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市场营销论文

营销战略和战术

内容摘要

在当今的社会企业生存竞争中，如想长远立足做强有力的市场领军者，那么

首先就需要拥有一个美好的愿景，然后制定一系列的战略计划，在实际的战术中

发挥战略的指导思想，让战略的指导思想转变为确切有力的实际武装。

战略和战

术的相互结合才能使企业立于不败之地。

愿景是什么？

愿景是一个企业想做的事

情。

战略是什么？

战略是一个企业该做的事情。

战略的管理理论与实践告诉我们，

有两大要素决定着企业的愿景和战略，一是环境二是资源。

环境决定企业可以做

什么，资源则决定企业能做什么。

愿景是企业永远为之奋斗并希望达成的图景，它是一种意愿的表达。

愿景不

仅描绘了令人向往的未来，可以团结人，调动人的潜能。

激发员工为实现企业目

标而努力，愿景是企业长期格守的奋斗目标，是企业战略的方向舵，企业战略需

要随着环境的变化和资源的状况灵活应对。

关键词：

战略企业环境心智消费者市场

一、创建品牌的两种战略

（一）开创新品类

1、技术创新………………………………………………………………………………...….5

2、聚焦市场………………………………………………………………………………....…5

3、借助新概念………………………………………………….………………………....….6

4、寻找进入市场但没有进入心智的新品类……………………………….….6

5、新概念并非都是新品类……………………………………..…………………...….6

（二）做领导者的对立面战略…………………………………………………...….7

二、推出新品牌的战略及战术

（一）公关推出新品类………………………………………………………………...…8

（二）从原点人群和原点区域开始……………………….…………………...….8

三、发展品牌的四个战略步骤

（一）如果忽略了这一点，就会让后来的竞争者有机可乘……....….9

（二）监视竞争，及时封杀，设置门槛……………………………………...….9

（三）重新定位……………………………………………………………………………..….9

（四）管理品牌形象…………………………………………………………..………...….9

四、发展多品牌的战略战术

（一）伞状品牌发展战略…………………………………………………………....….10

（二）灌木状品牌发展战略……………………………………………….…………...10

（三）树状品牌发展战略……………………………………………………….…...….1

五、确保品牌之间独立性的战术指导

（一）在管理结构上保持品牌的独立性……………………………………...….1

（二）在命名上，应尽量回避“家族”特征…………………………………….….1

（三）在外不是别上保持独立性…………………………………………………………...….1

（四）分立新公司…………………………………………………………...….1）

营销战略和战术

一、创建品牌的两种战略

（一）开创新品类成为第一者

打造品牌的第一原则就是成为第一，成为品类创新者。

第一者存在一个巨大

