企业单位里的关键角色分工.docx

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企业单位里的关键角色分工

在接触很多企业的过程中，发现很多企业家都困惑于这样一个问题：

为什么公司非常重视

组织管理和人力资源工作，人力资源部门也算比较努力，但组织管理和人力资源工作就是

不见起色？

这其实是个普遍性问题。

一般企业会把“矛头”指向人力资源部门。

经常可以看到的现象

就是，HR部门的负责人走马灯似的换个不停。

但问题依旧没有解决，最终企业发现年初说的要建立公司组织和人力资源管理体系，最后

却花了几年，也没有建立起来，而且老是回到原点。

根本原因，其实是企业犯了简单主义的错误，或者说是没有认识到企业组织管理和人力资源管理工作的系统性。

这种系统性，包括

1.老板、HR、业务部门负责人、财务四个角色在人力资源管理工作中的价值和分工是什

么；

2.企业的组织和人力资源管理体系应该包括哪些内容，这些内容之间什么关系；

3.人力资源管理体系究竟包括哪些内容；

4.企业文化和战略目标是否明确，人力资源体系的方向是什么；

接下来我们就逐一分析。

组建组织和人才管理的关键角色

老板、HR负责人、业务部门负责人、财务负责人是组织和人才管理的关键角色。

任何企

业的组织和人才管理工作，都需要从四大角色的角度，审视这个困扰大家已久的问题。

只有从这个视角去审视人力资源工作，才可能找到破解上述难题的对策。

现在各种工作都说是一把手工程。

其实，组织和人力资源工作才是不折不扣的一把手工

程。

一把手对于人力资源工作的认知，包括他的时间和精力的投入，对于提高整个公司的人力

资源管理水平来说至关重要。

看看大家广为流传的任正非系列讲话，几乎每一篇，都有至少1/3的篇幅在谈组织和人才。

根据经典组织管理理论，最高权力者的短板也会成为组织的最高标准，所以如果老板人力资源管理水平很差，那么公司在这方面的水平最高也就只是老板的水平。

但是很多企业老板在组织和人才管理工作上却普遍做的不尽如人意。

究其原因：

首先，因为人力资源作为生产力要素，它的特征在于周期长，影响因素多，非线性、价值回报很难计算等等。

决不像弄个配方和买台设备，或者拿下大单，是非常容易衡量价值的。

结果就是国内多数企业老板对人力资源工作没有耐心，虽然内心也渴望建立组织和人才管理体系，但因为看不到短期立竿见影的汇报，导致不认可在人力资源工作上投入时间和精力。

同时，老板们也因为各种原因，确实不得不将自己的时间和精力优先投入在营销、客户或者技术研发方面。

最终导致老板们对组织和人才管理工作支持力度不够，最后做不好也就非常正常了。

其次，因为国内缺乏系统的商业化教育体系，很多老板其实是不具备完整的组织和人才管理知识体系的。

人们对自己不擅长的领域，总是本能排斥的。

因此，老板的最明显的特征就是不肯在人力资源工作上花时间，甚至没有沟通的耐心

