工程项目施工管理实践与总结.docx

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工程项目施工管理实践与总结

工程项目施工管理实践与总结

　　在工程总承包工作中，施工管理是比较难的一个环节，一方面它直接面对的是业主和施工分包商，任何问题的不及时解决都会直接影响到工程施工的进度;另一方面无论是设计滞后还是采购工作的滞后，最终都会把压力最直接地反映在施工现场的进度上。

要做好施工管理就要不断提高自身的施工管理水平，尽可能的在操作上去消除压力的产生或减轻压力。

　　一、项目管理依据

　　1.合同

　　一个工程项目有许多合同，与业主合同、与施工分包商合同、与设备制造商合同、与专利商合同、委托检验合同等等。

其中最重要的是与业主的合同，这是签定其他合同的基础。

因此学习、了解、掌握与业主的合同是项目管理的首要任务，项目部的全体人员都要了解合同，主要成员对合同的主要/重要条款要做到能够熟练掌握和利用。

重点要掌握合同对工期（包括主要工期控制点）与质量的要求、工作范围的划分和交接点情况、变更程序、付款条件、HSE规定、索赔要求等。

要了解工期、中间交接、机械竣工等专用词的定义和含义，要清楚对己方有利和不利的条款，只有了解和掌握了有关合同条款，才能在项目操作过程中运用合同为己方争取应得的利益，减少己方的损失。

　　了解和掌握了与业主的合同，对与分包商的合同也就相对容易了解和掌握了。

　　2.法律、法规、规范规定

　　任何项目的操作都必须在法律、法规的约束下进行，我们除了要了解国家的有关法律、法规外，一定要注意了解和遵守当地的法规，以免在操作项目中引起不必要的麻烦。

　　规范规定是项目管理的重要依据，设计要满足设计规范、施工要满足施工和验收规范是人所共知的。

　　3.公司工作手册

　　通过多年工程总承包的实践，每个工程公司都形成了一套完整的操作体系——公司工作手册，用以指导、规范总承包项目施工管理工作，它含盖了项目施工管理的岗位职责、接口、工作流程等，这是我们进行项目管理的基本依据。

根据公司工作手册，结合项目施工的具体情况，进一步细化为进行项目施工管理操作的作业文件。

　　二、项目施工准备

　　项目施工的准备工作是复杂和烦琐的，涉及到方方面面，因此必须做好策划工作。

　　1.与设计、采购的协调

　　项目施工管理的实质就是对项目施工过程的控制，要做到有效的控制，就必须对项目施工过程有一个清醒的思路，施工中的重大环节要提前做好施工策划。

　　一是要加强与设计方面的联系，及时了解和掌握设计进展、大型设备的有关情况，根据设备的重量、高度、直径、安装位置等数据，尽早考虑大型设备进场可能受到的影响和安装时对施工的影响，根据施工中可能产生的问题，考虑今后施工的顺序。

这里包含两个方面，一方面要根据大型设备安装的需要，提出对设计的建议或请设计考虑安装的需要，以便设计能够更有利于施工。

另一方面根据设计情况，合理安排现场规划和施工计划。

通过与设计的协调，以免造成现场大型设备安装时的困难或因施工考虑不周造成返工，从而避免施工费用的增加和进度的延误。

　　二是加强与采购的协调，及时了解和掌握大型设备、采购周期长的设备和仪表定货情况、到货状态，设备、材料组包情况等。

根据施工策划提出建议，根据协调结果进一步完善施工策划和总体施工计划。

　　2.施工工作包的划分

　　施工工作包的划分是项目施工准备工作的一项重要工作，它是整个项目施工管理的重要基础之一。

在施工管理中，具有如下两个方面的意义：

　　A、它是项目施工进度进行检测的依据。

　　B、它是向业主申请工程进度款和支付分包商工程进度款的依据。

　　施工工作包如果按施工工序划分，理论上是最理想的，因为工作包划分的越细，施工进度越容易检测，通过赢得值获得业主的付款越容易。

可是这种理想的状态在操作上是困难和不现实的，一是工作量巨大难以实现，二是组包人员不可能在前期将所有工序列出。

要做好施工工作包的划分，建议从如下几点着手：

　　根据项目工作内容，考虑今后工程资料交工组卷的需要，首先对工作内容进行分解，列出工作分解结构大项，一个大项对应于一个单位工程;

