绩效考核的创新.docx

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绩效考核的创新

绩效考核的创新

绩效考核，就是凭据一定的标准，采取科学的要领，对企业员工的品德、事情绩效、能力和态度进行综合的查抄和评定，以确定其事情结果和潜力的治理要领。

其实质是人力资源治理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、鼓励、辞退和职业生涯治理等事情提供科学的依据。

   对付企业，如何考核员产业绩，嘉奖谁、处罚谁，是改造事情、实行鼓励的重要依据，干系到如何向员工昭示企业的代价标准，干系到企业今后的生长偏向；对付员工，企业如何评价自己，嘉奖谁、处罚谁，干系到每小我私家的切身利益，干系到自身代价是否得到充实肯定，甚至干系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。

1.考核的目的——从赏罚到培养生长

   松下幸之助说：

“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事摆设，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。

所以，有作为的经营者都市采取人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公平的评价。

”

   如何客观、公平、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，自己是一个很难解决的问题；险些没有哪个企业可以说自己已经充实地解决好了，无须为此烦神了。

中外企业，概莫能外。

   但是，考核的目的绝不但仅局限于为赏罚提供依据，它更重要的用途是树立企业的代价观、为员工的职业生长指明偏向。

可以说，这属于考核目的的创新。

   最伟大的真理往往最简单。

美国治理专家米契尔•拉伯福，是一个从车间里生长起来的治理者。

他从自己的治理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的治理原则”：

“人们会去做受到嘉奖的事情。

”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。

“对今天的组织体而言，其乐成的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所嘉奖的行为之间有一大段距离。

”

   治理的精髓确实就是这样一条最简单明白不外却往往被人遗忘的原理：

你想要什么，就该嘉奖什么。

中国昔人早就发明：

上有所好，下必甚之。

楚王好细腰，宫中多饿死。

作为一个治理者，岂论是古代的君王、仕宦，照旧今天的总统、经理，你嘉奖什么，处罚什么，无疑就是向世人昭示你的代价标准；你的下属、员工，大概认同你的代价标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；大概不担当你的代价标准，脱离你的企业、组织而去；大概就是阳奉阴违，投机取巧。

   所以，作为一个治理者，创建自己正确的（即切合企业、组织底子利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）代价标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地体现出来，应该是治理中的头等大事。

   拉伯福说，他在治理实践中有两大发明：

“1、你越嘉奖的行为，你得到的越多。

你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或恳求的，你得到的是你所嘉奖的。

在任何情况下，你都可以判定人会做对他们最有利的事。

2、在实验着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：

即嘉奖错误的行为，而忽视或处罚正确的行为。

结果是，我们希望得到A，却不经意地嘉奖B，并且还在困惑为什么会得到B。

”也就是说：

1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的嘉奖更来得有效；2、人们往往犯这样的错误：

希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地嘉奖了B。

   每一个治理者都可以比较一下自己是不是犯过类似的错误。

例如：

我们是不是口头上宣布考究实绩、注重实效，却往往嘉奖了那些专会做外貌文章、投机取巧之人？

我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和嘉奖员工？

我们是不是口头上宣布勉励创新，却往往处罚了敢于创新之人？

我们是不是口头上宣布勉励差别意见，却往往处罚了敢于颁发差别意见之人？

我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了对峙原则的员工？

我们是不是口头上勉励员工勤奋事情、努力奉献，却往往嘉奖了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？

   在考核员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。

不能嘉奖了投机取巧，冷落了埋头实干，不然以后我们指望谁来做事呢？

治理大家卡耐基说过：

我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。

其实中国古贤更早就说过这样的话：

"始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行"（孔子）。

   考核另一个重要目的很容易被企业的治理者忽视：

利用其评价和反馈成果，促进员工的职业生涯生长。

具体说：

   考核可以确定员工培训开发的偏向。

从企业来说，考核能发明员工的优点与不敷，找出培训的需要和进一步开发的偏向，据此制订培训步伐与筹划；从员工小我私家来说，考核可以作为员工小我私家确定自己生长筹划的依据。

通过绩效评价结果的反馈，员工小我私家可以了解到自己的优点和存在的弱点，增加员工小我私家的自我认识，从而制定自己的最佳生长筹划。

   考核给员工提供了自我评价和提升的时机。

在考核后，员工的实际事情体现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反响、申诉。

这样，考核可以促进上下级之间的相同，了解相互对对方的期望，进一步告竣双方的共鸣，从而可以通过创建配合认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。

   对付职工来说，企业不但要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。

对付事情业绩突出的成员，希望自己的事情得到企业的认可和肯定，通过绩效考核可以满足他们这方面的要求；另一方面，事情效率低的人员，如果没有赐与评价，就以为“没有消息就是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定报酬或其他人事调配时，会无凭据地和旁人攀比。

