国企业具有特殊重要的意义。

三、结语经济增加值度被称之为“当今最热门的财务指标”。

它的推出和兴起，其意义并非是要颠覆现行的会计制度，而是在于要给公司股东和管理层一个清晰的“价值创造”概念，以帮助公司管理层真正实现价值管理。

EVA源于传统的会计利润指标，同时又高于会计指标，它将传统会计方法中所忽视的股权资本成本计算在总资本成本之内。

这样，在考虑到股东资本的“机会成本”前提下，使得EVA指标可以全面体现所有融资来源所要求的收益率，对公司创造“经济利润”的盈利能力即创造股东财富的能力能够作出全面、准确、有效的评价。

随着央企等众多国内企业对EVA考核管理的推广使用，其有效性将会得到更多的实证，其管理理论也将得到进一步的完善。

一、理论概述

（一）赢利模式一个企业之所以能够成功，除了企业必须拥有的人力资源、资金资源、物流资源、操作灵活的组织结构和优秀的管理团队外，还须拥有具有自身特色的赢利模式。

赢利模式是指在特定的各种内部和外部条件假设下，一个营利性组织以一种特殊的组织结构和营运方式进行利润获取的一种模式。

（二）营利性医院按照关于城镇医药卫生体制改革的指导意见（国办发200016号）关于城镇医疗机构分类管理的实施意见，营利性医疗机构是相对于非营利性医疗机构而言，一般指非政府机关、事业单位、国有企业投资开办的医院。

除私营医院外，还包括非国家控股的股份制、股份合作制医院、中外合资合作医院。

（三）营利性医院的赢利模式营利性医院的赢利模式就是营利性医院在与竞争对手的角逐中，设计和实施的可为企业带来显著、持续利润的经营方式。

它是营利性医院在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其对应的业务结构。

商务结构主要是指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构。

业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构。

（四）营利性医院赢利模式类型1.基于渠道的赢利模式。

基于渠道的赢利模式是指营利性医院通【基金项目】2008年湖南省教育厅科研资助项目（项目编号08C789）;湘南学院科研资助项目（项目编号2007Y007）爱尔眼科医院盈利模式研究吴海兵/湘南学院经济与管理系范芳荣/邵阳市第一人民医院欧阳霞/湘南学院经济与管理系【摘要】本案例通过对爱尔眼科医院集团的医院连锁经营赢利模式进行深入研究，利用国内外有关医院赢利模式的基本理论，阐述了基于渠道、价值链、服务、知识等营利性医院赢利模式的特点，为其它营利性医院的管理实践提供了借鉴和参考。

【关键词】盈利模式；营利性医院；医院连锁；爱尔眼科医院过对其医疗产品销售渠道的调整，改进现有渠道的结构和数量，来获取超常利润的一种赢利模式。

这里的渠道是指营利性医院通过各种直接或间接的方式将其产品转移到医院顾客手中的整个流通结构。

2.基于服务的赢利模式。

针对医院行业来说，基于服务的赢利模式就是医院通过不断地开发新的医疗技术、提供新的医疗服务、提高原有医疗服务质量、降低医疗服务价格或实现专业化的经营，来获得超常利润的赢利模式。

3.基于价值链的赢利模式。

基于价值链的赢利模式是指营利性医院通过整合企业内或企业间的价值链来获得超常利润的赢利模式。

价值链是企业在一个特定产业内各种活动的组合。

每一个企业都是用来进行设计、组织、营销、交货以及对服务起辅助作用的各种活动的集合。

所有这些活动就构成了企业的价值链。

而医疗产业的价值链主要体现在医疗技术、药品和耗材从供应商、生产商、销售商到患者手中，完成了一个价值增值过程。

4.基于知识的赢利模式。

基于知识的赢利模式是指营利性医院通过转让医疗实践中积累的有关医院运营、经营管理、市场营销等方面的知识，或是企业现有的品牌、标识获取超常利润的赢利模式。

这里的知识既包括医院经营管理和有关市场的信息，又包括可为外部顾客所能识别的品牌等知识结晶。

二、爱尔眼科医院盈利模式研究

（二）爱尔眼科概括爱尔眼科医院集团创建于1997年，总部设在长沙，是一家非常独特的营利性的民营医疗投资公司，他们有着自己的医学专家、管理专家、MBA团队和首席执行官。