　　根据大项内容分解成小项，一个小项对应于一个分部工程;

　　将小项继续分解成分项。

分项的分解在工期上考虑以5—7天为佳，最好不超过10天，这样有利于进度的检测;

　　按照各大项在项目施工费用中所占的权重将费用进行分配，然后依次分到小项、分项，形成项目施工工作包;

　　施工工作包报业主批准后就成为进行赢得值管理的基准。

　　通过以上步骤可以看出，这样把单位、分部、分项工程进行工作包的划分，工程资料的组卷有机的结合了起来，既满足了工程的需要，又减少了操作的工作量。

　　3.施工平面的规划

　　虽然在项目施工管理实施规划中都对施工平面有简单描述，但就其实际应用上还需要进一步细化，专门对施工现场各种临时设施进行规划，这既是现场工程施工管理的需要，也是现场安全、文明施工管理的需要。

在进行施工平面规划前，首先要了解施工招标标段的划分情况，确定分包单位数量以及所承担的工作量，其次要了解主要地下管网的走向，平面规划的一个基本原则就是临时设施不能影响永久性工程的施工。

根据总体施工计划各分包商的进场安排，进行施工平面的规划。

施工平面需要考虑的主要内容如下：

　　临时办公区：

主要为承包商办公室、业主办公室（如合同规定）、停车场等;

　　临时施工用电：

包括施工和生活用电，根据估计的用电负荷合理选择临时变压器;

　　现场临时厕所设置：

按承包装置占地面积，一般要考虑3-5个;

　　临时施工用水：

包括施工和生活用水;

　　场区临时排水系统：

包括施工区域雨水排放和生活污水排放;

　　临时施工道路：

除满足日常施工外，还要考虑后续的大件运输和大型施工设备进出;

　　设备及大宗材料的临时卸料场/堆放场：

要考虑足够的场地（特别是在国外）;

　　危险化学品库房、放射源存放（如果有）：

安全位置是考虑的重点;

　　现场材料库房：

可以利用工程库房，施工时优先安排;

　　非标设备制作场：

要考虑一定的制作平台和吊装设备的行走;

　　钢结构/管道预制场：

要考虑足够的场地;

　　防腐预制场：

要尽量考虑在下风处;

　　混凝土搅拌站及沙、石料堆场，水泥库房：

水泥库房要考虑下面的通风和防潮;

　　钢筋加工场：

必须具有雨天可以操作的钢筋棚，钢筋禁止堆放地上;

　　施工单位营地和周转材料堆放场：

要考虑足够的场地和生活污水的排放;

　　宣传标牌设置：

为保证现场安全、文明施工，宣传标牌也应纳入平面规划。

　　4.施工道路、用电、用水的建设

　　施工分包商正式进场前，承包商首先要保证施工道路的畅通，以便施工分包商人、材、机能够顺利进入现场，进行开工前的准备工作。

其次要保证施工用电的到位，根据施工平面规划，提前将临时变电所建好，同时根据用电区域划分，将电送至各区域配电箱。

施工分包商均从指定配电箱接到各自施工点。

最后承包商要把施工用水接通，以保证施工分包商进点后能够迅速进入工程开工。

　　5.施工管理工作交底会

　　施工分包商进入现场后，承包商的首要任务就是要进行施工管理工作交底，召集施工分包商项目经理、施工经理、项目总师、安全经理、质量经理、计划、资料等有关管理人员进行施工管理交底。

在交底会上，承包商要首先介绍对项目施工的管理思路和要求，再将有关的作业文件做出重点介绍，然后将有关作业文件分发给施工分包商。

通过交底，让施工分包商了解承包商的管理思路、操作程序、注意事项，有利于双方的合作。

　　三、项目施工管理

　　项目施工管理涉及到现场施工的各个方面，归纳起来可分为施工计划管理、施工质量管理、施工费用管理、施工安全和文明管理、资料和信息管理、现场材料和库房管理、沟通和协调管理、现场行政和合同管理八大类。

