如何发挥工具的能力.docx

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如何发挥工具的能力

发挥工具的能力

1工具与人类的文明和进步

“愚笨的人即使有工具在手，还是愚笨”，这句话已经流传很久了，我们不妨用一个简单的故事来说明其中的道理。

南辕北辙的故事相信大家都耳熟能详了，说的是战国时代的一个人声称自己的马快、银子多，坐车朝北前往楚国，其实，楚国在南边，他偏向北走，即使他的马再好、跑得再快，可能永远也到不了楚国。

这就是说，有的人即使拥有再好的工具，可能还是达不到目的。

哲学上有个观点是说外因要通过内因起作用，说的就是外部的事物能否发挥作用，以及发挥多大的作用都要取决于行为的主体——也就是使用工具的人。

工具作为一种外部事物，它要通过人来发挥作用。

而人的智力、性情等都是已经成形的，一个愚笨的人不可能因为某个工具的出现而突然变得聪明起来，一个聪明的人也不会因为没有了某个工具而突然变得愚笨。

但是虽然工具不可以立刻把人变得聪明，但在很多情况下，它们可以加速人类文明的进步。

举一个例子，如果1860年的美国没有小马快递（PonyExpress），根本不可能在十天左右的时间内把邮件由东岸送到西岸。

猎枪、渔具、农具和乐器之类的工具及交通工具，对提高人类的工作效率、生活质量及增加个人和国家的财富，起到了巨大的作用。

同一类工具如农具，先进的会比人手快百倍，落后的工具令农夫辛苦之余还赚不到钱。

随着社会的进步，工具的用途更广，最突出的是在培训方面。

在很多领域，工具在培训人才方面总是起着举足轻重的作用。

一个例子就是对飞行员的训练，大部分的飞行员第一次参加飞行培训使用的都是模拟飞行器，这种飞行器能够在地面室内模拟飞机在空中飞行的场景，使培训者有身临其境的感觉。

这样不仅可以减少真实飞行的成本，而且极大降低了飞行的风险。

试想，如果一开始训练飞行员就使用真正的飞机，物质成本暂且不说，一旦操作失误，后果将不堪设想。

随着计算器及资讯科技的发展，工具虽然还不能像人类那样有感情和创造力，但它们除了记忆时间比人长、运算速度比人快外，还可以把专家的分析方法放在其逻辑推理系统中，做出来的分析可以比一般人好。

在智力工作者的环境中，工具并不是用来代替有着高度智慧的智力工作者的，而是用来辅助他们。

在工业时代或之前，工具主要是为了追求效率而设的，但进入智力工作者时代，虽然追求效率这一目的依然存在，但更重要的目的是帮助智力工作者更聪明地决策。

因为工具的使用能使智力工作者更快更及时地获取自己所需要的信息，从而对自己要解决问题的方方面面都会有更加详尽的了解，增加了决策的科学性和有效性，使之看起来更加“聪明”。

要赶超印度、美国软件，中国就必须懂得利用工具，加速学习及帮助自己工作；最重要的是要利用工具去帮助智力团队有纪律地工作而令其智力成果能满足其实体目标（如时间、成本和质量）。

以下数段，指出了工具对软件团队的最重要的四点功用，如果没有了适当工具的辅助，软件团队就像农民没有了农具，发挥不到他们的生产效能，达不到他们想追求的经济效益。

2必需及人为（Essentialvs.Accidental）复杂性的定义

必需复杂性和人为复杂性是截然不同的。

前者是由事件直接而来，是无可避免的；后者则基于事件，由于组织和协调的原因而产生。

我们将以以下例子说明。

前提：

某些重要文件只有总经理审批才可生效。

情形一：

总经理的办公地址和时间十分明确，那么其下属只需选择最适当的方式把文件传送至总经理，以获审批。

情形二：

前提不变，但总经理的办公地址却不确定，可能在上海、北京或广州，由于工作的原因，在各办公地址的时间也不确定。

如果北京的下属只知道总经理今明两天会在广州，却不知道具体的时间安排，如，下午在上海和北京开会，明天上午可能会在天津，下午回到广州。

那么北京的下属会直接把文件发往广州，而文件到达广州后，广州的下属则可能会将其转至上海，而上海的下属则将其发往北京。

这样，由于总经理的时间安排具有不确定性，需其审批的文件则会辗转多次才能到达他手上。

由上述情形可知，通过适当方式，获得总经理的审批才能进行下一步工作，是必需复杂性；由于各种因素的不确定性，如总经理的办公地址或时间安排，使得下属传送文件和总经理审批的效率降低，导致获得审批的过程繁复，这就是人为复杂性。

