订单为什么不能准时交货.docx

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订单为什么不能准时交货

订单为什么不能准时交货

未来的商业竞争,必将从价格战走向能耗战。

未来商业战场上的胜利者,必然属于能耗战的强者。

商业是一场永无止休的游戏。

谁能赢得这场游戏,如何才能赢得这场游戏,一直是无数商界精英和学术精英苦苦思考的问题。

此前,商业的本质可以视为价格战,那些能够用最低价格提供同等品质的产品或服务的企业将获得胜利。

但是,当商业进入了以富足为重要特征的互联网时代,需要考量的就不仅仅是价格这个因素了。

∙当你饥肠辘辘之际,总算买到了一盒便当,却怎么也撕不开塑料封膜的时候,决定你的体验感的绝不是价格;

∙当你给孩子购买了剪纸绘本,却要在家里到处寻找剪刀的时候,决定你的体验感的绝不是价格;

∙当你躺在床上手指点点就能买到自己想要的东西,你再也不愿意走进超市丛林的时候,决定你的体验感的绝不是价格。

从能耗角度重新审视商业世界

爱因斯坦的质能方程式E=mc2表明,一切物质的本质都是能量。

能量是万事万物的本性,是生命的核心,是一切事物运行的根本动力。

整个宇宙的一切事物都由能量组成,一个物种能否存活的本质取决于它对能量的最优使用。

商业模式作为由人、钱、物、信息四大要素组成的生态性结构,又何尝能够例外?

追求低能耗地满足自身的需求,是人的本能,乃至一切生物的本能。

价格仅仅是能耗的一个组成部分,而非全部。

能耗是物理成本、生理成本、心理成本的综合。

而价格最多只是涵盖了物理成本以及部分的生理成本。

但是,互联网时代的消费者偏好已经发生了颠覆性的变化,很多时候,他们更加注重自己的心理付出及心理感受。

打得赢价格战的企业,未必就能赢得顾客的欢心。

价格战只是一个机械逻辑,能耗战却是一个生命逻辑!

黏液菌（slimemold）是一种只有在显微镜下才能看到的微生物,实际上它是一种无脑的胶状变形虫。

但是,这种几乎是最低等级的生物,却表现了出令人震撼的智能!

科学家在地球仪上陆地的部分敷上了一层琼脂,并在24个城市所在的位置放上燕麦片,然后把黏液菌放在地球仪上。

经过30多次的重复试验,科学家发现,黏液菌选择的食物传送路线和现实中人类的选择有着惊人的重合。

特别是在亚洲区域,黏液菌的路线竟然与中国古代的丝绸之路高度相似。

这应该是最节省能耗的选择了。

更令人惊奇的是,如果将其中的一个食物源拿掉,黏液菌会将整个食物网络根据能耗最优化的原则重新排布!

为什么显然不具备我们通常意义上所称的“智能”的黏液菌,竟然会具有这种按照能耗最优化的方式模拟人造运输网络的能力呢?

为什么号称万物之灵的人类,还经常迷失于极其耗能的商业争斗之中而不能自拔呢?

也许,一直以来,我们严重高估了自己的智能和智慧了。

此时此刻,我们必须戴上能耗论的眼镜再来重新看待商业,理解商业。

∙屏幕上只有一个按钮的iPhone已经后发制人,称霸天下;

∙一键打车的Uber已经无中生有,独步江湖;

∙消解时空桎梏的移动互联网已经横空出世,改变世界。

是时候该让商业从价格战中跳出来了!

∙我们应该从能耗理论的角度,重新定义“顾客痛点”——商业流程中的高能耗点就是顾客痛点;

∙我们应该从能耗理论的角度,重新定义“用户体验”——产品服务的低能耗就是最好的用户体验;

∙我们应该从能耗理论的角度,重新定义“竞争优势”——最坚固的能耗壁垒就是最强大的竞争优势。

整个宇宙的一切事物都由能量组成,一个物种能否存活的本质取决于它对能量的最优使用。

这句话就是我们所构建的“能耗理论”所赖以立基的核心理念!

但是,商业模式要想实现对能量的最优使用,却并不容易。

这首先是因为人们还从未从这个角度来认知与思考,更谈不上行动与检视了。

综合能耗最低的商业模式才能成功

在刚刚过去的2016年,飘过了一系列很炫酷的商业新名词,互联网+、O2O、共享经济、直播、网红、VR等等。

在这背后,是数以亿元计的风险资金血本无归,是数以万计的创业精英的徒劳无功!

