房地产行业管理暂行办法.docx

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房地产行业管理暂行办法

房地产行业管理暂行办法

深圳市XX有限公司

房地产业管理暂行办法

第一章总则

第一条根据XX集团（以下简称“集团”）房地产业发展战略目标和管理架构体系，为做到专业化管理，规范运行流程，提升产业品牌效应和提升产业经营质量，结合集团产业整合后的实际运行情况，修订本暂行办法。

第二条本办法旨在明确现阶段集团房地产行业的管控模式、组织架构、管理流程、过程风险控制等，规范内容涵盖项目立项、设计、工程建设、成本控制、营销、竣工验收、结算、入伙办证、质量回访等开发全过程和相关人事与考核管理。

第三条本办法适用于集团房地产开发管理中心直接管理的所有项目部（公司）的房地产开发业务。

其他各单位、各产业可参照制定相应办法，重点是提升经营管理质量，增加企业经济效益。

第二章管理机构、原则及职责

第四条集团对房地产开发产业实行“三级管理”体制，即集团、房地产开发管理中心和项目部（公司）。

其中：

集团是房地产业的投资决策和管理主体；房地产开发管理中心是集团房地产业的专业化管理与督导主体；项目部（公司）是房地产项目开发全过程的运营与执行主体。

第五条房地产开发管理中心体现对房地产业实行专业化管理与督导的职能，设置房地产管理部、工程技术部、营销管理部等专业部门，履行专业管理与督导职责。

（取消原房产开发部设置）

第六条集团房地产业管理的总体原则：

（一）以集团法人主体作为房地产业独一投资和管理主体，充分发挥集团国家一级房地产综合开发资源优势和规模与品牌优势，实行统一管理与专业化管理相结合的原则；

（二）根据集团房地产项目法人注册分散的状态，实行产权管理

与经营权管理相分离的原则，房地产开发管理中心为非实体机构，项目部（对项目投资地设项目法人公司，对内分片区或项目设项目部）为集团事业部；

（三）根据集团作为房产项目投资决策和管理主体的基本架构，实行项目开发建设，资金管理，成本控制相统一的原则；

（四）根据XX文件规定实行重要事项集团审议制、一般事项房地产开发管理中心会议评审制和执行团队首长负责制的原则。

第七条XX集团对房地产业管理的主要职能：

（一）通过集团房地产业管理领导小组、集团联席会议或董事会、股东会行使对项目主体资格的评审核准职能及确认权；行使对项目总体开发方案的评审及确定项目立项审批、核准权；行使对房地产开发管理中心依规定需呈报送审的资金筹划方案、成本控制方案、招投标方案、机构与中心中高层人员配置方案等的评审、核准权；根据产权

（三）依据经核准的《项目开发执行方案》，具体负责项目规划（建筑）设计和营销策划，依规定程序报批，经核准后组织实施；

（四）拟订月、季、年度开发计划和资金收支计划，并按规定程序报批、核准后实施；

（五）承担项目建造与营销成本控制目标责任，接受目标责任专项考核奖惩；

（六）负责项目现场管理和组织协调工作，并对项目的形象进度、质量、安全、文明施工承担相应管理责任；

（七）负责授权范围内的文件、合同、协议、财务签字；

（八）按集团规定，负责项目部（公司）人员的具体使用、考勤、考核和奖惩。

第三章项目开发各阶段管理流程控制

第一节立项管理

第十条集团房地产项目的获取遵循低成本进入原则，综合考虑拟投资项目地区域市场、软硬环境、项目开发周期和综合收益、开发模式和资金筹划等因素，由房地产开发管理中心负责调研并编制项目拓展调研可行性分析报告和项目总体开发方案，按规定程序履行立项。

第十一条项目拓展调研可行性分析报告的编制、评审、批准、立项、执行：

（一）房地产开发管理中心需对意向项目进行细致的市场调研、分析、论证，必要时可请中介作前期顾问策划服务，在此基础上编制《项目拓展调研可行性分析报告》和项目总体开发方案。