的优势，就是容易在消费者心智中刻下烙印。

消费者通常对首先接触到的品牌印

象深刻。

并很自然的把它当作新品类代表。

品类创新者起步就是领导品牌。

这将

给品牌的后续发展带来强大的力量和资源。

除此之外，还有两个原因有助于第一品牌进入心智。

第一个原因是消费者心

智认为：

领导品牌一定比其他品牌好，最好的产品或服务能赢得市场，这是公理。

企业的逻辑是“好产品自然好卖”，但是消费者的逻辑是“好卖的自然是好产品”。

第二个原因是消费者心智认为，第一品牌意味着正宗，其他所有品牌都是原始的

模仿品。

领导地位（这个词有两个含义，率先和销量最大）的认知制造出一种强烈的

信息：

这个品牌肯定意味着最好的产品。

竞争对手的认识就差很多。

落后的品牌

为了扩大销量，常常被迫降价。

低价对消费者传递的信息是：

“便宜无好货”。

“第一者”拥有市场优势。

在市场运作方面，第一者也占尽优势。

随着时代终端的普及以及终端竞争的

加剧，渠道成本和终端成本已经占据了企业营销费用的相当比重。

货架位置的竞

争迫使后来的品牌必须付出更加高昂的成本和代价，新品类的领先品牌进入通路

的成本和障碍就比跟进和模仿产品低。

第一者通常受到渠道或者经销商的欢迎。

王老吉进入全国饮料通路的成本显然要比又一个绿茶、又一个纯净水、又一个可

乐低得多。

在传播方面，第一者也具有得天独厚的新闻性，容易受媒体的关注，

消费者口碑传播的效益也远远大于普通产品。

新品类的四种来源

1、技术创新

第一种形式是革命性技术。

革命性技术好比同生物进化史上的基因突变，是

一种剧烈的分化形式，革命性技术为创建品牌提供了强有力的基础。

CE就是由

革命性技术创造的品牌。

CE的创始人是爱迪生，众所周知，它是电灯的发明者，

CE正是借助这种强大的势能以照明起家，并成长为一个强大的品牌。

但是对企

业来说革命性技术可遇而不可求。

第二种形式是技术创新。

小肥羊是中国餐饮行业的第一品牌，年销售额曾接

近50亿，小肥羊创始人发明了一个新配方，从而创造了“不蘸小料的白汤火锅”

这个火锅新品类，从而区别于原先占据主流地位的四川红汤火锅，迅速风靡市场。

事实上，现实当中大量新品类的诞生，并非来源于革命性的技术，很多强大

品牌也不是建立在革命技术的基础上。

可口可乐由一个药剂师调剂而成，并非重

大的发明，百事可乐也没有，麦当劳、肯德基、沃尔玛、星巴克、万宝路、宜家

等大量的品牌都没有。

相反过度沉溺于技术，反而会让企业丧失许多创建大品牌

的机会。

2、聚焦市场

通过聚焦市场来创新品类是最为简单的方法。

聚焦现有产品的某个部件，可以打造一个品牌。

事实上卖电池（金霸王）可

6

以比卖电器更赚钱，卖胶卷（柯达）可以比卖相机更赚钱，卖软件（微软）可以

比卖电脑更赚钱。

电脑行业验证了这个说法的威力。

全球存储卡的销售额每年超

过30亿美元。

Compactflash卡是存储卡领先品牌之一，优派甚至依靠聚焦显

示器品类而打造了一个全球领先的品牌。

3、借助新概念

社会快速发展，人类面临新的问题，也不断诞生新的概念。

环保问题、肥胖

问题、全球变暖问题?

?

每个新概念都为创新品类建立了基础：

不含脂肪、健康、

有机、低糖、无醇、微型、超大型、便携、速冻?

?

