XX公司的分权管理(1).pptx

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比特丽公司的分权管理,简介,比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9千多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。

公司每年的销售额达90多亿美元。

简介,多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。

公司的传统做法是：

每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。

允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

简介,1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你-德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。

根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

简介,据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着一个严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。

简介,但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

思考题：

比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

分析,由以上简介可知比特丽公司规模庞大，并不适宜如“直线职能制”这样的集权管理制度，但由于在分权上的混乱，则出现了简介中提到的种种问题。

我的意见是采取类似“事业部形式”的管理模式：

建立各事业部和附属于总公司的各职能部门，统一制定整个企业的战略方针和发展方向，再分由各事业部去执行。

并且，各职能部门可以派出流动的参谋人员进行辅助和促进部门间交流。

建议的组织模式,三级部门,二级部门,一级部门,职能部门,三级部门,二级部门,一级部门,职能部门,三级部门,二级部门,一级部门,职能部门,三级部门,二级部门,一级部门,职能部门,决策委员会,总公司,日用品部,食品部,饮料部,机动支援部,规划发展部,总师办,经营管理部,战略管理中心,财务部,稽核部,资产管理中心,企业文化室,培训室,人力资源部,行政部,人事行政中心,资本运营部,审计监察部,投资管理中心,决策委员会,总公司,决策机构及事业部的领导人由总经理兼任或副总经理担任。

不同级别机构领导的职级不同。

一个机构只设一位正式负责人。

总师办汇集了各个领域的专业技术权威人士。

这里要求各部门决策级的机构负责人相当于集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门的负责人。

分公司的总经理相当于集团副总经理的职级。

而对于公司财务部无法控制所有分公司财务活动的问题，我建议再进行适当的分权：

把部分权利下放到各事业部，再由财务部进行统一管理。

为避免各事业部“各自为政”，在财务方面，最好请“资产管理中心”和“投资管理中心”协助管理。