企业的调研报告docx.docx

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企业的调研报告

　　调研报告的核心是实事求是地反映和分析客观事实。

一起来看看企业的调研报告，仅供大家参考！

谢谢！

　　一、我国小企业的现状特点

（一）数量种类多样化

　　我国小企业数量众多，截止到2014年11月底，国家工商总局登记的企业数量是1788万户，中小型企业占99.7%，小微企业占97.3%。

小企业已成为国民经济的重要支柱，是经济持续稳定增长的坚实基础。

同时，我国小企业种类复杂多样：

按照所有权划分，小企业性质涵盖了国有企业、集体企业、民营企业、股份公司、外资企业等多种类型，95%以上是非公有经济；按照行业划分，小企业几乎分布于所有的行业类型，而传统工业制造业仍是主导性的行业；按照上市与否划分，小企业以非上市为主，上市企业占比不到1%。

小企业数量和种类的多样性直接导致其内控差异化程度高，也相应加大了监管难度。

（二）治理水平差异化

　　我国小企业所有权属性存在诸多差异，既有所有权和经营权高度统一、所有权结构单一的非上市民营企业，也有所有权和经营权分离或所有权结构多元化的上市企业、股份企业、国有企业、外资企业，这种所有权性质的差异化直接造成我国小企业公司治理水平的两极分化。

　　1．非上市民营企业。

调查问卷统计数据发现，作为小企业中占比最大的民营企业，由于其所有权、经营权和监督权高度统一，有超过78%的民营企业的重大决策是由企业所有者作出的。

企业所有者亲自管理企业，有利于对经营活动进行直接控制，实现快速反应和决策，有效降低经营成本。

但将决策权委任于一人具有很高的风险性，企业因决策失误而遭受损失的机率相对比较大。

随着企业的发展，科技含量提升、资本规模变大、业务多元化、地域分布扩大，企业整体必然会超越原有企业所有者能力、经验和知识所能掌控的范畴，客观上就要求企业所有权与管理权适当分离，引入专业化的管理人才或团队，但这一点往往是小企业在成长过程中容易忽视的。

在所有权和经营合一的民营企业中，企业文化往往是所有者文化，所有者对内控的认识与想法至关重要。

　　2．上市股份企业。

调查问卷统计数据显示，有89%的中小板、创业板和新三板企业的上市股份公司中，其重大决策是由董事会和专业委员会作出的，未上市的股份公司比例虽然略低只有67%，但是仍比其他所有性质类别企业的比例要高，这说明股权多元化能明显促进企业治理结构的完善。

但是，根据《2014中国中小上市公司公司治理50强》的统计显示：

85.2%的中小板企业和80.6%的创业板企业，其公司的实际控制人是单一自然人和家族，90%中小上市公司的“出身”还是民营企业，因此上市中小板和创业板企业，其公司治理的一大特点就是实际控制人起关键作用，实际控制人的行为决定了公司的决策模式和治理风格。

　　因此，中小板、创业板和新三板上市公司亟待从形式上的治理结构合规转变成实质上治理机制有效。

在现场调研期间，我们也发现，当企业实际控制人在遭遇实际管理挫折或其他外部原因打击后，往往通过增加外部独立董事等方式强化自身治理水平，从而为企业带来有利变化。

同非上市民营企业一样，当实际控制人能对企业产生重大影响时，其对内部控制的态度就决定了内部控制的成效。

　　3．国有企业。

调查问卷统计数据显示，在小型国有和集体企业中，其重大决策由董事会及专业委员会作出的占38%的，由总经理办公会作出的占42%，由董事长或总经理作出的占10%。

其中，集体决策总体比例高，这说明地方国有企业对“三重一大”要求的遵循度很高。

但是董事会和总经理办公室决策方式的比例持平，又说明董事会、总经理办公会两者概念在这些企业中的区分度不高，公司治理还有待进一步完善。

国有企业开展内部控制往往源于其所有权人代表（国资委）的要求，并且相对别的企业类别而言，其开展内部控制工作的正式程度普遍较高。

　　4．外资企业。

调查问卷统计数据显示，超过62%的外资企业，其重大决策是由董事会及专业委员会作出的，其中外商独资企业虽然由于其股权集中而造成比例略低于平均水平（58%），但仍高于民营企业的整体水平，这可能与治理意识比较强的外方有关。