通常老板们是这样的，认为来了个HR负责人就把一切人相关的事情都甩给他（她），自己就可以高枕无忧去干擅长的事情去了。

HR负责人沦为救火队长的角

甚至因为业务部门和老板花在人力资源方面的时间不够，色。

第三，再从老板们与组织和人才管理工作的普遍关系看。

很多企业如果老板懂HR，他就能招到或培养一个好HR负责人；如果他不懂HR，首先他就无法识别一个好HR负责人。

可大多数民企老板都是销售、研发、制造或贸易出身，就是不懂人力资源，所以老板根本无法鉴别什么样的HR是合格的，能胜任工作的，什么样的HR不能胜任。

即使找到一个合格的HR负责人，也不知道如何配合，因为没有共同的知识储备和认知。

当然，我们也可以期望HR负责人足够精明，有能力要求老板和业务部门花时间和精力在人力资源上，有能力让他们理解人力资源工作方法和内容。

这样的负责人，其向上管理能力要足够强，另一方面也要求这个老板和业务团队非常开

明。

可惜这种理想关系，在中国本土企业里是很难得的。

第四，从业务部门领导者与组织和人才管理工作的关系来看，人力资源工作是前置的，其

真正的责任主体是各部门和老板，而不是人力资源业务部门本身。

如果业务部门不强力支持，出了问题就直接问罪到HR头上，问题将陷入恶寻循环。

事实上，如果只有一个指标来衡量组织和人才管理工作有效性的话，这个指标应该是业务领导者管人带队伍的意识和能力。

因此，老板不懂的业务部门应该承担的组织和人才管理职责，普遍的认识是组织和人才管

理，尤其是人力资源管理工作是HR部门的事情。

从而导致HR过多的承担其所不能承担的职责，并且造成老板和业务部门领导者的职责缺

位。

第五，从公司的目标来看，任何公司都要实现商业回报，都要获得利润。

组织和人才管理的正是为企业的盈利服务。

因此，财务要成为组织和人才管理中的指挥棒，当然，这个指挥棒肯定握在老板手里。

财务要将战略目标指标化，并成为组织和人才管理的指引。

但现实中很多老板，以及财务人员自己对财务的认知都只是记账而已，不理解不明白财务能在组织和人才管理中做什么。

综上，对于快速成长的民营企业来说，老板若想打造一支善战、斗志高昂的员工队伍，想做好组长和人才管理，首先就需要建立一个以老板为核心，由老板带领的，HR负责人、业务部门负责人共同组成的管理团队。

并做到以下几点：

1.老板必须是组织和人才管理专家。

公司要想做大做强，这是唯一的路。

老板们不要再逃避了，很多事情可以让别人做，但人力资源这件事情，尤其是文化管理和人力资源核心政策，是逃不掉的职责。

2.培养合格的HR负责人和HR团队。

什么样的团队是一个合格的HR团队？

比如，HR管理团队的思维和能力要符合公司的要求；同时HR的职能要优化，符合公司规模、发展阶段、战略目标、当前管理状况；HR团队要具有完善而综合的组织和人力资源管理知识。

3.公司老板及高层团队，要非常了解HR作为一种职业，在国内人才市场的状况，比如国内HR的普遍水平、知识结构、HR能做什么不能做什么，这样才能在招聘HR时，保持务实的心态，也才能在HR加入团队后，与HR负责人及团队有效协作。

