员工流动案例.docx

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员工流动案例

员工流动案例

【篇一：

员工流动案例】

案例：

z公司是家高新科技企业，以生物产品研发为主，2010年获得了风险投资公司的大笔投资，公司希望通过2-3年，能让企业具备上市的能力，公司也清醒认识到，想要做到这一切，人才是非常关键的因素，企业为此制定了一系类的人才培养和发展计划，人力资源部按照公司制定人才和发展计划，从各大高校和社会招募了大量高学历和具备专业经验的人才，充实企业的员工队伍，到2012年上半年，员工从原来70多名，增加至120名，企业员工中95%以上都是名牌大学本科以上学历，其中硕士、博士学历的占员工人数的23%，有海外留学就业背景的占总人数的58%，人力资源部在广纳人才同时，也按照企业的人才发展规划，为员工制定个人的职业规划，但到2012年下半年开始，在企业经营未出现异常的情况下，企业出现员工离职现象，到10月份，约有25%的员工已经离职或处于离职交接状态，到年底，企业人员流失率已经50%，企业陷入一种人才管理和培养的迷茫中。

你来分析一下，这究竟哪里出了问题？

如果是你会怎么去改变。

可能造成以上情况的原因分析如下：

1、能力和岗位不匹配：

在健全的组织架构和业务流程中，有关键岗位，也有辅助类的非关键岗位，不同的岗位对任职者能力要求不同，而z公司95%以上员工都是名牌大学本科及以上学历，必然造成部分员工实际能力（或其自身认为其所具备的能力）远远高出其岗位自身所要求的能力，这种情况必然会造成能力和岗位不匹配的员工离职。

2、企业人才培养计划与公司发展计划和岗位体系不匹配：

因认识到了人才的重要性而制定的人才培养和发展计划如果不能与企业自身发展计划和岗位体系相匹配，必然造成人才的培养脱离实践，无法为人才提供相应的平台。

3、企业人才培养计划与员工自身职业发展规划不匹配：

z公司按照企业的人才发展规划为员工制定个人发展规划，忽视了员工自身的职业规划，一旦出现员工自身职业发展规划与企业为其制定的职业发展规划不匹配的情况，必然造成部分员工的离职。

4、注重专业技术能力，忽视管理能力的同步提升：

5、企业在招聘中以高薪、职业发展条件招聘了大量的硕士、博士，但以企业现有的规模、地位和实力尚不足以留住大量的硕士、博士等。

6、老员工在待遇、发展等方面与新进员工存在差距，造成老员工的离职。

改变措施：

1、做好员工离职面谈，统计分析员工离职原因，安抚现有员工。

2、结合公司发展目标，梳理业务流程，对现有的组织架构进行优化，做好岗位分析工作，明确各岗位岗位职责及岗位胜任力素质模型；同时对现有员工进行能力素质评估及职业发展规划访谈，评估人岗匹配度，并结合员工自身职业发展规划、公司发展目标重新制定符合公司发展和员工发展的人才发展计划。

3、对人岗匹配度进行重新评估，挽留、补充关键岗位人才，对非关键岗位人岗不匹配的做好调岗、优化等工作。

4、加强管理人员的管理能力培训。

5、完善现有薪酬结构，在保证外部具有竞争力的同时，兼顾内部的公平。

【篇二：

员工流动案例】

员工流动管理案例浅谈民营企业流动

一、员工流动的原因

中小民营企业员工主要有高级管理与技术人员、销售人员和普通人员几类人员组成。

在这三类人员中，普通人员流失比例在每年18%左右，销售人员的流失率高达40%，高级管理人员的流失也在20%左右。

其原单位绝大多数是省内的，同行业占66%，国企占60%，且80%的员工与原单位还保持着联系。

中小民营企业平均员工流动率约为20%，远远超出正常的流动范围。

可见，民营中小企业存在着人员过度流动的问题。

员工流动包括自愿流动和非自愿流动，其中非自愿流动的原因大多是被企业解雇或被-迫，而自愿流动则是出自员工个人的原因。

不论是什么原因员工的流动都会企业带一定的影响，现在我们就来探讨一些员工流动的原因。

根据调查分析，民营企业员工流失的原因主要有以下几点：

l、工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受。

多数民营企业存在起时或超强度劳动问题，计件制工人是按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工，则常常是象征性地发一些工资，或不发加班工资。

有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。

无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业和外资企业大。

这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。

即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

2、处罚严重、工作压力大。

民营企业在管理状态上，大致有两种情况：

一种太缺乏有效管理，另一种则是化管理。

缺乏的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。

处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。

我们知道他们的工资才一千元左右，但个别企业对员工的处罚扣款就达当月工资总额的1／3，所剩无几就只能维持基本生活了。

当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。

有研究表明：

当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。

员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。

3、员工职业生涯计划难以实现。

一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。

每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。

作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。

如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。

在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系。

4、企业前景不明朗或内部管理混乱。

这里存在两个方面的问题：

一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。

另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确和缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。

这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往期将满时就离开了。

除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位，或者说企业对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