在实地调研中，我们发现，通常外方投资人的管理水平相对较高，因而在其影响下，外资企业的整体管理和内控意识普遍较好。

比如，江苏万新光学有限公司在与法方合资后，虽然企业决策主导权属于中方，但是法方会定期通过管理评审方式对企业的经营管理施加影响。

中方股东认为这些建议事实上对企业有用，自然就听从并采纳。

因此，在合资期间，法方通过管理理念的传递，有效地推动了企业管理水平的整体提升。

　　（三）管理非正式化

　　小企业往往处于初创期和成长期。

初创期的主要目标是开拓市场，利润是生命线，企业最关注生存问题。

成长期的主要目标是扩大市场，不进则退，企业最关注发展问题。

在这些阶段中，一方面市场竞争日趋激烈，要求企业的管理模式能实现快速转化，以灵活配合客户需求的变化；另一方面由于小企业资源有限，企业对不能直接与所要达成目标挂钩的管理投入都不太热衷，对管理成本降低的意愿强烈。

因此，与大型企业相比，小企业的管理具有“非正式化”的特征。

　　1．机构简单。

由于规模相对小、业务处理相对简单，小企业整体机构设置简单、管理层级少、决策集中。

调查问卷的数据显示，超过50%小型企业主要以口头或其他非正式沟通方式来传递管理要求。

机构简单使得企业扁平化程度高，内部沟通方便灵活，决策者能迅速全面地掌握信息。

对于大型企业，则需要更正式的沟通方式（如大型企业中有超过70%的业务管理事项均通过完善的制度政策进行约束）来传送信息，才能保持信息质量不在传输过程中损耗。

相比之下，小型企业的快速沟通优势就体现出来。

比如，鱼跃医疗管理层将办公桌搬到生产一线，这样使得管理者能随时发现问题、了解问题并解决问题。

小企业机构设置简单还与人手不足相关，人员兼岗情况普遍，尤其是后台支持职能（财务、行政、管理等）。

在这种情况下，一旦监督不力，职责未分离就会给企业带来一系列风险。

　　2．制度文档少。

企业管理的文档化水平明显与企业规模水平正相关。

在小型企业中，有49%的企业已建立实施了内部管理制度体系，而在大型企业中，这一比例上升到了72%。

同时，有21%的小型企业认为现有管理制度对实际的指导性不高，而在大型企业中，持这个观点的比例仅有8%。

主要原因是小企业发展变化快，经营内容、业务方式和人员相对不固定，工作程序和管理标准也无法完全固化，即使记录下来也可能时效较差。

同时，由于需要快速反应，内部沟通通常以非正式的方法，无法留下完整的文档记录。

　　3．信息化程度低。

调查问卷数据显示，有25%的小型企业未建立运行任何业务信息管理系统（大型企业的比例是3%），小型企业信息化程度相对比较低。

在建立信息系统的小型企业中，覆盖部分业务的企业数与覆盖全部业务的企业数相比，比例是1.41:

1（在大型企业中是0.75:

1），并且信息化应用度最高的仍然是财务管理软件。

这是因为小型企业资源有限，更多着眼于解决眼前急迫的管理问题，希望借助信息化建设及时掌握企业核心业务信息。

　　同时，通过现场调研我们发现，达到一定规模的企业往往会考虑自主开发符合企业需要的系统，而更多的小企业则采用直接购买成熟套装软件或外包简单开发的模式。

此外，许多小企业普遍没有关注到信息系统所带而来的风险。

如富安娜在建立了覆盖产供销全过程的信息系统后，才开始关注信息系统的不相容岗位分离风险。

　　（四）监督机制相对缺失

　　调查问卷数据显示，只有31%的小企业设置了内部审计部门，还不到大型企业的一半。

数据统计发现，随着企业规模上升，内审监督机构在企业中设置的比例也随之上升。

虽然在上市企业中设置内部审计机构的比例高达94%，但一些上市企业反映他们设置内审机构只是为了遵循监管法规的强制要求，是不得已进行的形式上配置，实际上内部审计的职能作用还没有得到充分发挥。