。

金威啤酒曾经面临这样的机会：

2005年金威在啤酒行业发起了一轮公关传

媒，宣称金威啤酒不含甲醇（后调整为不添加甲醇），这里实际蕴涵着一个绝好

的创新品类的机会，即建立和推广“无醇啤酒”。

如果这样做，金威将有机会改

变自己原来作为普通区域啤酒的品牌身份。

从而成为全国性无醇啤酒的原创者，

从而拓展全国市场。

可惜金威并没有品类意识，现在他的口号是：

“不添加甲醇，

添加时尚”，金威正在回归到平庸啤酒的行列。

在美国比萨市场上，必胜客成为第一品牌后，多米诺聚焦于宅急送市场，成

为第二大比萨品牌，小凯撒则聚焦于外卖市场成为第三比萨品牌。

在一群延伸品

牌中通过聚焦，可以打造专家品牌从而占据品类代表的地位。

格力没有发明空调，

也不是第一个进入消费者心智的空调。

格力能够在海尔、美的、春兰等强大的竞

争对手面前建立起领先位置，正是得益于竞争对手疯狂延伸和自己的长期聚焦。

格力是一个专业制造空调的企业。

正如格力总经理董明珠所言“不是打垮了对手，

是对手自己打垮了自己”。

我们相信，如果格力能够抵制住多元化和品牌延伸的

诱惑，继续专注于空调领域。

很有机会成为中国第一个真正意义的世界级家电品

牌。

4、寻找进入市场但没有进入心智的新品类

严格地说这不是一条创新品类的方法，而是实力企业抢占新品类机会的捷

径。

新品类往往诞生于小企业或者区域市场，而小企业初期通常缺乏足够的投入，

大企业可以通过兵力优势抢先占据心智。

喜之郎正是依靠这一法则创建了强大的果冻品牌。

在喜之郎之前，市场上已

经有金娃等区域品牌，但还没有一个全国性品牌。

喜之郎强势介入，成为第一个

在中央电视台进行广告投放的果冻品牌，一举占据50%以上的市场份额。

近期同样的故事又在杯状奶茶领域中上演。

实际上杯状奶茶开创者既非喜之

郎旗下的优乐美，也非浙江的香飘飘。

但是优乐美和香飘飘率先在传播上发力，

目前已经成为这个领域的领先品牌。

5、新概念并非都是新品类

开创新品类看似简单，实际并不简单，新品类首先应该与客户心智的认知特

点相吻合，因此你必须充分了解顾客的心智特征，而且能够从顾客的角度来思考。

很多企业都接受了新品类思想，但是很少有企业真正的开创新品类，原因在于，

大多数情况下，企业所开创的“新品类”，并非真正的新品类，而仅仅是企业找

出来的所谓“大创意”。

曾经有国内白酒企业推出了一个叫“纯净酒”的“新品类”，声称这种酒经

过高科技处理，不含甲醇，非常健康。

这个新品类在市场上很快就消失了，原因

何在？

因为“纯净酒”违背了人们对白酒的认识，白酒不是一种化工产品，对于

白酒而言，单纯的高科技的概念无法进入消费者心智。

市场上真正成功的新品类都是一些看似简单甚至普通，没有多少创意的概

7

念，例如：

纯果汁、维生素水、果粒橙、凉茶、乌龙茶、绿茶等。

（二）做领导者的对立面

如果没有机会开创新品类成为第一,首先争取的是远离第一。

美国第一大城

市是纽约,美国第二大城市不是波士顿,费城,巴尔的摩和其他靠近纽约的城市。

美国第二大城市是洛杉矶,他几乎是美国境内离纽约最远的地方,中国境内天津,

南京这样的城市,都因距离大都市（北京,上海）太近而受制约。

在商业界中,我们把第二者生存的观念引申为做领导品牌的对立面原理。

无论

领导品牌的战略是什么,从根本上做领导品牌的对立面总是胜过模仿领导品牌。

对立面何以成功

对立面战略的成功首先来源于“人类人性的某些不当的特征”，人性推动力

总是朝着两个方向发展：

达成一致的愿望和有所不同的愿望。

大多数人通过在某

些地方达成一致而在某些地方有所不同来协调这两股彼此冲突的力量。

一致性促

进社会稳定，分歧性制造阶段性的波动，从而带来文化中的新概念和新理念。

这

两股力量的相互作用为领导品牌保持领导地位（第一者生存）以及强势第二品牌

的发展（第二者生存）创造了机会。

当然，一致性力量比分歧性力量更强大，因

此一致性的力量成就了领导品牌，分歧性成就了第二者，但是两股力量对动态社

会来说都是必须的。

从认知来看，对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，

心智总容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来当想到其中一个概念时,

也容易想到相反概念,达到借助领导品牌建立认识的作用.因此在一个成熟的品

类中,消费者会分成两个群体,一个群体会选择倾向于领导者,另一个群体则不愿

意选择领导者,并且通常选择与领导者对立的产品。

再者,经销商和渠道,供应商都希望出现第二品牌,而且他们也在不断的扶持

第二品牌,也确保在谈判中取得主动。

从实践中也表明,处于品类第二位的品牌获得了成功,甚至战胜领导者,毫无

意外都是因为第二品牌使用了做对立面的战略。

1、百事可乐成为对立面

可口可乐开创了可乐品类,市场越来越大,各种可乐品牌纷纷模仿跟进加入

其中,百事可乐只是众多跟进模仿者之一，模仿者毫无疑问的输给了正宗货可口

可乐,百事可乐处境也很艰难,历史上三次请求可口可乐收购,但可口可乐对其不

屑一顾。

后来,百事可乐以低价策略活了下来,但因此留下了厨房可乐的名声。

真

正的转折点是在1961年,百事可乐将自己的战略转向可口可乐经典,传统的对立

面新一代年轻人,并围绕新战略展开传播,经过了30年来的持续不断的营销和推

广,百事可乐终于在可口可乐品