多少公司喧嚣一时,亏损累累;多少公司骤然兴起,轰然倒地!

从能耗的角度来看,这是对社会资源的惊人浪费。

为什么这么多的公司不能长久地生存,持续地成功呢?

显然,无论是对一个组织,还是一段关系,人们一开始的时候都希望能够天长地久,但往往不能如愿。

到底要怎样,才能天长地久呢?

中国的传统智慧给人的启发很大。

老子《道德经》里说:

“天长地久。

天地所以能长且久者,以其不自生,故能长生。

是以圣人后其身而身先,外其身而身存。

”

天地之所以能够长久存在,是因为它并不是为自己而存在,所以它就能够长生。

因此,圣人把自己的利益置于众人之后,他的所得反而先于众人;他总是将自己置之度外,其自身反而得到保全。

如果将天地和圣人作为企业的楷模,这就意味着企业必须优先以客户的利益为重,而不能先考虑自身的利益。

与此对应的是“能耗最低法则”：

只有那些在演进性比对或竞争性比对中综合能耗最低的商业模式才能成功。

这是站在消费者立场上而言的,对于他们在了解、购买、使用产品或服务时的综合能耗而言的。

综合能耗低的商业模式必定取代综合能耗高的商业模式。

比如,20世纪90年代,当MP3出现的时候,美国各大唱片公司依然固守自己的利益,坚持卖20美元一张的专辑,但用户已经不愿意为专辑上喜欢的那一两首歌支付所有曲目的全款。

后来,即便版权意识很强的美国年轻人也开始在网上动动鼠标免费下载喜欢的单曲,再也不愿意跑腿到音像店付钱当冤大头了。

但是,唱片公司除了发动法律诉讼攻击提供下载源的海盗网站之外,压根儿就没想过要用唱片订制、送货上门等方式来满足顾客对效率和个性化的渴望。

最终,美国整个唱片行业的规模在苹果公司推出了iTunes遽降至一半,再也恢复不了昔日的荣光。

《道德经》里还说:

“故飘风不终朝,骤雨不终日”“企者不立,跨者不行”。

狂风刮不了一早晨,暴雨下不了一整天。

踮起脚跟站不稳,超常迈大步走不成。

与此对应的是“能耗平衡法则”:

只有能量输入和输出之间保持大于等于零的顺差,企业才能说是取得了持续性的成功。

这是站在企业立场而言的。

入不敷出,盲目烧钱的商业模式即便喧嚣一时,也绝没有持续成功的可能。

比如,滴滴和Uber烧掉了数十亿的风险资金,最后不得不合并了事。

但合并之后还是问题多多,难言盈利。

可见,靠烧钱砸市场,无异于暴风骤雨,垫脚尖迈大步,急于求成,但往往是站不稳,走不成。

可是,当共享单车成为创业寒潮中的唯一亮点后,一大批风险资本再次蜂拥而上。

一位最早投中了滴滴而成名的投资人出手之后,甚至说:

“共享单车在90天内结束战斗。

”这未免过于托大了。

归根究底,还是没有明白能耗平衡的极端重要性。

而且,根据系统内的各个要素是密切相关,相互影响的普遍共识,我们还可以得出能耗联动法则:

商业模式生态结构中的各类能耗存在联动效应,某一类能耗的变动会引发其他能耗的不同向度的变动。

能耗联动法则、能耗最低法则、能耗平衡法则这“三大法则”就是“能耗理论”的关键内容。

从上述论述来看,“能耗理论”显然是西方现代科学理论和中国传统智慧的有机结合。

在互联网、移动互联网日渐成为社会生活的主流配置后，社会运行的权力也随之从庞大组织转移到了数以亿万计的个体手中

我将商业模式的能耗分为时间能耗、空间能耗、价格能耗、学习能耗、安全能耗和关联能耗等六大因子,并通过泛量化的方式设计了六维度的能耗分析模型,还利用三角函数推导出了能耗计算的数学公式,可供使用者直观地画成图表,并用公式计算出综合能耗的数值,极大地方便了相对性的衡量比对。

