企业组织与环境.docx

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企业组织与环境

企业组织与环境

•本课程学生复习的主线是以考试大纲和辅导书为主，教材为辅。

•本课程共分为七章，分别是：

第一章企业组织；第二章企业环境；第三章企业组织管理；第四章目标设定与管理控制系统；第五章公有私有企业及志愿不同形式的组织；第六章企业员工；第七章全面质量管理。

•这七章内容中，各章节考试重点分布均匀，需要考生都要高度重视。

•考试题型分为两大部分，必答题和选答题。

必答题部分60分，选答题部分40分。

必答题部分为1、2、3每题20分。

一般第一题为20个单项选择题，2、3题涉及一个案例分析的问答题。

选答题、4、5、6、7题，每题20分。

任选两题回答，不得多选。

本门考试问答题的比例达到了80％。

第一章企业组织

•1．从角度对企业进行分类：

•以组织形式划分：

个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业

•以所有制性质划分：

国有企业、集体企业、私营企业、外资企业、混合所有制企业

•以经营领域划分：

工业企业、农业企业、商业企业、金融企业、交通运输企业、邮电通讯企业、房地产企业、生活服务企业、多角划经营企业

•以规模划分：

大型企业、中型企业、小型企业

•2． 企业的范畴

•企业是一个组织，区别于单个的个体

•企业是一种经济组织，区别于政治、军事、宗教等组织

•企业是一种从事商务活动，即为满足顾客需要而提供产品或服务，以营利为目的的经济组织，区别于经济领域的其他主体——政府和居民

•3．   产品与服务的区别和联系

•产品是有形物品，如面包、汽车、机床；服务是无形活动，如通讯、交通、餐饮

•产品和服务都是为了满足顾客需要而创造出来的

•产品和服务在商务活动中很难截然分开

•4。

企业组织的要求：

•企业的视界居于最高层次，体现企业的文化理念，较为高远超脱，富于鼓动性

•企业的使命是企业视界的现实化，它明确企业的立足点，表明企业的宗旨和价值观

•企业的目标是企业使命的具体化，它更加明确地提出了企业在什么时间要取得什么样的成果

•企业实现目标所需要的组织原则：

确定企业可以利用的资源、决定企业组织构建、建立企业管理系统、制定企业运作目标

•5．企业组织的三种风格以及各自的特点：

•官僚型组织。

坚持正规和程序，几乎没有例外条例，等级结构明确，决策程序化，运行规范划，但难以适应变化，不利于调动成员的积极性与主动性，沟通不力

•权变型组织。

组织结构流动性强，根据环境、技术、人事、规模等因素的变化而不断自我调整，适应能力很强，通常存在于变化频繁而剧烈的环境之中

•准时型组织。

主要存在于制造业与零售业中，追求库存最小化，需要与供应商密切配合，并与需求状况紧密衔接，对于系统运行与人员素质要求很高

•6、企业组织的现代趋势：

简化管理层次，加快沟通速度，以降低管理成本，并提高决策时效性。

其前提条件是管理者与下属的能力都很强，士气很高，否则，协调困难，控制乏力，易于失控。

在行政工作中以技术手段取代人工，以限制管理不定期程中的随意性与偶然性，提高组织运转水平与精确程度，同时降低管理成本。

•7、企业开发的重要意义：

竞争压力、需求变化、技术进步、产品生命周期

•研究、开发、设计之间的区别：

•研究包括基础研究和应用研究，企业通常致力于后者，即为了解决实际问题而发现新材料、创造新产品或对原有材料或产品进行改进

•开发是在研究的基础上进行的，是将研究所取得的理论成果加以实际应用的过程，需要考虑研究项目在经济上和技术上的可行性

•设计是开发与投产之间的过程，主要针对目标市场为具体要求而进行，需要考虑产品的功能、外观、包装等内容。

设计直接面向市场，它对企业营销活动有很大的影响。

•8、企业长期目标与短期目标的冲突

•长期目标是开发一种前景光明的新产品，短期目标是维持现有产品的生产

•长期目标对企业发展至关重要，关系到企业未来的竞争能力与市场地位，但耗资巨大，技术复杂，市场反应不能确定，具有相当大的风险性

•短期目标对企业现实运行有重要意义，它确保企业市场份额，提供基本现金流量，维持一定利润水平，当前投入产出比较高，但从长期看可能会使企业陷入成熟化陷阱，不能适应环境与需求的变化而处处被动