这主要是由于小型企业中存在着大量“三权”统一，当企业所有者或实际控制人认为自己有能力洞悉企业所有的情况时，就不会愿意为额外监督成本而买单。

　　（五）激励机制不够完善

　　小型企业激励机制的作用在于从根本上解决核心管理和技术人员与企业的利益冲突，激发各级人员的积极性和创造性，从而促使其为公司创造更大的价值。

调查问卷数据显示，约50%的企业采用了绩效考评机制，这与我们在现场调研时所了解的情况是一致的。

但是，我们也注意到，小型企业对于核心技术人员，主要采用的还是传统的现金激励方式，而很少采用股权激励之类长期激励机制。

　　（六）信息披露流于形式

　　对于上市的小企业，其信息披露属于法定要求，并且相关法规对披露的内容和形式有明确规定，企业普遍执行程度较高。

但目前内控报告披露出现了千篇一律、流于形式的情况，市场投资人对这些内容关注度越来越低。

对非上市小企业，其信息披露的需求主要来自于外部投资者或者债权人。

因为企业信息主要掌握在公司内部人手中，高度不透明，使得外部利益相关方会因信息不对称风险，而不愿向小企业提供融资等服务，影响了小企业的可持续发展。

　　我们在现场调研中发现，目前小企业和其利益相关方双方都在通过各种方法，为提升信息的透明度而努力。

比如中信银行介绍其通过建设企业管理信息化平台，一方面帮助小企业提供管理支持、强化内控、提升信息披露质量，另一方面也确保了银行能高质量地获取企业信息。

这样，债权债务双方在基本信息上趋于对称后，能建立两方长久的“双赢”合作。

　　二、小企业内控体系建设的基本情况

　　调查问卷统计数据显示：

开展内部控制建设的比例，小型企业（42%）小于大型企业（70%）；未上市企业（46%）小于上市企业（90%）；非国有企业（48%）小于国有企业（55%）；存续时间短的企业小于存续时间长的企业（3年以下企业38%，3-10年42%，10年以上57%）。

总体来说，小企业的内部控制体系建设仍处于起步阶段。

（一）对内部控制的需求

　　目前，“大众创业、万众创新”成为国家经济发展的新引擎，小企业既是其中的重点也是难点，国家对小企业提供了有力的扶持政策。

小企业在求生存、求创新、创效益的同时，也应注重合理合法合规，适时出台小企业内部控制规范是在我国经济发展新常态的宏观环境背景下以协助帮扶小企业发展为目的的政策需求。

　　同时，许多小企业经营混乱，职责不清，经营管理效率低下，企业资产管理、资金管理等重点领域问题频发，甚至在财务报表不能真实反映企业的财务状况和经营成果，会计信息存在不同程度的失真等等情况，因此适时出台相关内部控制规范将有力促进小企业查漏补缺，解决小型企业管理中的诸多困惑成为一种必然。

　　此外，对未来发展预期越好的小企业，一些小型企业，在经历了创业、发展的阶段后，所面临的管理提升问题就更为紧迫，对内控的需求程度越高，部分企业甚至已经自行开展内部控制建设并持续实施内部控制完善。

现场调研发现，企业认为内部控制是企业经营管理的有用工具，对企业而言是必要的。

开展内部控制给企业带来的实际效果包括：

厘清了授权责任、明晰了跨部门职责、增加了其投资者对企业的信心、降低了经营成本。

（二）风险识别

　　小型企业的高成长性特征常伴随着高风险水平，尤其是较为优秀的企业一般都是自主创新型、高科技含量的公司，在将科技成果转换为商品的过程中面临着较大不确定性，使得小型企业的风险特征、风险水平都异于大型企业。

因此，风险识别能力对小型企业来说是至关重要的。

　　通过调研我们发现，小型企业管理者对风险的态度是趋于保守的，他们普遍很在意风险，愿意花钱管理他们所识别出的风险，并持续关注成效。

以园林工程为主业的普邦园林在发展多区域经营后，管理者无法及时掌握各地项目执行状态，企业面临着重大的项目成本控制风险。

因此，董事长作出决策，投入大额资金自主开发信息系统，实现了对每个项目从立项到施工完成的全过程成本跟踪和监控，有效控制了项目成本超支风险。

　　小型企业的风险评估方法相对非正式，较少采用定期（占14%）和系统组织（占18%）的方式，更多地采用不定期（占42%）和业务部门自行评估（占47%）的方式。

在实地调研中，我们发现由