为了有助于能耗理论的实践应用,我给出了商业模式系统性降低能耗的四项基本原则及七大策略。

在即将写完这本书的时候,看到了一篇题为《德国工程师总结中国制造企业的151种浪费》的文章在朋友圈里大肆传播,心情不免复杂。

一方面是痛心于中国企业普遍性的高能耗运营带来的触目惊心的浪费（并不仅仅是制造企业）,另一方面则寄希望于这本《能耗游戏:

未来商业模式的主旋律》能够帮助中国企业树立以“能耗”为核心的战略理念,破局而出,以节能的方式设计、构建并优化运营自己的商业模式,最终成为商业游戏的大赢家。

未来的经济必须是“易经济”（Easenomics）,商业的一切必须变得简易、容易、便易。

这其实也是我们对生命的要求。

让我们把商业视同生命,或者把生命视同商业。

希望中国企业能够掀起一场关于商业的能耗革命,推动企业以“能耗”为核心来重塑自己的商业模式,从而赢得已经到来的未来之战。

未来的商业竞争,必将从价格战走向能耗战。

这就是企业的未来,商业的未来,生命的未来。

传统成本论的缺陷

成本确实是关乎企业及其商业模式成败的关键,但是,在当前的时代大背景下,细观传统成本论,却可以发现两个重要的缺陷。

首先,传统的成本论是以企业为中心的,而我们当下需要的是以顾客为中心的新的成本论。

德鲁克、波特、科斯相关论述的主语要么是企业,要么是企业家。

显然这是以企业为中心的成本论,是企业立场的成本论。

这曾经是完全匹配于时代特质的。

权力曾经集中于企业之手,顾客是被动的,成本论自然要以企业为中心的。

但是,这样的成本论,在当下已经失去了立身之基。

在互联网、移动互联网日渐成为社会生活的主流配置后,社会运行的权力也随之从庞大组织转移到了数以亿万计的个体手中。

这些个体（消费者）的消费权力意识逐渐觉醒,并通过互联网联合起来,发表自己的观点与评价,参与到企业生产、公司运营的各个环节中去,日渐成为拥有充分话语权的主宰者。

当企业失去了曾经十分强大的话语权后,企业立场的成本论自然也不得不让位于顾客立场的成本论。

大师论成本

彼得·德鲁克

企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本,其他都可以不做。

迈克尔·波特

企业选择的三种基本战略。

分别是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

就广义而言,这三种战略都和成本有关。

总成本领先战略,仅从字面来看,就已不言自明。

而差异化战略则是不惜成本投入,以营造出产品或服务的差异性。

专一化战略则是在资源有限的前提下,只针对某一特殊的顾客群体、某一产品品类的某个细分区段或地域上的某一细分市场。

专一化战略在面对细分市场时,既可以采用总成本领先战略,也可以使用差异化战略。

这三大战略也从另一个侧面,再次验证了“成本”之于商业抉择、商业成败的极端重要性。

罗纳德·科斯

科斯于1937年出版的《企业的性质》书中明确指出:

企业存在的目的就在于实现交易成本的最小化。

科斯所称的“交易成本”,是指在一定的社会关系中,人们自愿交往、彼此合作达成交易所支付的成本,包括讨价还价、订立和执行合同的费用以及时间成本等。

科斯认为,当市场的交易成本高于企业内部的管理协调成本时,企业便产生了,企业的存在正是为了节约市场交易费用,即用费用较低的企业内部交易代替费用较高的外部市场交易。

这无异是说,企业是市场为了节省总体成本而出现的一种资源配置方式。

其次,传统的成本论仅仅考虑价格成本,过于片面。

当下的时代需要更为全面的成本结构。

价格是一个最容易量化比较的指标,但是,以顾客为中心的成本考量就不能仅仅关注顾客为某个产品支付了多少钱,还应该考虑顾客为了买到这个商品,走了多少路,等了多长时间,在使用的时候,又付出了什么样的心力,等等。

这些因素涉及到生理层面与心理层面,比较难以量化,但却是拥有了权力的顾客极为看重（如果不是更为看重的话）的购买促动因素。

为了具象地加以思考,我们不妨闪回到“大象”避孕套的使用场景。

在那个特殊时刻,用户体会到的便利感,相较于竞争品牌,等于节省了多少的消费成本?

德鲁克和波特论述的视野,明显