人力资源管理师三级重点材料.docx

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人力资源管理师三级重点材料

第一节工作岗位分析与设计

第一单元工作岗位分析

一、人力资源规则的基本概念

（一）人力资源规则的涵

广义：

是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统一。

狭义：

指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

按期限分类：

长期规则：

五年以上

中期规则：

一至五年

短期计划：

一年及以的计划

（二）人力资源规则的容

1、战略规则：

对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。

2、组织规则：

组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整

3、制度规则：

制度体系的设计、制度化管理

4、人员规则：

对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡

5、费用规则：

人工成本、管理费用的整体规划。

（三）人力资源规划与企业其他规划的关系：

最活跃的规划，起决定作用。

（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：

又被称为人力资源管理活动的纽带

人力资源规划工作流程

工作分析调查表

案例：

某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。

主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。

任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。

应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。

上班时间上午9：

00——12：

00，下午1：

00——5：

30，有时需要加班

假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书

案例：

台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。

这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？

经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。

他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。

从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。

在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。

再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。

这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。

澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。

由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。

显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。

问题:

1、该案例说明了一个什么道理？

工作岗位分析的作用是什么？

该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析，了解岗位的工作条件和任职资格，严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。

作用及程序参考书上

二、工作岗位分析概述

（一）工作岗位分析的概念

是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规的过程。

（二）工作岗位分析的容

（三）工作岗位分析的作用

三、工作岗位分析信息的主要来源

（一）书面资料

（二）任职者的报告：

无法保证信息的客观性和真实性

（三）同事的报告

（四）直接的观察：

提供其他方法所无法提供的信息。

四、岗位规和工作说明书

（一）岗位规

1、岗位规的概念

2、岗位规的容

（1）岗位劳动规则

（2）定员定额标准

（3）岗位培训规

（4）岗位员工规

3、岗位规的结构模式

（1）管理岗位知识能力规

（2）管理岗位培训规

（3）生产岗位技术业务能力规

（4）生产岗位操作规

（二）工作说明书

1、工作说明书的概念

2、工作说明书的分类

（1）岗位工作说明书

（2）部门工作说明书

（3）公司工作说明书

3、工作说明书的容

（三）岗位规与工作说明书的区别

[能力要求]

一、工作岗位分析的程序

（一）准备阶段

1、掌握各种基本数据和资料

2、设计岗位调查方案

3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备

4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成

5、组织工作有关人员学习容及步骤和方法

（二）调查阶段

（三）总结分析阶段

案例分析

C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。

据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。

由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。

在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：

公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20%左右。

问题：

如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？

首先对公司的组织机构进行整理，将各个部门、各个岗位的职责确定下来，在此基础上进行定员。

根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来。

确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定，将富余人员解聘。

案例分析

在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。

那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。

因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。

因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。

显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。

但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。

另外，员工们对这种安排也都十分满意。

问题：

该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？

假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？

•潜在问题是：

会使公司的工作出现一些责任的真空地带，比如有的事情出现了而无人负责，会给公司带来损失。

•对于愿意多做工作的人员，将他们的工作说明书略作修改或另外补充，并确定下来，对多做工作的人员给予相应的报酬及激励措施。

•第一节工作岗位分析与设计

•第二单元工作岗位设计

•一、决定工作岗位存在的前提

•二、工作岗位设计的基本原则

•三、改进岗位设计的基本容

•

（一）岗位工作扩大化与丰富化

•

（二）岗位工作的满负荷

•（三）岗位的工时制度

•（四）劳动环境的优化

•四、改进工作岗位设计的意义

[能力要求]

工作岗位设计的基本方法

（一）传统的方法研究技术

1、方法程序

2、动作研究

（二）现代工效学的方法

（三）其他可以借鉴的方法

IE的基本功能：

规划、设计、评价和创新

第二节企业劳动定员管理

第一单元企业定员人数的核算方法

一、企业定员的基本概念

二、企业定员管理的作用

三、企业定员的原则

（一）以企业生产经营目标为依据

（二）以精简、高效、节约为目标

（三）各类人员的比例关系要协调

（四）要做到人尽其才，人事相宜

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境

（六）企业定员应适时修订

[能力要求]

一、核定用人数量的基本方法

（一）按劳动效率定员

（二）按设备定员

（三）按岗位定员

（四）按比例定员

（五）按组织结构、职责围和业务分工定员

二、企业定员的新方法

（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员

（二）运用概率推断经济合理的医务人员人数

（三）运用排对论确定经济合理的工具保管员人数

（四）零基定员法

第二节企业劳动定员管理

第二单元定员标准编写格式和要求

一、定员标准的概念

二、定员标准的分级分类

三、企业定员标准的容

四、编制定员标准的原则

（一）水平要科学、先进、合理

（二）依据要科学

（三）方法要先进

（四）计算要统一

（五）形式要简化

（六）容要协调

劳动时间统计

制度工日=日历工日—公休工日

制度工时=日历工时—公休工时

公休工日=平均人数X报告期节假日

公休工时=公休工日X制度工作日长度

缺勤工日=平均人数X报告期缺勤日数

缺勤工时=缺勤工日X制度工作日长度

出勤工日=制度工日—缺勤工日

出勤工时=制度工时—缺勤工时

制度实际工时=制度实际工日X制度工作日长度—缺勤工时—停工工时—非生产工时

实际工作工时=制度实际工作工时+加班工时

某企业2003年的销售任务是100万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为10万元/人年，并假定出勤率为100%。

计算该企业销售人员的定员人数

某企业有机器设备100台，需要连续运转。

每台机器分四班看管，每位人看管的定额为3台，员工出勤率为95%，要求计算该企业的定员人数。

某设备需要10个岗位共同操作，该设备需要24小时连续运转。

每个班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制。

假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为1小时，要求计算定员人数。

•1、定员人数=计划期生产任务总量/工人劳动效率X出勤率=100/10X100%=10人

•2、定员人数=需要开动设备的台数X每台设备开动班次/工人看管定额X出勤率=100X4/3X95%=141人

•3、定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/工作班时间—个人需要休息与休息宽放的时间=10X24/8-1=35人

•[能力要求]

•一、定员标准的编写依据

•二、定员标准的总体编排

•三大要素：

•1、概述

•2、标准正文

•3、补充

•三、定员标准的层次划分

•四、定员标准表的格式设计

•1、表的编号

•2、表的接排

•3、表格的画法

•4、表头的项目设计

第三节人力资源管理制度规划

一、制度化管理的基本理论

（一）制度化管理的概念

（二）制度化管理的特征

（三）制度化管理的优点

二、制度规的类型

（一）企业基本制度

（二）管理制度

（三）技术规

（四）业务规

（五）行为规

企业人力资源管理制度的构成

三、企业人力资源管理制度体系的构成

四、企业人力资源管理制度体系的特点

（一）基本职能（五种职能）

（二）体现了体质存