所以，企业如果没有客观的考核制度，对先进和落后的人员都是倒霉的。

   考核结果还可以用于企业治理者评价查验事情要领、组织结构、领导行为方法、事情条件，提升企业治理水平。

2.考核历程的创新——从重视中间到重视两头

   绩效考核事情的根本步伐是：

考核要领和标准的制定、征求意见、培训——考核实施（考绩面谈、评分等）——考核结果反馈与评估。

一般来说，大家对付考核实施历程都认为是要害环节，非常重视；而对付开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。

这样的结果，极大损害了考核的效果。

3.考核指标从模糊到清晰

   企业在绩效考核时都市遇到一个问题：

考核指标如何确定？

特别是对付企业经营者来说，这个问题更为难以解决。

利润？

股票代价？

销售额？

资产额？

……经营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩？

这是一个目标导向的问题。

由于“道德风险”和“逆向选择”的存在，经营者的努力水平和能力是“不可观投入”，为此必须寻找一些可以视察的指标替代权衡经营者的努力水平和能力，从而使经营者的报酬能真实反应经营者的孝敬。

   可视察的指标经常具有相互辩论的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的鼓励作用。

如完全依赖利润指标，有可能鼓励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。

   可视察的指标不但为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能体现为不公平，从而产生副作用。

如利润指标除受经营者的能力和努力水平影响外，还受到企业条件、外部情况等多方面因素的影响。

由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。

   一个完整的企业业绩评价指标体系应包罗财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包罗盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包罗从主顾角度、员工角度、经营治理历程角度、社会机构角度对企业的评价。

   从经营者的报酬角度看，一般是将经营者的收入与企业盈利指标挂钩，而盈利指标又可以分别为管帐利润指标和市场代价类指标。

奖金是与企业短期业绩尤其是年度管帐利润挂钩的，而与股票相关的其他报酬形式是与企业的市场代价紧密关联的，因此，与经营者报酬直接关联的经常使用的企业业绩指标主要有两大类：

管帐利润指标和市场代价指标。

   现实世界，股票的市场代价并不能准确反应企业的代价，股票的生意业务代价受到企业业绩以外的其他因素的影响，使股票代价信号中出现非企业所能控制的“噪音”，结果会使股票的市场代价远远偏离企业的真实代价，因此，单纯依靠市场代价指标创建经营者的报酬鼓励机制就有很大的局限。

   与企业市场代价指标相比，管帐利润指标所反应的种种因素更容易为经营者所控制，较少受经营者可控范畴以外的“噪音”因素的影响，更多地反应的是企业自身的“信号”。

但是，由于管帐指标容易为经营者控制，企业盈利管帐指标可能不是企业的真实业绩的反应，而是企业经营者人为利用的结果。

管帐指标考核，尤其是短期管帐指标给经营者留下了“玩数字游戏”的操纵空间。

当经营者的奖金到达上限水平时，他们会调低帐面盈利水平；在经营者的奖金达不到上限水平时，他们会压低投资或在拿到奖金以后再确认损失。

管帐指标的这个缺陷限制了依靠其创建经营者报酬机制的科学性和有效性。

所以，需要把管帐利润指标和市场代价指标综合考虑，选取公道的权重。

还要重视非财务指标，例如技能的提高、主顾的满意度、组织或雇员的认同等。

   “评价标准”的问题取决于一个组织体系的代价观，创建什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系勉励自己的成员做什么样的人。

在这个问题上有两种倾向：

一是重素质，二是重业绩。

实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。

过于重“素质”，会使人束手束脚，太过重视小我私家行为和人际干系，不讲实效，并且妨碍人的本性、创造力的发挥，最终是倒霉于组织整体和社会的生长。

这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。

过于重“业绩”，又易于勉励人的荣幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

   一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间摆设好恰当的比例。

应该在突出业绩的前提下，分身对素质的要求。

评价要领的问题，就是“如何把所需要的人员发明出来”的问题。

在“评价要领”上，有定性的评价和定量的评价。

一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。

由于定性评价很难创建一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。

在考核制度中需要设计种种要领和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。

   许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后办事人员以及治理人员的事情一直是考核事情的难点，因为他们的事情与生产工人、操纵人员相比具有庞大性、创造性，在考核实施历程中对考核指标的掌握上有一定的难度。

为了包管一套科学有效的考核标准，进行有效的事情阐发，确认每小我私家的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的须要环节。

因此，企业应通过用调盘问卷、访谈等方法，增强与各主管和员工之间的相同与理解，在公司中为每位员事情出事情职位说明书，让员工对自己事情的流程与职责有十明白确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，担当考核。

差别的岗亭，差别的职责要求，差别的事情职位说明书，考核指标也理所虽然有所差别。

虽然，在对考核指标的掌握上宜遵循：

贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵痴钝，能被有效量化；贵要害不贵空范，要抓住要害绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）。

   一个好的针对高中层治理者的绩效评估体系应包罗下列标准：

1、能否客观而不带任何偏看法测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主视察评）；3、以鼓励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反应企业目标的标准。

伟大的爱因斯坦的哲语：

“并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。

”对治理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额到达多少，更要考察历程。

可以从以下五个方面进行考核和评价的：

   统率力：

评价治理人员是否