大型公共建筑施工总承包成本管理与.docx

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大型公共建筑施工总承包成本管理与

5现场管理

5.1大型公共建筑施工总承包成本管理

随着施工项目管理在建筑企业中推广普及，施工项目和建筑企业分别成为企业成本中和利润中心的低位已成共识，在日益激烈的建筑市场竞争形势下，建筑企业要生存与发展，加强施工项目成本管理时期重要手段之一，因为在施工项目的合同价格确定后，只有降低施工项目成本，企业才有可能获得预期和超额利润，因此加强施工项目成本管理模式研究，对提高施工项目管理的绩效具有重要意义。

施工项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作。

项目成本管理是以不断降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

随着市场经济的发展，企业的生产力水平和成本状况已成为衡量企业管理水平和竞争能力的主要标志。

加强内部管理、降低成本，提高企业竞争力已经是人们的共识。

对于大型公共建筑工程的总承包成本管理，除了要遵循普通工程的成本管理原则成立成本管理体系外，还要结合大型公建工程自身的特点，明确项目总承包成本管理的任务与内容，从而实现预定的成本管理目标。

5.1.1资金筹措与运用

工程项目实施过程中，必须拥有一定的资金，才有保证

项目施工的顺利进行，尤其四大型公共建筑工程量大、工期紧、资金需要量大、时间集中，因此，香米总承包方必须合理筹措资金，及时组织资金供应，节约、合理使用资金，提高资金利用效果，从而降低资金成本。

1.资金筹措

①使用公司自有资金。

②按项目合同（活施工协议）规定向业主收取的工程预付备料款、一般按本工程年度计划施工产值25％计取。

③按项目合同（或施工协议）规定向业主收取的月前进度款（含其他单独结算的款项），每月8日收取月前完成的工程款。

④通过银行贷款或其他方式融资。

2.编制资金的流动计划

筹集项目的资金，首先要知道究竟需要多少资金和什么时候投入这些资金，因此，需要编制资金流动计划表，并用图形表示。

此计划的编制通常以年度分季度或季度分月单位计算资金资金投流动量，并要先编制资金投入计划和资金回收计划，然后将其综合，即可形成资金流动计划，通过计划的编制，合理安排资金的筹措。

①编制资金投入计划

此计划的编制应根据年度、季度、月度工程进度计划和控制估算，按各项费用投入的时间分项进行计算。

其中投入

资金分为如下几类：

a.设备费；

b.材料费；

c.人工费；

d.大中型机械费

e.其他费用：

包括管理费、财务费用、税金、保险费、劳保建材基金、其他等。

②编制资金流动计划

将资金投入计划和资金回收计划综合起来，即可形成流动计划，当资金回收与投入的差额为负数时，该值即为短缺而应投入的资金。

从月差额的累计指找出最大的短缺负数数字，即为资金最大缺口。

根据资金缺口，合理安排筹资渠道，保证施工生产与需要。

3.资金运用

①工程总承包中的资金的运动过程

工程总承包的紫晶运动大体经历以下几个过程：

a.资金筹集过程：

通过各种渠道筹集资金，形成储备资金，实际工作中应充分利用分包商的垫资，适当占用设备、材料供应商的货款。

b.生产过程：

利用储备资金采购设备、材料、支付人工费、机械费、管理费，使工程得以建成。

c.结算过程：

将结算的资金一部分偿还贷款、人工、机

械费，一部分上缴税费、管理费;一部分偿还货贷款，一部分形成利润。

在工程总承包中，一方面要筹措到足够周中使用的资金，另一方面还要合理地运用资金。

因为资金运用不合理就要增加财务费用，也要增大资金成本。

资金成本增大，就意味着工程总承包方利润的减少。

②合理运用资金

针对资金运动过程，进行认真研究，采取对策，以求得最好的资金效益。

在资金筹集过程中，一般采取根据项目施工协议规定向业主收取的按年度计划施工产值的25％预付工程备料款，形成的储备资金，有总承包统一掌握，控制使用。

在生产过程中，充分利用分包商垫资适当占用设备、材料供应上的货款，采取在设备和建材的订货招标时，严格规定了原则上不付预付款或尽可能少付，作为招投标一个条件：

对主要的设备、材料采取有总承包统一采购，组织供货到现场、采取延期付款的方法，即货供到现场验收合格后先付一部分，待工程进度款回收之后再付一部分，每月滚动的办法，家工订货全部供齐付款是予留5％保证金，一般半年甚至更长时间才付清。