二、员工流动的人力资源管理成本

员工的流动势必会给企业带来影响，企业长期过高的流动定会给企业的发展形成很大的阻力。

就短期而言也是会造成管理的成本的大幅度上升，给企业带来不良的影响。

特别是当员工流失率过高时，肯定对企业会造成不利影响，例如的压力、客户资源的流失等等。

员工流失造成的不良影响大致分为3个方面：

一是成本上升，包括费用、薪资以及压力；二是潜在威胁，如商业秘密的流失和客户资源的流失，特别是一些高层销售人员的流失；三是增加管理难度，在其他员工心中留下不好的印象，从而影响氛围。

员工流失造成的损失并不是不可以量化统计的。

员工流失成本统计的公式--“流失成本＝显性成本＋隐性成本－抵扣额度”。

哪些属于显性成本？

第一是招聘成本，主要有招聘广告刊登的成本、猎头费、招聘人员的工资。

第二是培训成本。

第三是人员经济补偿。

第四是临时替补人员的工资。

而哪些又属于隐性成本呢？

客户资源流失、公司名誉受到的损害、商业资料流失、对其他员工造成的心理影响等都属于隐性损失。

至于“抵扣额度”的概念指的是什么呢？

如员工离职后，发现其他某些岗位可以合并，就减少人力成本，提高效率。

再比如，新招的员工可能比离开的员工好。

这些都从成本中抵扣。

但无论怎么抵扣，这个公式计算出的值总是为正，充分说明员工流失短期内弊大于利，但过高的员工流失总是弊大于利。

员工流失会给企业增加运行的管理成本费用。

除了上面我提到的有岗无人的低产值和招聘培训新进员工的费用外，还有无形的负面影响。

过高的员工流失对企业其他在职人员的负面影响，使企业增加了额外的管理成本。

在民营企业里，通常情况下部门的一个技术人员或是管理人员外流，都会或多或少地带走几个“熟人”。

人一走就会造成连环的负面不良影响，例如有岗无人上，原本三个人做的工作量现在变成了两个人来做，工作量加大了但工资又得不到增加，会给在职的人员造成紧张的工作环境气氛。

人力资源部要解决诸如此类的问题，要花大量的人力和财力在招聘、培训和缓解协调工作气氛。

就算人力资源部花费了大量的人力和财力，其结果也不一定能达到员工流失前的企业效益。

当然合理的员工流失会给企业带来好的效益。

这部分流失的员工分为两种，一类是不称职的无能力而又于企业发展前景不符的员工，另一类是有很强的能力其职业生涯却和企业发展前景背离的。

对上面所说的两种员工当然是不能妄下判断的，要不然把有能力的逼走了而留下无用之辈也会增加成本的。

一旦经过客观的考察后，如果对这部分员工采取不让其外流的话，也会给企业增加很大的管理成本。

三、合理的员工流失

有一些企业人力资源部，在发生员工流失时总怀疑自己的企业出了什么问题。

托德匹汀斯基教授指出，随着经济不断发展，人的需求层次也在不断提升。

不同的员工有着千差万别的需求：

有人追逐钱财，有人喜欢升迁，又有人讲究个人能力的实现，还有人追求安逸舒适的工作环境，企业根本不可能满足所有人的愿望。

因此，企业主管应尽可能为员工创造各种条件，但如果他们执意要走，也该以平常心来对待。

爱立信管理学院每年都要对新招募的员工进行培训，而当这些员工掌握更多知识后，一部分会跳槽到别的企业。

当记者问及这一问题时，当时任爱立信人事高级副总裁的毕瑞歌回答得很轻松：

“人才流动是一种自然现象，大可不必担心。

许多从爱立信出来的管理这成了欧洲知名企业的ceo，这是爱立信企业文化的骄傲和延伸。

而且都是从爱立信出来的，以后办起事来反而更顺畅。

”

与过高的员工流动率相对照的是，关注员工流动率所能为企业带来的巨大回报。

据哈佛商业周刊的报道，降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%-65%的劳动生产率，而且还能带来更高的员工满意度和更有活力的工作团队等无形收益。

美国的马里奥特公司对两家旅馆业公司进行的一次调研显示，如果员工流动率降低10%，顾客流失率就可以降低1～3%，营业额就可增加5～1.5美元。

调查结果还同时显示，即使员工流动引起的损失按最低数额估计，员工流动率降低10%，这两家公司每年节省的费用就可以超过利润总额。

一般而言，尽管各行业的员工流动率大小不一，但是那些业绩较好的公司，往往就是同行业中员工流动率较低的公司。

例如，在平均员工流动率高达25～35%的it界，微软公司的员工流动率却只有7%左右，而且随着员工层次的升高和资历的增加，流动率呈快速下降趋势。

而世界第三大软件公司，德国的sap公司，多年来竟保持了仅仅2%的员工流动率的纪录，在人员流动频繁的it界堪称奇迹。

老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的替代，创新性、灵活性和适应性都得到了提高，当然这是针对适当比例的人员流动率而言的。

就象血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强机体的造血功能，新血的产生对身体有利，但是如果是大失血呢，那就会对生命造成严重威胁。

正常的员工流动对于企业是件好事。

研究表明，10%—20%左右的员工流失率是一个合理的幅度，会促进企业的优胜劣汰，将会有利于企业的长远发展。

四、员工流失管理对策

根据对民营企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

1、确立“以人为本”的管理理念

人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。

它强调尊重员工需求，关心员工