在这八大类工作中，施工计划管理、施工质量管理、沟通和协调管理是施工管理的几个重要环节。

　　1.施工计划管理

　　施工计划管理是项目施工管理的一个重要职能，承包商现场施工管理人员应该了解施工计划，对项目计划的实施都负有责任，这是必须要强调的一个观点，也是进行内部人员考核的一个重要依据。

施工计划管理的一个重要的核心内容是施工的进度计划管理，但不能把施工进度计划管理等同于施工计划管理。

（1）计划的编制与实施

　　总承包工程施工进度采用四级计划管理：

第一级：

项目总体计划;第二级：

项目施工总体计划;第三级：

项目施工三月滚动计划;第四级：

项目施工三周滚动计划。

　　在计划编制的过程中，一个基本的原则是上一级计划作为下一级计划的编制依据，编制或修改计划时，必须考虑的重要因素是资源的配置。

在项目的操作上，可以把三月滚动计划作为资源配置的依据，要求施工单位根据计划提前做好资源的调配，报三月滚动计划的同时必须有资源安排计划，三周滚动计划作为实施的依据，要求计划工程师每天检查并汇报结果。

　　施工总体计划经业主批准后下发给施工单位，由施工单位据此做三月滚动计划上报承包商。

承包商对施工单位上报的三月滚动计划进行综合和调整后，正式下发三月滚动计划，作为施工单位编制三周滚动计划的依据。

正常情况下，一周一次生产调度会检查周计划完成情况，在月末的调度会上除对上周计划检查外，总结本月计划完成情况，根据总体施工计划、现场实际情况、设计、采购情况，提出下月的主要目标计划，要求施工单位提前做好施工准备，并据此调整下月的三月滚动计划和三周滚动计划。

开车前的收尾阶段，可以采用每天一次调度会，将所有尾工列出进行逐日消号;在计划执行过程中，重点掌握三个原则，其一是计划的严肃性，其二是计划的动态性，其三是计划的强制性，也就是采用必要的处罚和奖励手段来保证计划的实施。

可采用四个步骤，计划、实施、检查、纠偏。

（2）施工计划的调整

　　进行项目的施工计划管理，始终有一个关注重点，就是关键线路。

但是在计划的实施过程中，仅关注关键线路是不够的，按照工序逻辑关系，同时还要关注2～3条次关键线路。

在计划执行过程中，大家都知道施工进度计划的管理是一种动态管理的过程，一成不变的计划（即静态计划）只是一种理想的状态，项目是一个复杂的系统工程，由许多子系统组成，从设计、采购、施工、开车四大子系统到每个工号之间的各个子系统之间相互制约的各种关系的影响，使得在整个项目操作过程中，关键线路随时可能发生改变。

这是由于施工中次关键线路与关键线路之间相比较，只有有限的浮时时间造成的结果。

任何关键线路的改变都会引起对总体计划的调整，而每次对总体计划的调整，我们都必须关注新的关键线路和次关键线路，从而理顺施工中的重点，采取一定的措施，保证每次的调整都要符合合同工期的要求。

　　在计划调整过程中，需要强调的是必须根据现场实际情况，首先考虑在现有资源的情况下能否利用调整浮时时差达到要求，如果在总工期保证的前提下通过调整相关工序的时差能够做到，就不要一味的要求施工单位增加人力、物力、机具等资源。

作为施工管理者应该建立两个基本概念，就是资源的有限性和任何施工资源的投入都会引起施工费用的增加。

这也是体现总包商施工管理水平的一个方面。

　　2.施工质量管理

　　施工质量管理是项目施工管理的另一个重要职能，承包商现场施工管理人员必须了解项目实施的施工质量目标，掌握施工质量控制程序，对项目质量目标的实现负有责任。

　　在项目施工质量管理的操作上，首先要注意保证质量管理体系的运行正常，其次按项目有关的执行文件《施工质量管理规定》进行，按照施工质量控制程序严格施工质量管理。

在施工管理具体操作上，可采取“三、二、二”措施（三阶段控制、二份报告、二个交底）：

（1）施工质量采用三阶段控制

　　其一，对施工质量的前期控制。

其二，在施工过程中的控制。

其三为施工后的检验。

另外，在施工质量控制中要严格三检制度和土建、安装单位工序交接制度。

（2）施工质量专题报告

　　正常情况下，对施