3实体成果管理的可扩大性

事实上，一件简单的事情缺乏组织有时是会导致天下大乱的。

生活中简单如两个人去野炊烧烤，需要的东西不是由你带就是由我带，通常两人通一两次电话，便可安排妥当，因此是否有一个人在组织，控制烧烤活动物品清单，并不是很重要。

但若10个人去野炊烧烤，每人带一样，比如酱油、饮料、猪肉等，如果没有一个组织者来沟通及控制那张烧烤活动物品清单，10个人要如何沟通呢？

就如一个10角形，10个结点之间都要连线沟通，就有45条线，但由于没有组织者来决定及控制，谁在什么时候带什么或在什么时候改变了主意是不知道的，那么携带一个野炊工具都要耗时耗神无数。

但是如果有一个人组织安排的话，就只需要9条连线就足以办好事情。

由两个人的沟通（很清楚谁与谁已通话及决定了什么）演变到一个10角形的复杂沟通（很难知道谁与谁已经通话，决定了什么，有哪样东西是重复及有哪样东西没有人带），我们可以发现当情况不再简单时，会出现“与大小有关的必需”（如9条沟通线），以及“人为的复杂性”（如什么时候带什么或在什么时候改变了主意）两个问题。

绝大多数人对由数量及人为（accidental）增加的复杂性的意识不够，原因是简单的时候过于简单（如两人通一两次电话）。

一至两个人写软件，通常可以记住及协调两人改过的档案、目录、版本及结构等。

这类似两人每人记两个（自己及对方）电话号码，一般人都会觉得容易，并不觉得需要什么工具来帮忙。

当软件开发团队的人数一天天增加，既然两人团队意识不到什么必需及人为的复杂性，三至四人团队也未必会意识到；但当团队慢慢增至10人，要记住及协调档案、目录、版本及结构等的增加，已经完全不像由两人每人记住两个电话号码到10人每人记住10个电话号码那么简单。

这种复杂性就类似于10人每人记住10个电话号码，但这些电话号码每天都会随意地转换一次。

若该团队增加到100人时，要记住及协调的档案、目录、版本及结构等的复杂性，就会像每人都要记100个电话而这些电话是会在每小时随意地变换一次一样。

我在美国见过一家做交易系统的软件产品公司，有70多个客户用她的同一个产品，却有70多套源编码，每当找到一个共同的毛病（bug），就要改70多套源编码，重复编译及重复测试70多次。

如果一个月仅有一个毛病要修理，浪费的人力和金钱还可以顶得住。

但这类系统每月可有数个、数十个，甚至超过百个毛病及改进要修理和实现，要同时改动70多套源编码会令运作凌乱不堪。

我也曾经在加拿大一家着名银行的IT部门，看到他们即使只作一行简单编码的改变去修理毛病，他们也要花费2周时间来找源编码档案的正确版本。

我也见过一家全球性的银行，其总分类账系统的源编码超过150套，出现共同的毛病或改进，是根本没法放回到全部源编码里去的。

与大小有关的必需及人为的复杂性并不只在软件构形（档案、目录、版本及结构等）里出现，更会在软件测试、复查、效能量度等不同性质的活动和智力成果中出现，令问题倍加严重。

以上所说的与大小有关的必需及人为的复杂性，如果软件团队不懂得利用工具进行辅助，他们起初会面对数倍甚至数十倍的效率损失，如果他们在这个时候停下来（如宣布产品行将引退），不准再加深与大小有关的必需及人为的复杂性，他们损失的主要是其效率，其出错率或许还可以被其客户接受；若他们继续加深与大小有关的必需及人为的复杂性，不论他们怎样小心，出错率很快便会升到不但他们的客户不可接受（如很久以前已修复好的毛病，一个一个地重现），而且他们自己也无法接受的水平，因为他们内部看到的问题会比个别客户看到的大数百倍，甚至数千倍。