公司以专业化的团队提升民营资本进入医疗领域的价值,以自身的理念、服务模式和独创的技术引领着一批“连锁眼科医院”。

作为国内最大的眼科连锁医疗机构，爱尔眼科从一开始就意识到了商业模式的重要性，基于创业过程中对市场竞争的独到体会，爱尔眼科集团董事长陈邦先生在2005年推出爱尔眼科“三级连锁”企业经营与管理QIYEJINGYINGYUGUANLI136的商业模式。

具体来讲就是：

把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，把建立在地市级城市的医院作为三级医院。

而且三级医院的定位也各有差异。

一级医院主要为公司的技术中心，对二级医院进行技术支持；二级医院主要着力于开展全眼科服务，并对三级医院提供技术支持；而三级医院侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务疑难眼病患者可输送到上级医院就诊。

实现了资源与患者的良好互动，取得“多对一”的竞争优势。

（二）爱尔眼科医院连锁经营模式的特点爱尔眼科医院连锁是由总公司直接管辖下的许多分院组成，其组织形式、经营和管理方式使其往往具有行业垄断的性质，利用资本雄厚的特点大量进货、大量销售，具有很强的竞争力。

爱尔眼科医院连锁模式的主要特点有：

1.组织形式的联合化和标准化。

医院连锁经营方式的组织形式是由一个连锁经营医院总部和众多的分院所构成的一个医院联合体，被纳入连锁经营体系的医院，如同一条锁链相互连接在一起，所以称之为“连锁医院”。

爱尔眼科医院连锁经营是整体性、稳定性、全方位的联合，使用同一个院名，具有统一的院貌，而且提供标准化的眼科医疗服务。

2.经营方式的一体化和专业化。

每一家医疗机构的投资、设计、施工、管理和控制，必须满足当地患者和社区内在的医疗需要，爱尔眼科在设计、营造、不动产、设备选择采购、行政管理、可行性分析、信息系统/电子商务等方面实行一体化经营，从而使其能够应对和满足医疗市场的特别需要。

同时，在市场开发方面，以眼科外科手术为重点，同时兼顾眼部护理的开发，在向医院顾客提供完整的和个性化的方案，进行专业化经营。

爱尔眼科经营方式的一体化和专业化使医院顾客确信了其眼科医疗服务的质量和保障。

3.管理方式的规范化和现代化。

爱尔眼科把经营方针和经营规划的制订以及计划、人事、培训、采购、配送、加工、包装、保管、分拣、促销、财务、会计、保险、法制事务、房地产、医院的选择、设计及装潢、商品配置与陈列等工作的规划与服务、调控和发展等各项职能都由连锁总部来承担。

为此，爱尔眼科医院总部建立了一套规范的做法，建立专业化职能管理部门、规范化管理制度和调控体系，并配备相应的专业人才。

同时，为了使庞大而又分散的连锁经营体系内部的各类机能步调一致地有效运转，运用了现代化的管理手段，通过实施电脑化管理，公司总部和各连锁医院都建立了相应的电脑系统，通过网络系统将整个公司组成一个整体。

（三）爱尔眼科医院连锁经营模式的赢利机制分析1.体现了销量领先、成本领先和标岐新立异的赢利思想。

医疗服务也是用来交换的商品，价值规律是商品经济的普遍规律，在医疗领域也必然发生作用。

医疗服务价值的内容可归纳为如下公式:

W=C+V+M。

其中:

W为医疗服务价值；C为已经耗费的劳动资料的价值；V为医务劳动者为自己劳动所创造的价值；M为医务劳动者为社会劳动所创造的剩余价值。

2.是基于渠道、专业化服务的赢利模式。

爱尔眼科提供设计和实施连锁经营模式，在全国范围内构建了十多家爱尔眼科连锁医院和二十多家爱尔眼科中心，遍布各大城市，建立了覆盖全国的服务网络结构，通过改进了现有销售渠道的结构和数量，从而在整体上更好地满足了医院顾客的需求，增加市场占有率，获取更多的利润。

（四）爱尔眼科实施医院连锁经营模式的策略研究1.品牌策略

（1）品牌定位。

品牌定位的核心是STP，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和具体定位（Positioning）。

各个连锁医院在创立初期就应该明白的是：

组织资源有限，在不同的细分市场都会遭遇不同的竞争对手，只有明确的、具有竞争优势的战略定位才可以奠定品牌持续成长的基础。

爱尔眼科医院集团优先确定所在眼科医疗行业的细分市场特性眼科，并从细分市场的归类中得到组织的目标市场定位，根据目标市场导向性地确定爱尔眼科连锁医院院址的设立以及规模，正确的选择目标市场保证了爱尔眼科按照定位要求得到最大化的收益。

（2）品牌扩张。

品牌扩张在给自己的品牌予以定位以后，在发展连锁医院的过程中，就应该是选择相同的（相似的）目标市场，减少连锁医院之间的差异，这样，就不至于使自己的品牌的定位发生错位。

爱尔眼科的品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的医疗品质和服务价格之中，其主要内容包括：

关注品牌价值的认定；建立品牌贡献的KPI（KeyPerformanceIndication，关键业绩指标），监督连锁医院在品牌方面的贡献。

2.标准化经营策略

（1）店铺标准化。

爱尔眼科在医院扩张过程中，要有标准化的连锁医院门店，要求统一管理、统一进货、统一标识、统一培训、统一促销、统一价格、统一服务。

这样，有利于保持爱尔眼科的统一品牌形象，确保医院顾客对爱尔眼科品牌统一的、清晰的认知，实现了真正意义上的连锁管理。

店铺标准化要求单店对不同商圈采用非个性化而是集团化的竞争手法，整个爱尔眼科医院集团的经营最终并不依赖于各个单店的经营绩效而是规模效益，解决了扩张和管理上的困难，通过连锁经营实现快速扩张和规模效益。

（2）业务流程标准化。

爱尔眼科业务流程的标准化具备单一、简单、固定等特征，包括营销的标准化、库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等等。

它有利于确保爱尔眼科品牌定位的清晰性，确保对品牌的有效管理。

也有利于总部加强对连锁医院的考核和管理。

（3）管理方式的标准化。

爱尔眼科连锁医院管理方式的标准化主要包括医院总部对连锁医院的主要管理人员实行统一的培训，还有就是在对各个连锁医院的业绩考核上，主要是用销售额、品牌贡献率等指标来考核。

爱尔眼科管理方式的标准化的一个重要特征就是用数字说话，即推行管理数字化。

3.文化推广与渗透策略。

一是培养连锁医院对爱尔眼科远景、理念、医院价值观的认同感，培养连锁医院对连锁品牌的主人翁意识，增加连锁医院的向心力和凝聚力，以便使他们能够自觉的维护连锁品牌的形象，并为连锁品牌的发展献计献策。

而目前国内的连锁医院在对其连锁医院进行培训时，往往容易忽略这一点，这样，就很容易造成连锁医院只注重自己的利益，而对品牌的整体形象和医院的整体利益有所忽视。

其次是对消费者而言，每一种品牌都应该意味着一种文化。

如麦当劳经营的不仅仅是汉堡和炸鸡等快餐，它的产品的背后有一个巨大的企业文化系统在支持。

（五）爱尔眼科赢利模式的经济效益分析截止至2009年6月，公司总资产4.79亿元，总负债1.75亿