房地产企业计划与绩效管理教材.pptx

房地产企业计划与绩效管理教材.pptx

《房地产企业计划与绩效管理教材.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产企业计划与绩效管理教材.pptx（100页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

房地产企业计划与绩效管理,杨炤2014-12,大纲,管理的含义及职能,管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。

管理的核心职能：

目标管理,目标管理,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理方法。

什么是好目标？

SMART原则,SMART原则,可衡量性Measurable,明确性Specific,时限性Time-bound,相关性Relevant,可达成性Attainable,如何进行目标管理,目标与计划,目标是方向,计划是目标落实,计划管理,“凡事豫则立，不豫则废。

”礼记中庸谋定而后动，知止而有得。

孙子兵法,“一举而三役济”,-梦溪笔谈记载祥符中，禁中火，时丁晋公主营复宫室，患取远土。

公乃令凿通衢取土，不日皆成巨堑。

乃决汴水入堑，引诸道竹木排筏及船运杂材，尽自堑中入至宫门。

事毕,却以斥弃瓦砾灰壤实于堑中，复为街衢。

一举而三役济，计省费以亿万计。

启示,在制定执行计划时，一定要综合考虑现有资源的特点与相互联系，以实现资源间的相互配合、相互支持。

良好的执行计划，是以最小的执行成本取得最优的执行效果。

延迟交房业主维权开发商赔偿,没有沙盘如何讲解项目,进度、成本如何权衡,第一部分,企业战略-项目开发策略,业务战略-管理策略的一致性明确的项目开发策略以“现金流计划、里程碑节点”为核心成果的项目经营开发计划,企业战略,战略的一致性,明确的项目开发策略,战略之下，项目具体运作之上以项目全周期视角，土地属性、市场、客户、产品、开发规模、经营指标等多个维度，定义可量化的指标作为判定项目开发节奏的依据,案例：

以“现金流计划、里程碑节点”为核心成果的项目经营开发计划,XX集团关键节点,承接项目收益和现金流管理要求,重要工具：

项目计划模板,节点选取,两家企业的关键节点比较,二级节点的选取原则,经营视角：

直接影响项目收益和现金流、以及产品品质的节点协同视角：

明确某些管理点，能够明确一段时期各部门协同的阶段性目标，使各部门方向和目标一致数量一般在40100个之间，如果项目团队能力和经验不足，需要决策层多关注和支持，节点数量也可以加增加到200个以内。

举例：

工程关键节点,项目一、二级计划编制和调整示意,分级计划的侧重点,三级计划的编制内容,举例：

楼栋施工计划、车库施工计划,年度计划编制要点,案例：

确保项目计划分解到部门,举例：

计划提醒信息传递和运营报告周期性运营会议决策问题,计划提醒,信息传递和运营报告,标杆房企的周期性会议,会议成本=每小时平均工资的3倍*2*开会人数*会议时间（小时）,如何开好决策会？

决策会议的三个管理关键点,决策会议的“三化”策略,考核和评估核心目的是引导和激励，要“刚柔并济”,第二部分,甘特图,里程碑计划,WBS,举例：

网络图,MSproject软件,举例：

楼栋施工计划、车库施工计划、项目计划模板,三个石匠的故事启示,三个石匠的回答给出了三种不同的目标：

第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。

德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！

当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！

如何让员工的目标与企业的目标一致？

绩效管理,绩效管理事故,狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。

第三部分,赫兹伯格的双因素理论,保健因素激励因素满意不满意满意没有满意不满意没有不满意（a）传统观点（b）赫兹伯格的观点,基于双因素理论的研究,绩效管理的核心,1.绩效管理是一种激励型的管理系统2.绩效管理是一种系统型的管理工具,一个中心：

激励五个过程：

计划、辅导、考核、反馈、控制导向作用：

以正面导向（正激励）为主,绩效管理的核心,视频剪辑：

绩效管理就是,使员工的努力与组织的战略保持一致提升/保持员工的工作意愿发展员工的胜任力提高组织与员工的效率和效益实现组织与员工的共赢,灵魂,平台,依据,核心,工具,中枢,归属,标杆房企的战略-绩效分解,龙湖项目成功标尺,现金流项目与利润型项目看：

项目战略对考核指标的影响：

项目利润率17.2%项目IRR22.%项目关键计划达成率95%融资指标5亿，为公司资金作出贡献集中交房期交房率达到集团标准（一次交房成功率高层98%，叠拼95%）培养输出1名项目总监，1名工程经理总结2.02.3容积率项目开发模式,关键指标落实至责任部门,案例：

第四部分,“德能勤绩廉”考核法,传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。

大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。

这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德、能、勤、廉”也占到非常大的部分。

最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。

目标考核法,目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。

它是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。

这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。

KPI关键绩效指标考核法,又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。

理论基础：

二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。

于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

XX网络学院销售分公司KPI考核,指标设计误区,对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题。

对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题。

对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题。

对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题。

对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。

360考核法,又称为全方位考核法。

其特点是评价维度多元化适用于对中层以上的人员进行考核。

360度考核法最早由英特尔公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

BSC平衡记分卡考核法,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

案例：

案例：

房地产企业指标库案例,经发集团的对分子公司的目标任务书,部门年度计划任务书,月度绩效考核表,内容回顾,绩效管理,两个主题词：

“引导”“激励”绩效管理如何在房企实施绩效考核的方法,对事、物而言以计划管理为主导，对人而言则以绩效管理为主导。

分骆驼的故事,一个阿拉伯老人有三个儿子，十七只骆驼。

在他去世前，他留下遗嘱：

第一个儿子得到全部财产的一半，第二个儿子得到全部财产的三分之一，第三个儿子得到全部财产的九分之一。

管理必须明确目标，运用工具，但更需要智慧。

谢谢,交流结束,