4智力成果管理的可扩大性

当我经验还很浅的时候，亲眼看到一些项目经理，当他们的项目扩大时，会议室会被当作办公室，墙上贴满了甘特图，会议室也挤满了项目经理助理。

这样单是每天或每周更新甘特图已经很费力，还要控制活动的可预测性，简直难似登天。

有一次我和一个在美国已有20年项目管理经验的专家顾问一起吃饭，由于当时他的办公室也贴满了甘特图，也有很多项目经理助理在里面忙碌。

我便好奇地问他:

“你的项目活动那么多，你能够预测每一个重要活动的进展吗？

”他回答说他们给每一个期限都加了20%的时间（他把这个叫做Siegelfactor）。

我再问他为什么是20％，而不是5％或35％，他的脸色有点变了，我也就没有再追问下去。

后来我又问了两位经验丰富的高级项目经理，他们也没有给我什么好的答案，只是说那个顾问很有经验，他那么做一定有他的道理。

结果，那个顾问的项目最后超时一倍还没能交出，项目也因此被取消了。

后来，这个项目的报告指出问题并不出在那个顾问的管理方式（如甘特图、项目文件、项目会议等）上，而是出在他对智力成果（如需求的明白程度、设计的准确程度、测试的包括程度等）的管理上。

若干年后我才明白，当项目扩大的时候，由于项目经理在个人的时间、精力以及主要知识上的局限，他需要工具的帮助才可以管理扩大中的项目。

但当时那个项目顾问找来的工具都只是应用在形式上，比如用更大的打印机去打印大幅的甘特图，利用项目图书馆去收集大量的项目文件，还有像论坛那样的项目会议等。

虽然这些都是需要的，但他却不知道要找哪些具体的工具来帮助他管理智力成果，只有那样才可以管理扩大的项目。

在较为简单的情况下，如一个项目经理直接管理八个开发人员，他是较容易从以往和他们工作过的人那里找出对他们的工作能力及承诺的兑现率的记录，即使那个项目经理没有那样聪明，不去找他们以往的历史，他也许可以在会议中凭经验听得出大部分重要的问题或者有别人告诉他问题所在，从而及早解决而增强了活动的可预测性。

但如果情况是80个开发人员，这个项目经理多数连开发人员的名字也不能全部记住，又怎么可能逐一清楚他们的工作能力及承诺的兑现率呢，更不可能有足够时间及脑力在会议中去察觉到大部分重要的问题；由于问题的数量及复杂程度增大（一个问题暗藏着另一个问题），别人也不可能清晰地告诉他问题所在。

在这种情况下，他唯有以实体成果管理常用的层次结构去分组管理；事实上，这往往也是需要的，因为智力成果管理的扩大是包括了实体成果管理的扩大，但扩大了实体成果的管理并不等于扩大了智力成果的管理。

问题在于智力成果管理的可见性远比实体成果低，管理人才也远比实体成果少。

如果项目经理以层次结构去分组管理而没有工具去帮助他查出某些低预测性的智力活动及智力成果的真正进度，而他手下任何一组的经理把问题收藏起来，都可使整个项目延迟或失败。

其实一般真实的战场比以上所述的问题大很多，除非非常幸运，否则一般不容易同时遇到或找到八个小组经理都是有能力去管理智力成果的。

当问题发生，他们有些没有这个能力去察觉；到问题严重了，他们一般却有能力去掩饰。

最妙的是有些小组经理是等着其他小组经理的问题先浮现，因其他小组的问题先浮现，便很有可能影响到整个项目的时间表，自己的小组便可以在不必承认错误的情况下去重做，所以有不少大型的软件项目每周都虚报进度计划，但到交递的前一两天，突然要更多的钱和时间来完成。

在当前的全球软件/IT产业中，智力成果的管理工具是严重缺乏的，大家不懂得去要求这类工具，是前面所述的管理学盲点所致。

简单来说，实体或智力成果管理的扩大都可以分成以下两大类：

（1）垂直扩大（例：

一个1000人的软件项目）

（2）平行扩大（例：

1000个5～20人的软件项目）

我在以上的例子中已谈过垂直扩大的问题。

至于平行扩大，如果有足够的项目经理的话，平行扩大会容易应付得多，因为可以分隔开逐一攻克，这样分隔后，项目也不会一连串地一个影响另一个。

但大多数的企业都有以下两个问题：

（1）项目经理不够，因而一个经理要管数个不同的项目

（2）资源不够，需要共享资源，尤其是那些关键资源

要一个项目经理管数个项目，而这数个项目又要和其他项目共享资源的时候，问题开始与垂直扩大相似。

但一般来说，