3华为IPD流程指南第30版.docx
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3华为IPD流程指南第30版
前言
欧阳光明（2021.03.07）
华为已经开始了业务变革的旅程。
华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。
华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。
千里之行，始于足下。
已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD之路前进。
并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。
不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。
我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。
我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。
我们已经学了不少，但是学无止境。
在IPD之旅的前进道路上，我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。
要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。
我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。
下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：
疑虑：
IPD不够灵活。
事实：
IPD非常灵活。
IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。
事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。
IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。
针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。
不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
疑虑：
走IPD流程用的时间太长了。
事实：
IPD会将产品上市时间提前。
不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。
如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。
只要想一下全球的电信和计算机公司都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对IPD使开发周期增长的疑虑。
华为的产品开发周期时间要比竞争对手长得多。
如果华为的产品开发周期比竞争对手长，质量又没有竞争对手的产品质量好，怎么能具备强劲的竞争能力，立足于国际市场呢？
疑虑：
IPD是要在速度与质量之间做出取舍。
事实：
必须是速度与质量相结合。
我们不能因为速度的原因而牺牲质量。
华为“抓住市场机会”的紧迫感实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好。
一切都是为了完成销售。
这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示华为可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源来排除产品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。
这是以销售和研发为业务模型的公司的行为，华为如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争，是无法获得成功的。
IPD的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。
IPD不仅要使华为加快开发速度，而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。
疑虑：
IPD影响决策的速度。
事实：
重量级团队（IPMT与PDT）加快了决策的速度。
但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任，而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。
华为领导会愿意快速做出决策，然后再撤回决策，如此多次反复吗？
华为领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队，向部队下达相互矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗？
要想加快决策速度，很重要的一点是要了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任。
通过授权PDT，功能领域以及IPMT在自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。
疑虑：
重量级团队削弱了功能部门的影响力。
事实：
功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。
但是角色发生了变化。
就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。
如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。
扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。
功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。
如果没有本身优秀的强大功能部门，IPD也无法发挥自己的作用。
功能部门在许多方面都发挥着重要的作用，如对本部门员工技能的培养进行管理，制定功能部门策略，向PDT和IPMT做出并履行承诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来，加强本功能部门对承诺的执行。
总之，变革以及通过变革带来变化，总是困难重重的。
变革不是懦夫能够做得到的，而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。
这对我们个人以及公司都是一样的。
一定要保持耐心，坚定信念，始终关注于我们的目标。
我们不会一夜之间就大获全胜。
即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到，因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导，而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。