分析报告和总体开发方案的评审、核准依XX文件规定执行。

（二）《项目拓展调研可行性分析报告》的编制内容：

1、地块基础资料、周边自然条件及当地市场、法规、政策、经济等环境；

2、投资方背景、投资（合作）方式及条件；

3、市场分析、项目分析、项目定位、产品定位、概念性规划设计方案；

4、项目投资效益分析——项目投资估算及效益、风险分析，包括地价及地价利息、前期工作费用、建造费用、营销费用、管理费、财务费、税务等综合投资成本和销售收入、税费、利润以及投资效益指标分析；

5、项目投资资金筹措计划和现金收支计划；

6、投资风险评估及其对策；

7、项目综合评价意见。

（三）拟投资项目在立项评审同时，还应提交《项目总体开发（初步）方案》，具体见XX号文规定。

（四）拟投资项目依规定程序被核准后，由集团成本控制中心审议项目经济效益分析和拟投资估算测算表，提出初审成本考核目标意见，通过后，由集团综合经营目标考核小组确认，由集团公司行文下达项目立项通知书并附项目投资效益分析测算一览表。

（五）项目立项后，由房地产开发管理中心组建项目部或划归至现有项目部（公司）管理，并拟定项目团队人员方案，事前报集团备案，拟定方案中涉及员工岗位级别确认的，按集团有关规定办理。

并由房地产开发管理中心向其项目部（公司）做全面事务交接和《项目总体开发方案》交底。

第十二条项目立项后，如果投资（合作）条件或招标条件等发生重大变化，可能对项目实施构成影响，房地产开发管理中心应及时向集团书面报告，并由集团专业领导小组评审提出后续实施建议，提交联席会议决定。

第二节规划（建筑）设计管理

第十三条规划（建筑）设计方案遵循项目在满足功能需要的前提下，充分考虑节能减排、生态环保等因素，进行经济分析，运用限额设计、价值工程等方法进行设计比选，实现建设项目全生命周期成本最优的原则。

由房地产开发管理中心根据集团立项批复文件明确的项目预售均价和单位综合成本控制指标，组织规划（建筑）设计单位和前期顾问策划单位共同实施，相关方案及概算按规定程序呈报评审、核准。

第十四条规划（建筑）设计单位招标原则：

规划（建筑）设计单位的选择应由项目部（公司）负责，通过招标评选方式择优确定，并在其设计招标书中明确限额、限价经济指标，作为评标的重要条件之一。

项目方案设计单位的选择由房地产开发管理中心负责，原则是概规方案选择深圳等一线发达地区的，施工图设计单位原则选择当地的。

第十五条项目规划（建筑）设计方案和设计概算书的编制与初审：

项目规划（建筑）设计方案要求由设计单位根据项目的经济控制指标、市场与项目分析、项目定位、产品定位等进行细化设计，打造符合市场需要的适销对路的产品，同时要求设计单位提交方案设计概算书，一并提交规划（建筑）设计方案评审会议。

方案由项目部初审、房地产开发管理中心专业小组复核后报房地产开发中心。

第十六条规划（建筑）设计方案（含扩初设计）的复审、确认：

集团房地产开发管理中心专业会议对项目规划（建筑）设计方案和设计概算书进行评审，形成评审意见，通过后提交房地产开发管理中心全会初审。

中心全会初审通过后提交当地政府审核与核准。

政府部门提出的重大修改，应提交中心全会复审。

设计概算应小于项目投资估算，若高于估算时，应提交集团成本控制中心评审后呈报集团年度综合经营目标考核领导小组审核确认，或调整设计方案。

第十七条施工图设计：

（一）在项目建筑方案（含扩初）设计及其概算表符合经济控制指标要求的前提下，方可要求设计单位进行施工图设计，同时要提交施工图预算书（可由项目部委托中介编制），经房地产开发管理中心初核后，提交集团成本（投资）控制中心审核，并进行项目综合成本控制指标核算，通过后提交集团综合经营目标考核小组审核、批准。