因而大大降低资金占用量。

人工费也同样先付生活费和一部分工资。

带每年年终结算时再付清。

对内付分包商的月度工程进度款支付，采取业

主审批多少、拨付多少，为防止总承包工程资金被挪用，对内部分包公司，采取按业主审批的月度工程进度款的35％～40％拨付给内部分包公司，作为管理费、人工、机械费个零星辅助材料等开支，以及上缴税费。

留60％名义上仍由内部各分包公司所有，但由总承包控制支付总包统一采购的、供给各分包公司的设备与材料货款。

在结算和回收过程中，抓紧及时工程结算和回收资金是资金管理的重要一环，首先施工生产部门要抓紧按计划要求施工，工程质量要一次达标，及时组织报验，位经营部门结算创造前提条件。

另一方面，总包经营部门一定要配备素质较高的结算班子，能够及时提出预算申报表资料和认定工作。

才有可能使资金投入和支出（回收），形成良性循环，以提高资金的利用率。

总之，要更具工程具体情况，对资金运动的每一过程进行动态控制，采取相应的对策，以求尽量降低资金成本。

实践证明，上述管理措施十分有效，可以充分保证资金供应，使得工程能够顺利按计划进行。

5.1.2成本管理

大型公共建筑工程的特点，决定了总承包成本管理具有自身内在的特点。

1.项目总承包成本管理应遵循的原则

①领导者推动原则

企业的领导者是企业成本的负责人，也必然是工程项目施工成本的负责人。

领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标，组织项目施工成本管理体系的简历和保持。

②以人为本，全员参与的原则

对大型公共建筑工程而言，项目施工成本管理工作是一项系统工程，施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、计划管理等一系列管理工作都关联到施工成本，因此，项目施工成本管理必须以人为本，人气也全体人员共同参与。

③目标分解，责任明确的原则

项目施工成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，二这些指标的完成是通过各级各个岗位的工作实现的。

位实现施工项目的目标成本，就必须明确各级岗位的成本目标和责任，也就必须进行指标分解。

这样吧目标落实到每一个人，可以通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

④管理层次和管理内容一致性原则

项目施工成本管理可以划分为公司管理、项目管理、岗位管理三个层次，这是项目施工成本管理的客观要求，有利于分清责任、更有效的发挥各级、各类人员参与项目施工成本管理的积极性。

各个管理层次的职责各不相同，但相互之间是相互联系、相互制约的关系。

其中，岗位管理层次是项目成本管理的基础，项目管理层次是项目施工成本管理的主

体，公司管理层次是项目成本管理的龙头。

⑤项目施工成本管理的动态性、及时性、准确地提供成本核算信息，不断为上级部门或项目承包部进行项目成本管理提供科学的决策依据。

⑥过程控制盒系统控制的原则

项目施工成本是施工的各个环节的资源消耗形成的，同时成本形成的每一个过程又是与其他互相关联的，所以项目施工成本管理要遵循过程控制和系统控制的原则。

2.项目总承包施工成本管理流程

明确成本管理的原则后，应该建立符合大型工程特点和要求的成本管理体系，按照科学的流程去进行成本管理。

图5——1为项目总承包施工成本管理的流程图。

3.项目总承包成本管理的任务与基本内容

①成本管理的任务

项目总承包成本管理的任务简单可以概括为：

意识宏观管理与控制：

二是微观管理与核算。

前者是围绕总承包的工程的总造价，实时动态成本管理与控制，在总承包造价不能突破的前提下，控制管理费用开支，尽可能做到更多的盈余。

后者是针对具体分包施工项目，实行全面成本核算，力争减少成本支出，达到经济效益最大化。

②成本管理的基本内容

根据大型公共建筑的工程特点，项目总承包成本管理的

基本内容主要有以下三项：

a.控制各分包项目工程造价

b.总包统一采购的材料与机电设备价格的控制

c.总包管理与服务费的成本核算

（57页图5-1项目总承包施工成本管理流程图）

4.项目总承包成本管理的途径

依据与业主签订的施工合同或协议中施工总承包的工程范围以及工程造价玉结算有关的条款、规定，将整个工程造价的各项费用分阶段进行分解，掌握经济收入全貌，进行客观成本控制，具体实施作法如下：