很多企业老板，懂客户，懂市场，却连自己身边的HR都不懂，怎么可能和HR建立一个好的工作关系呢。

4.要有一支具有组织和人才管理意识，并具备相应能力的业部门领导者。

企业的业务领导者组织和人才管理意识和能力是怎么样的，是否合格是一切组织和人才管理制度落实的保障。

当老板和企业开始重视组织和人才管理工作时，需要在下面的几个问题上形成共识，建立共同的认识和思考：

1）业务领导者是否认清了作为团队领导的角色，是否建立起了正确的管理思维。

2）是否掌握掌握管人带队伍的技能。

3）业务领导者是否具备管人带队伍的意愿。

4）HR部门如何提供管理体系的支持，来固化业务领导者在“人”的管理中的时间投入。

5.要培养懂得业务和管理的财务领导者。

企业老板和高级管理者团队，都要明白财务在组织和人才管理中的作用及价值，明白什么时候需要和财务配合，什么事情需要由财务配合。

6.最后，企业要让HR和业务管理者，以及财务管理者形成团结的管理团队。

这个团队要彼此挑战、彼此学习、彼此成长，因为他们是组织和人力资源管理的核心参与者。

如果一个企业HR团队和业务部门领导者之间不和，会成为企业的巨大灾难。

企业的老板要重视这个问题，而不是像很多企业老板一样，在两者和稀泥甚至默许。

所以，各位学员，如果想做好公司管理，首先要明白企业的组织和人才管理不是一个部

门，一个角色的事情，要明确老板、HR、财务和业务部门领导者四个角色的分工和应该的

职责，让这几个角色都尽到职责。

当然，怎么让这几个角色归位，回到自己的位置上，我们在本章节的后续课程中会详细讲

解。

各位学员要系统的学习，从而为组织和人才管理工作铺平道路。

组织和人力资源管理的上层建设

企业组建起了团结而优秀的核心角色，只是完成组织和人才管理的第一步。

很多企业在推进组织和人才管理体系建设时，会遇到举步维艰的现象。

因为我们平时过分关注模块建设，考虑问题“又专又细”，虽然在具体事务上还行，但缺

少在全局层面，尤其是从业务出发思考人力资源管理的系统性和综合性设计，因此面对决

策层提出的体系设计和优化问题，总是觉得没有头绪，无从下手。

组织和人才管理作为一个完整的管理系统的组成部分，其出发点和落脚点在于推动业务发展和实现企业战略落地，这必然要求我们要从根本上，进行体系化的思考和建设。

而我们对于体系略显陌生的原因，恰恰在于我们处理事务的眼光常常聚焦在零散的管理模

块的“一亩三分田”上，没有“跳出组织和人才管理看组织和人才管理”，就如只有在太空才能窥地球全貌，否则只能看到“那一片山林”。

举个例子，一家公司在业务拓展过程中遇到了诸多人力资源管理的难题，薪酬发放“拍脑袋”，绩效考核“主观化”，人员培养“没方向”等等。

公司领导牵头在人力资源管理领域进行优化和改革，首先重新调整薪酬系统，但发现薪酬没有考核数据的支持往往难以发挥作用。

于是将关注点又放在考核系统上，但真到新考核体系开始运行时，才发现新的考核体系与员工工作实际脱节，导致怨声载道。

因此，公司又准备进行岗位分析，重新确定岗位说明书。

一年又一年，工作重点变了又变，但总是无法解决实质问题，结果往往是旧的问题还未解决，新的问题又源源不断产生，除了劳民伤财，并没有根本上改善公司人力资源管理的现状。

这恰恰是目前一些公司组织和人才管理的现状。

正因为我们将大部分精力放在“管控”设计上，同时，很多企业没有耐心，或者因为大家都不明白组织和人才管理的全局究竟是什么，因此总会采用“头痛医头脚痛医脚”的快速疗法，但对于体系化的完整建设，要么视而不见，要么故意敬而远之，局限性和短期性显而易见。

但如何做好组织和人才管理体系建设呢？

是否将原先各模块的制度和流程重新梳理一遍，汇编成册就能说优化了组织和人才管理体系呢？

并不尽然。

虽然，表面上，组织和人才管理体系设计还要围绕公司战略目标、业绩管理两大核心，以制度、流程、表单为主要表现形式。

但在建立体系过程中，全局性、延续性、契合性往往决定着整个生态系统的正常运转。

“人才愿景和价值观”是一切的基础，却往往最容易被忽视

很多企业重视具体的管理制度或工作规范，却没有认真梳理和思考公司的人才愿景和价值观，因此这个部分就成为我们在进行体系设计时极容易忽视的“关键地带”。

所谓人才愿景，指的是人才未来的状态，是公司对人才未来的一种计划，包括对人才的期许、给予的承诺，以及其他设想。

愿景是发展的目标，能够在员工心中产生强大的内驱力和战斗力。

愿景也是未来的指引，当员工对愿景产生共鸣时，才会认识到困难和挫折只不过是黎明前的黑暗。

因此，我们在优化组织和人才管理体系时，一定要明确企业内部的人才愿景，明确我们对公司人才未来的承诺是什么？

希望他们达到的状态是什么？

并通过培训，日常宣讲，小组讨论、深度访谈等形式，在公司上下对愿景达成共识和认可。

在此基础上，我们进行组织和人才管理体系设计时，就可以按照愿景的标尺衡量一下，我们的管理措施和方法是否能够推动愿景的实现，是否是对未来的一种反馈，这有利于我们在全局性上思考人力资源管理体系的合理性和有效性。

所谓人才价值观，指的是对“人”是非的一种判断和思维方式，简而言之就是公司的“人性假设”。

对于“人性”，一般是哲学领域讨论的话题，她是一个复杂的综合体，有着丰富的多面

性，不同的价值假设对“人性”有着自己独特的见解和认识。

X理论和Y理论。

在管理学中，对人性假设最为著名的论断当属麦克格雷的

X理论即人性本恶，认为人的本性是懒惰的，因此管理需要通过严苛的控制手段强迫员工工作；Y理论即人性本善，认为人的