（二）项目成本考核指标调控的基本原则是：

经济指标的控制原则是项目投资估算>设计概算>施工图预算。

如经济控制指标超过项目立项批准时确认的指标5%以上时，应要求设计单位作设计修改调整。

第十八条设计监理（咨询）：

（一）施工图设计完成后，项目部可委托有实力及政府认可的设计监理（咨询）单位对设计图的技术性和经济性进行审查，并提出设计监理（咨询）意见书。

（二）根据设计监理（咨询）意见书，项目部应组织工程技术、合同预算人员会同设计人员、营销策划人员、监理人员或施工人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、经济性等进行交底会审，提出书面评审意见（房地产开发管理中心专业小组成员参加），督促设计单位进行设计调整和优化，避免设计失误和设计浪费。

第三节施工合约管理

第十九条工程项目施工作业单位的选择原则上应采取招标方式确定。

其中，主体施工单位的选择必须采取公开或邀请招标方式进行，其招标方案由项目部（公司）编制，事前报房地产开发管理中心和集团招投标管理小组备案。

第二十条施工合同造价不得暂定，必须是先定合同价（特殊情况下经批准后可先谈定定价和付款及结算原则），和签订施工合同后，施工单位方可进场开工。

施工图标准预算（总价或单位单价）经集团成本（投资）控制中心评审确认后，提供给项目部（公司）作为造价参考（可为合同价上限）。

具体由项目部（公司）根据项目所在地的市场行情、施工条件、合同工期、付款条件、竣工结算等条件进行合同条件谈判，包括确定合同价。

合同价根据施工条件，可采用总价或单价包干方式确定。

第二十一条为提高办事效率和规范操作，房地产开发管理中心组织编制单项、零星工程施工合同格式化范本，编制设计、中介服务的招标书、合同书格式化范本。

格式化范本经房管中心审议后报集团监察室及合同评审小组审核批准，并备案。

所有各项目部一律采用格式化范本招标书和合同书。

第二十二条合同签订与审批。

合同签订前，项目部要组织内部评审，合同条款必须概念清晰，明确任务范围、工期、合同造价、承包方式、结算与付款方式、人工费与材料差价调整原则、造价降点系数、大宗设备、材料采供范围及方式和工期、质量、安全奖罚等。

施工合同授权项目部（公司）产权代表人签字并负责。

凡集团提出合同条款修改意见的，项目部必须修改，合同生效前备案。

第四节施工过程管理

第二十三条项目开工前，项目部（公司）必须要求施工单位提交大型工程《施工组织设计》，小型工程《施工方案》，经项目部（公司）、监理方审核批准后实施。

大型工程《施工组织设计》应满足项目部（公司）的《项目开发执行方案》要求。

第二十四条项目工期一经确认，原则上不得延后，并纳入集团对项目形象进度的考核。

若因施工组织、甲供材料、设备采购、重大设计修改、地质变化、自然灾害等不可预见的客观原因造成工期无法按计划执行的，项目部必须及时调整工期计划、界定责任。

同时报告房地产开发管理中心，房管中心审核后报告集团年度综合经营目标考核领导小组专业评审后，经集团主要领导批准后调整。

第二十五条施工中设计变更和现场签证由项目部确定，必须列清事由、工程实物量及其造价变化量。

现场签证单由房地产开发管理中心统一设计印制。

现场签证签字确认人员除监理外，项目部必须经工程技术、预结算部门和领导层共同签认有效。

第二十六条现场签证必须遵循及时、会签的原则，在事后七个工作日内办理完毕，严禁事后补签。

每个项目的签证实行统一编号，并由项目部（公司）按季编制动态成本控制表，附相关设计变更及签证资料和成本变动原因分析报告，报房地产开发管理中心备案（须经工程技术、成本口审核）。

以上备案资料作为竣工时的结算依据，但事后的补签证和涂改后的签证及复印件不得作为竣工结算依据。

第二十七条凡实行总价包干的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证；实行单价包干的项目，结算时不调整单价。

第二十八条因业主要求或设计不当，确实需要变更设计的，经项目部（公司）与设计单位、监理公司商议后办理，事前报房地产开发管理中心作技术备案（每事项增加投资5万元以上）。

第二十九条项目工程正式开工后，房地产开发管理中心工程技术部门，建立和执行对工程重点部位和不定期的技术、质量、进度、安全、文明施工的督查、考评制度，全中心通报。

第三十条项目工程款的支付实行计划审批制，具体审批程序执行财务管理有关制度。

项目的会计、工程、合约部门应建立项目工程款支付台