•²         长期目标与短期目标之间的冲突不仅表现于企业发展方向上的分歧，也表现于对企业现有资源的争夺上，由此又涉及企业不同利益相关者之间的矛盾与冲突

教材内容

第一章：

管理导论

•1、管理与行政：

•管理是一个社会过程，他负有为了达到一定的目的或完成一项特定的任务，而制定有效和经济的企业经营计划与规章的责任。

包括：

•1、在制定计划和用数据控制执行情况是否与计划相符时所作出的判断和决策

•2、对企业全体员工的指导、整和、激励和监督，以及执行企业的运作。

•管理实践：

•管理实践作为一种技能与管理队伍中的成员所应当具有的技能存在着明显的不同。

•管理能力具有一个与其他专业技能颇为不同的特征。

•权威作家E、T埃尔伯恩认为，当管理的规模增大的时候，所用的专业技能减少，而管理技能则增加了。

•经理与企业：

•把管理作为一门独立的学问来发展是在19世纪后半叶。

•管理的结构：

是层次化的。

•1、持股人：

提供企业经营所需要的资本。

它们最有效的权利就是可以解雇董事和任命更合意的新董事。

•2、董事们：

代表所有者，负责企业的总体管理。

以董事会的形式负责决定企业的目标以及制定追求这些目标的政策。

控制整个企业的制定章程。

•3、首席执行官：

具有董事和执行者的双重身份，它把董事会和高层管理者练习起来。

•4、高级执行官：

负责企业的具体事务，以其实现政策框架说决定的目标。

•5、部门经理：

通常负责经营部门或子公司，并以职能为基础，向高级执行官负责。

课后练习题：

•1、管理与行政的关系

•2、讨论大多数组织中管理结构的形式。

第二章：

管理的目的和本质

•通常认为，企业追求的一个主要目标那就是利润最大化。

•管理层因为作为所有者的代表，要保护和扩展所有者的利益，所以必须注意持股人的财务期望和利益的维护。

另一个方面，大多数的方都形成了保护环境和消费者的压力群团，所以企业也要保护全体或部分公众的利益。

•目标的制定发生在制定政策之前。

•管理目标的经济观：

•企业的经济观是指企业为了获利而存在，其他的考虑都必须服从与这个根本目的。

•管理目标的行为科学观：

•1、经理会设立满足它们自身利益的目标，行为科学把这个现象定义为：

“满意行为”

•2、由于每一个经理都只有通过他的被雇用才能实现个人目标这一事实，又由于经理同时必须设立能够被接受的公司目标，鉴于没有一个经理会是绝对的大公无私，再经理对设立目标的考虑中总会出现自身利益的因素。