听报告和参加培训只会给你输入一些信息，而不是成为一名专家真正需要的知识和经验。
我们的成功需要实践、时间和坚持不懈的努力。
这意味着需要大家充分承诺、认真地支持IPD。
我们大家要共同努力，来消除这些疑惑，通过事实让大家了解到IPD的好处。
我们大家要共同努力来保证华为之队的成功。
要知道一根链条的强度取决于最弱的一环。
对你自己、你的团队和华为公司做出承诺，成为链条中力所能及的最坚实的一环。
在你阅读和学习IPD指南的过程中，要记住它提供给你的只是信息、框架和指南。
它无法替代知识、理解、经验或判断。
为了保证IPD的真正成功，华为必须培养所需的判断能力、团队精神，并积累经验。
获得经验和学会如何进行判断是需要时间的，但其回报也是巨大的。
所以让我们一起继续我们的旅程吧，让我们互相学习，让我们在华为这个大交响乐团中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交响乐吧！
序
《华为IPD流程指南》（以下简称“《指南》”）主要是针对产品开发团队（PDT）开发的，旨在给他们提供一份运作参考资料。
另外，它的目标读者还包括产品线集成组合管理团队（PL－IPMT）和功能部门管理人员，目的是使他们和PDT更加明确了解彼此之间应尽的义务。
《指南》记录了IPD流程的范围、输入、主要活动、输出、活动流程图以及PDT经理、PDT核心组成员和扩展组成员在IPD流程中的角色与职责。
指南还论述了IPD的整体管理结构，包括产品线IPMT，PDT及功能部门经理间的关系。
IPD变革项目组会利用这份材料，帮助他们的引导、培训以及流程开发工作。
所有PDT经理和PDT核心组成员在加入产品开发项目之前，都必须阅读这份材料。
考虑到读者的不同需要，指南中对角色与职责的介绍是按照各个阶段组织的。
附录列出了按功能部门的角色与职责。
前者可以使读者全面了解所有PDT成员在各个阶段应该做哪些工作。
缩略语表
可获得性决策评审点（ADCP）
生产物料成本（BMC）
经认证的备件（CSP）
共用基础模块（CBB）
变更控制委员会（CCB）
采购专家团（CEG）
概念决策评审点（CDCP）
到货故障（DOA）
决策评审点（DCP）
早期客户支持（ESP）
早期销售支持（ESS）
早期销售决策评审点（EDCP）
生命终止（EOL）
停止销售（EOM）
停止生产（EOP）
停止服务（EOS）
端到端（E2E）
工程更改（EC）
财务分析（FAN）
成品库存（FGI）
常见问题（FAQ）
一般可获得性（GA）
区域/地方办事处（GEO/GEOS）
毛利润（GP）
总部（即深圳）=HQ
概要的（HL）
集成产品开发（IPD）
集成技术管理团队（ITMT）
投资评审委员会（IRB）
生命周期管理团队（LMT）
详细的（LL）
维护工程师（ME）
本国语言支持（NLS）
产品包/解决方案业务计划（O/SBP）
个人绩效承诺（PBC）
计划变更请求（PCR）
计划决策评审点（PDCP）
组合管理团队（PMT）
产品数据管理（PDM）
采购代表（PDMgr.）
产品开发团队（PDT）
产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）
产品组合计划与跟踪（PPP&T）
废弃部件迁移（PTO）
盈亏（P&L）
项目管理（PM）
项目操作员（POP）
产品质量保证（PQA）
需求管理（RM）
战略地位分析（SPAN）
技术开发团队（TDT）
技术评审（TR）
以用户为中心的设计（UCD）
全部用户经验（TUE）
1.0导言
1.1IPD流程模型概述
通过变革，华为决心使用一种一致的、规范的方法来进行产品开发。
这种一致的、规范的方法就是集成产品开发（IPD）流程。
它可以使产品线、产品族以及跨产品线的产品开发保持协调一致：
通过里程碑进行管理，只在这些里程碑更改需求和方向，并建立起一套统一的方法向上级领导汇报项目的进展情况是十分关键重要的。
它使华为能够更好地集成产品开发流程，专注于投资决策及其分析，缩短产品开发周期。
不过，为了保证能够根据明确的市场需求，在保证质量的基础上将合适的产品包在合适的时间推向市场，仅靠IPD流程自己还是不够的。
IPD流程需要与市场管理（见图1）紧密配合。
市场管理关注于市场细分、分析和吸引力，可以使产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）制定更好的业务决策，决定在一个组合中选择哪个潜在的产品包进行投资，并任命一个PDT来完成这项工作，IPD使华为在开发产品包的时候，更加关注于市场信息和客户需求【详见《IPD管理体系指南》】。
图1：
市场管理（MM）流程和集成产品开发（IPD）流程
IPD流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开发团队（PDT）将用它来实现项目的目标。
这种方法最有助于PDT成员以一种一致的方式与产品线IPMT协调合作。
通过对所有项目设立一致的期望，产品线IPMT在不牺牲具体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。
IPD还会通过基于事件的评审做出产品开发决策。
这些叫做决策评审点（DCP）的评审，为在概念、计划和验证阶段（详见2.0IPD流程概述部分）结束时的决策提供了明确、一致和有效的流程支持。
决策评审点（DCP）除了建立起可衡量的界限对项目进展进行监控以外，还可以使产品线IPMT向PDT提供一致的指导。
PDT要为决策评审准备材料，给产品线IPMT提供必要的信息，使他们能够快速明确地做出继续/终止/重新确定方向的决策。
如果IPMT做出“继续”的决策，就意味着PDT可以进入到开发的下一个阶段。
“终止”意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止，项目组的成员需要进行重新分配。
“重新确定方向”可能是由于管道约束，竞争压力，市场需要或其他原因而要求PDT关注比原来更大或更小的项目范围（详见IPD管理体系指南）。
1.2IPD团队结构
将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。
项目成功的关键是使用一种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。
跨功能部门的团队将重心从单个功能部门（例如：
市场或开发）转移到产品线或项目。
这种方式被称为“基于项目的业务模型”（详见IPD管理体系指南）。
团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的功能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。
在这种跨功能部门的团队设置中，所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。
PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）之中（详见IPD管理体系指南）。
个人的成功与团队的成功是联系在一起的。
团队成员共同的努力是保证跨功能部门团队顺利和成功运作的关键。
我们所说的“团队”是指由最少2个人，最多25个人组成的群体。
组成团队最合理的人数是8到1
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