okr目标考核制度.docx

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okr目标考核制度

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okr目标考核制度

　　篇一：

谷歌绩效考核方式okR

　　一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的okR（全称为“objectivesandkeyResults”，即“目标和关键结果”）制度也逐渐曝光。

作为一种目标管理和绩效管理工具，okR克服了kpi（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。

相对于kpi而言，okR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。

　　目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了okR这朵新花，并且格外茂盛。

okR和kpi两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。

　　传统kpi的管理困境

　　传统kpi在企业运用中往往遇到两个问题：

　　1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。

于是，出现大量考核期末修改kpi甚至弄虚作假的现象，各项kpi都处于达成状态，考核流于形式。

　　2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。

kpi要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。

如：

一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，kpi制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了kpi。

员工为了完成kpi，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。

最终kpi达成了，用户却更讨厌这个产品了。

　　谷歌的okR实践

　　okR全称是objectivesandkeyResults（目标和关键结果），源于intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。

1999年，intel的Vpjohndoerr将okR引入谷歌，并一直沿用至今。

不仅仅是intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用okR系统。

　　谷歌执行okR的基本要求

　　1.最多5个o（目标），每个o最多4个kR（关键结果）。

　　2.60%的o（目标）最初来源于底层。

　　3.所有人都必须根据okR协同，不能出现任何命令。

　　4.一页写完最好，两页是最大限值。

　　5.okR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。

分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。

　　6.争取0.6-0.7的得分。

满分1分并不意味着成功，反而说明o（目标）不具有野心。

0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。

只有在kR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

　　7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。

每个员工都能够获得大家的认可和帮助。

　　okR的四个关键要素

　　1.明确o（目标）。

目标要具有野心，由个人和公司共同选出。

目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。

这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。

　　2.对kR（关键结果（okr目标考核制度））进行可量化的定义。

如：

“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。

　　3.okR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。

在谷歌，okR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的okR记录。

公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。

一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。

　　4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。

季度okR保持一定刚性，年度okR可以不断修正。

谷歌最佳的okR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期okR制定则需要调整。

低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度okR的改进办法。

　　相较于kpi，okR的优势

　　okR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调kR（关键结果）的量化而非o（目标）的量化，并且kR（关键结果）必须服从o（目标），可以将kR（关键结果）看做达成o（目标）的一系列手段。

员工、团队、公司可以在执行过程中更改kR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保kR（关键结果）始终服务于o（目标）。

这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了kpi目标无法制定和测量的问题。

　　与此同时，okR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。

在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。

如果kpi起到了激励员工努力工作的目的，那么okR则进一步保证了员工工作方向的正确。

0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。

　　结束语：

okR虽好，还需慎用

　　okR和kpi的根本目的是不同的。

okR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。

而kpi则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。

kpi类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。

okR

　　篇二：

谷歌内部考核制度okR是怎样的？

　　谷歌内部考核制度okR是怎样的？

　　Rickklau视频资料整理

　　演讲主要内容：

什么是okRs，在谷歌我们是如何实践它的，及如何把它运用到自己的公司。

历史故事：

在google未满一周岁时，作为投资人之一的johndoerr提出了一套称作okRs的组织测评系统。

它最初来自intel，为公司、团队、个人量身定制。

　　在stevenlevy的叙述谷歌发展初期故事的《intheplex》中提到okRs几个重要的点：

　　1.okRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

　　2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。

一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

　　3.每个人的okRs在全公司都是公开透明的。

比如每个人的介绍页里面就放着他们的okRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）

　　johndoerr关于okRs实施的一个例子：

　　o：

为okRs组织测评系统建立一个可实施的模型

　　kRs：

1.按时完成介绍okR的presentation

　　2.完成一个三个月的okRs的案例

　　3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

　　为什么用okRs，好处是？

：

　　1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3.能找到一个衡量过程的指标；4.能让我们集中地为某件事而努力。

　　尤其是刚刚起步的公司，有很多事情挤在一块，必须要找出优先级。

　　其中第2点沟通上的帮助有个例子：

klau曾经负责为youtube建立主页。

他的同事一度希望通过在上传视频，来推广产品。

他们先是查看了klau的okRs，看是否与他http:

//

　　们的想法有契合点，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新okRs里。

　　实施的关键流程：

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

　　个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。

那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。

某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

（比如gmail的例子）

　　沟通的问题：

　　分两种方式。

　　1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。

尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。

因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

　　2.全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的okRs，最终大家一起打分评估。

　　一些基本的要求：

　　1.最多5个o，每个o最多4个kRs。

　　2.百分之六十的o最初来源于底层。

下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

　　3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

　　4.一页写完最好，两页是最大限值了。

　　5.okRs并不是绩效评估的工具。

对个人来说，它起到很好的回顾作用。

能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

　　6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。

如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。

要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。

分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。

　　7.只有在kRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

　　8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。

（事实上okRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

　　okRs的关键：

　　1.每个季度和年度都有okRs，并保持这样一个节奏的。

年度的okRs不是一下就敲定了的。

比如你在12月设了下季度和年度的okRs，往后集中精力在实施季度okRs上，毕竟这是眼前的目标。

而过了一段时间，你可以验证年度okRs是不是正确的，并不断修订它。

年度的okRs是指导性的，并不是约束。

　　2.可量化的

　　3.个人、组、公司层面上均有

　　4.全公司公开

　　5.每个季度都打分

　　两个不同：

　　o和kR的不同：

o要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；kRs能很好的支持o的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

　　个人、组、公司okRs的不同：

个人okRs是你个人展现你将会做什么；组的okRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司okRs是高层对整个公司的展望

　　用到的工具：

　　1.在谷歌site会放每个季度的okRs和分数。

　　2.googlespreadsheet（电子表单），很多人一起评估的时候用。

　　3.如果有人没有展示他的okRs，管理者可以定期发邮件，列出黑名单

　　篇三：

okR

　　“okR”全称为“objectivesandkeyResults”，即“目标和关键结果”。

这种考评制度最初由英特尔首创，而google在成立不到一年时采纳了投资者约翰多尔（johndoerr）的建议、引入了这一制度，并且沿用至今。

　　okR适用于公司、团队以及个人，是一种简便易行的绩效考评方式，而google旗下风投机构googleVentures的合伙人里克克劳（Rickklau）去年曾经对google的okR制度加以讲解。

　　制定okR的基本方法是：

首先，要设定一个“目标”（objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（keyResults），用来帮助自己实现目标。

　　克劳在google负责博客平台blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强blogger的声望”——当时blogger虽然已经规模很大，但人气正在被tumblr等新兴平台蚕食。

针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调blogger十周年庆公关活动、创建官方twitter帐号并定期参与讨论，等等。

　　克劳还表示，google既有年度okR，也有季度okR：

年度okR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整