①项目总承包成本管理途径

根据前面讲到的大型公共建筑的特点：

一个单位划分若干区段组织总包内部若干二级公司分包，实行区域全面负责制，将上述整个工程造价的各项费用阶段分解后再按区段进行再分解。

以此作为总包与内部分包签订分包合同的依据，尽可能做到一次包死，不可预见包干系数总包应予留50％作为各区段发生意外费用调节使用，签约时应将总包与业主签订的有关造价和结算条款同样分解到各工段各阶段，以避免分包合同与总包合同脱节，使总价失去控制。

②总包直接对外分包项目工程造价的控制

专业性比较强的精装修与机电项目需要对外分包时，采取社会公开招标方式择优选择分包商，应根据总包合同与对

外分包项目有关工程造价的规定、承诺、编制招标书与标底，必须标明造价构成要求，采取竞争费率，一定要一次包死，不留活口。

做标底是依据上面讲到的阶段分解之后必须对分包项工程进行再分解，在竞争费率方面要有一定的指标加以控制。

③总包统一采购的材料与机电设备价格的控制

总包统一采购的材料和机电设备（简称乙供材料），一律采取社会公开招标方式、比质、比价、比服务择优选择供应商，尽可能邀请生产厂商参与，并与厂家直销单位签订合同，避免中间环节而提高价格以及供货质量，供货时间售后服务而出现问题是给解决带来困难，其价格必须根据与业主签订的合同规定的材料单价范围内进行控制，由于设计与业主对材质有特殊要求市场价高于预算价时应事先与业主办理调价确认手续，精装修建材及机电产品等主要材料，采取市场价结算的全部或部分，招标时应请业主、监理、设计参加评标与定标，共同选择供应商，并办理价格确认手续，作为议标或结算的依据。

④总包管理与服务费的成本核算

总承包部的总包管理费与服务费的成本核算应该根据预计总收入设计总支出，特别要注意总承包部机构设置应该依据大型工程规模大小、工期长短、力求精干、定职定岗，提高工作效率以减少固定性支出；办公费、业务招待费、差

旅交通费等应采取年度核定、部门承包、节约提奖的办法以控制支出；一切费用支出一定要一支出计划为依据；经营财务部门要建立分类费用和部门费用开支台账，为经济活动分析，为年终考核提供依据，为领导动态管理提供信息。

5.2大型公共建筑施工总承包现场管理

施工总承包现场管理是施工总承包管理的重要内容之一，尤其对大型公共建筑工程来说，直接体现课企业的综合管理素质。

只有施工现场的综合管理水平达到规范化、科学化、标准化，才能真正的提高工程管理水平，才能树立良好的企业形象。

5.2.1施工总平面管理

施工总平面管理作为施工现场管理的重要组成部分，除要依据现行的各项法规外，对具体工程而言，施组总平面布置图是施工总平面管理的主要依据。

因此，施工总平面管理的主要任务有时对施组总平面布置图的具体贯彻与落实。

1.现场布置

①现场临时设施的布置

施工现场的临时设施包括临时性的生产设施和生活设施，以及临时供水、供电、供热、临时通讯等设施。

施工现场临时设施的安排原则是：

a.尽量利用施工现场或附近的现有设施（包括要拆迁，

但可暂时利用的建筑物）。

b.须修建的临时设施，应充分利用旧材料，尽可能用移动式或容易拆装的建筑，以便重复使用。

c.临时设施的布置，应方便生产和生活，不得占据在建工程的位置，与施工的建筑物之间或邻设房屋之间要保持安全和消防间距，并考虑总包和分包单位的需要，施工区域生活区要有明确划分。

临设房屋尚需报当地政府规划部门审批后方可修建。

②现场材料平