•3、目标不会是静止地，而是在利润最大化的情形下，目标则是静态的。

•利益相关者理论：

•再设立目标时，必须考虑一些利益相关团体。

这些团体不仅包括股东和经理，还包括其他的团体。

如员工、消费者、供应商和地方公众。

管理目标的设置必须包括公司业务活动所涉及的所有团体的利益。

•政策的制定：

政策有目标和企业的社会道德两者的结合决定的。

•目标和政策是最高管理层－－公司董事会的特权，这些目标和政策由它们的高级执行官进行指导和辅助。

•许多董事会的董事，包括一些非执行董事，不参与公司的实际运作，但是因为它们有特定领域的知识和经验，能够提出对董事会有用的建议，所以他们也被吸收再董事会中。

这些非执行董事通过抑制经理们对个人愿望的过于重视，能起到有益的作用：

把他们包含再董事会中也能影响政策，使得董事们从公司的内外部职责出发，寻求履行公司的广泛的社会义务。

•再制定目标和政策时，管理层究竟再多大程度上考虑经济和社会因素的结合，很大程度上取决于企业的规模。

•社会责任的概念：

一个企业需要赚取利润分红和再投资，需要提供高的报酬，好的工作条件以及雇员的某种程度的安全，同时还需要保护环境，维护消费者以及整个公众的利益。

•管理和环境约束：

•管理越来越多的涉及到环境的问题，这些问题来自于：

•组织内部，由于雇主的好意或雇员施加压力，对员工福利和就业条件的关注成为首要的问题。

再企业外部，政府立法和来自消费者的压力对企业的行为形成约束。

•课后练习题：

•1、履行社会责任的需要将以什么方式决定企业管理层与企业内部，外部利益相关者的关系？

•2、研究已经确认与组织运作环境有关的特殊外部约束重要性，讨论其中的任意三个主要约束。

第三章：

董事

•董事会的职责分为两个一般范畴：

法律的和内部的

•董事的法律职责：

•1、遵守公司法的所有条款

•2、对公司和公司雇员的行为涉及的第三方富有责任，这是应有的职责

•3、保证公司所有的运作符合一般法律，法规和惯例。

•董事的内部职责：

•1、首先，必须认识到再董事和股东之间有一种委托关系

•2、股东们也有权利期望董事会完全为他们的利益而工作，针对公司涉及的任何事情，公司授权听取每个董事不含偏见的提议。

•3、有时候，要求董事完全公正无私是困难的，因为她可能再要讨论或采取行动的事件上有个人利益。

•作为最高管理层的一部分，董事们负责制定企业的目标。

•董事总经理：

具有双重角色，即作为董事会的成员有作为首席执行官。

•作为董事，他参与董事会的活动：

制定政策，决定资本支出等。

•作为首席执行官，她沟通着董事会和其他管理者之间的联系，因而他也承担了监督管理层执行董事会的政策和决策的责任。

•由此，首席执行官通过他的管理队伍，解释并实施董事会所作的决定，并将这些决策再整个组织环节中贯彻执行。

•一个强有力的董事总经理往往支配者董事会，也支配他的管理队伍。

•董事长：

董事会的主席，是由董事会选举的。

•如果是一个大企业，董事长是董事会中最受公众瞩目的成员，因此建立起合适的公众形象，既可以鼓舞信心又能树立个人的自信。

•除非企业实在很小，董事长通常没有执行的权利，因而从处理公司日常事务中脱离出来。

•由于董事总经理所承担的重要职责和他的权威力量，董事长和董事总经理的和谐配合至关重要。

•董事长的任务很繁重，特别是再考虑董事会讨论的事情时，需要为止付出大量的时间。

•董事长和董事总经理之间再很多事情上的协商经常时有益的和有成效的，因为董事长身处问题之外，能够在独立经验的基础上提供没有偏见的建议。

•执行董事和非执行董事：

•大部分的执行董事被选入董事会是受董事总经理的推荐，更准确的说是因为他们的职能专长。

•有时候，公司董事会必须接受有第三方指定的非执行董事。

这样的董事，只是一个顾问性质的职位，能够监督企业的经营。

•一个专家任非执行董事对公司的主要好处或许是，他是完全独立的，因而他的判断力不易被董事总经理或其他执行董事对董事会施加压力所影响。

•董事会和企业民主：

•所有欧洲国家都能感受到的朝向企业民主运动，将越来越可能导致现在董事会的组成产生巨大的变化。

•更受欢迎的体系是所谓的双层董事会，这个主张受到欧共体官方的支持。

•课后练习题：

•1、双层董事的含义，并解释每一层可能的职能。

第四章：

目标和政策

•定义目标：

•为了以最有效的方式利用他们的所有资源，组织必须有特定的目的。

这些目的是企业的目标，即必须实现的最终结果。

•目标是一个企业寻求达到的目的，它们组成企业生存的基本理由。

•目标制定的准确程度，再很大程度上依赖于期望目标实现的时间。

由于未来的不可预测性，试图制定准确的长期目标是不现实的；长期目标必须表述为雄心而不是精确的预测。

制定短期目标能够有较大希望实现，在此基础上才能建立长期目标。

•决此能够追求什么目标的决策受到三个基本因素的影响：

•1、最高层的管理哲学

•2、呈现再最高管理