本土化研究.ppt

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,国际市场营销的本土化浅谈,没有不联系的世界，只有联系不了的地方。

国际市场营销（Internationalmarketing）是指商品和劳务流入一个以上国家的消费者或用户手中的过程.换而言之,国际市场营销是一种跨国界的社会和管理过程,是企业通过计划,定价促销和引导,创造产品和价值并在国际市场上进行交换,以满足多国消费者的需要和获取利润的活动。

本土化基本定义：

所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司。

因此，本土化战略又叫当地响应能力，当地化经营。

所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。

本土化基本特点,尊重并注重本土人文环境的研究，企业在营销活动、制度建设时都要考虑企业每位成员的情况。

注重对本土消费者,各市场所在地的研究。

注意营销的地域化，注重人文环境和消费者需求差异的地域研究。

本土化培训。

企业要加强本土化培训,企业内训在内训讲师以本企业案例,以本企业员工的实际情况进行相关的培训。

本土化在管理上意味着渗透和融入,对于现代企业管理的本土化研究是管理领域的一个重要点。

实施本土化策略的原因,许多经营领域具有很强的国别或地区特性，想要满足多种消费者的需求，就需要一个当地化的营销战略。

跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度，而这些就是实施本土化营销结果。

适应企业市场环境的需要。

民族文化差异。

跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。

综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化。

本土化营销的效益,先看两个例子，作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国公司,德国大众汽车公司在中国的合资生产,就充分地与中国政府合作,大打“政府牌”,实施关系本地化的策略,把“桑塔纳”打扮成近乎100%的中国车,此番用意深得中国政府赞赏和民众信任。

诺基亚（中国）公司通过对本地合资或合作厂商的培养,使得大部分配套元件能在国内采购。

由于在中国本土的生产成本和元件价格很低,诺基亚借此不仅赢得了中国本土市场,同时也为自己在世界其它市场获取了很高的利润回报。

由此可见本土化战略带给跨国公司的好处是多方面的,包括确立在国外市场得以长期发展的“合法”地位；奠定低成本扩张的基础；建立在国外的最佳合作伙伴和供应链,使之成为跨国公司实施全球化供应链的重要一环。

目前跨国公司关系本土化采取的策略主要有：

与高层政府公关、支持教育事业、支持体育事业、支持国外区域建设、热心公益事业回报社会等策略。

案例分析Carrefour与Tesco在韩国本土化战略的比较,CarrefourVSTesco,比较分析下面从品牌文化本土化、运作模式本土化、营销技术本土化以及人力资源与营运管理本土化四个方面将Carrefour与Tesco进行比较。

第一，品牌文化的本土化战略。

Carrefour是独立注资，直接进入韩国市场；Tesco则是与韩国知名的三星集团合作，采用合资的方式进入，将“三星”加在品牌名称的前面，将其店铺命名为“Samsung-TescoHomePlus”。

Tesco的这一做法取得了极大的成功，“三星”在韩国国内的知名度不仅可以抵消人们对于Tesco这一个外来品牌的反感，而且还迅速赢得了国内消费者的信任与青睐。

与之相比，Carrefour虽然在法国乃至世界范围内都是首屈一指的品牌，但是对于有着较强排外心理的韩国人来说，接受一个外来品牌的程度和速度远不及接受“Samsung-Tesco”这样一个混合型的品牌。

事实上，Tesco选择三星作为合作伙伴是其成功的最大因素。

三星在韩国的成功背景给Tesco带来的不仅仅是品牌上的效应，而且还给其经营活动带来了巨大的便利与利益。

Tesco这种先与投资东道国零售企业合资，进而再谋取合资企业中的控股权，达到全面进入投资东道国目的的方式被证明是非常有效并且稳健的战略。

第二，运作模式的本土化战略。

“科学化选址”被称为是Carrefour六大黄金定律之一。

依据“郊区包围市中心”的策略，Carrefour多在单位租金相对便宜而占地面积更大的郊区设立自己的卖场，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力是他们选址的原则之一。

但是韩国人尤其是为数众多的家庭主妇十分讲究新鲜度，如果每天要到交通不便的远郊购买食品，即便是价格便宜也无法吸引到他们。

Samsung-Tesco的门店多设立在距市中心较近、交通便利的地段，在选址策略上更加符合韩国人购物的习惯。

Tesco选择先在首尔之外的二级城市设立店铺，在与较弱的对手竞争中获胜而得到信心与实力上的增强，进而全面占领韩国市场。

在经营模式上，Tesco推出了“复合购物（multi-shopping）”的概念，其商场分为多层，使其整体上具备了类似于百货店的功能。

在韩国，人们去卖场购物并不单单是为了采购日常生活必需品，他们还希望在那里获得更多的娱乐与休闲。

这样的做法跟韩国本土零售企业的运作模式如出一辙。

而Carrefour在其运营之初则完全缺乏这方面的考虑。

他们的卖场规模巨大，但仅仅是单纯地完成了一家超级市场的功能，而忽视了韩国人对于复合消费的需求。

此外，与当地供应商的配合程度决定了跨国零售企业的经营成本。

第三，营销技术的本土化战略。

零售企业需要直接面对消费者，其服务是提供商品供消费者购买为主，所以这就要求零售商必须在商品结构、服务等方面尽可能地满足当地消费者的习惯和要求。

一般来说，韩国人会每天前往超市购买当天所需要的食品，所以在商品中必须有充足的新鲜食品。

Tesco在门店提供的新鲜食品比例大约为40%，而Carrefour却只有30%。

韩国本土的超级市场在装修和商品陈列上虽逊于高档百货店，但是他们提供同样质量的服务。

Carrefour与Samsung-Tesco相比起来，在服务上显得较为粗放，无形中拉远了与消费者之间的距离。

此外，韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而Carrefour陈列台的高度是符合欧洲人身高的是2.2米，韩国人普遍感到不习惯。

类似的细节不难反映出Carrefour在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精。

第四，人力资源与营运管理的本土化战略。

Carrefour在韩国设立分公司，但并不放手使用本国人担任要职，初期其总经理和店长均由法国人担任。

但是对运营速度较快的零售业而言，具体的业务都要同总公司协商，公司的决策过程缓慢而导致业务效率低下。

而Samsung-Tesco的总经理是一直在三星公司任职的韩国人，其管理层中除了3个人由英国总公司派遣而来，其余都是韩国本地人。

Tesco不仅在人力分配上大胆起用本地员工，而且英国总公司将经营与决策的权力全权交给了韩国的管理团队。

另外，Carrefour与普通员工的矛盾也比较突出。

根据韩国劳工部的统计，Carrefour员工由于工资待遇问题而罢工，致使韩国Carrefour所有门店关闭一天。

生与死,综上所述，我们不难发现Carrefour在进入韩国市场之后，仍然固执的沿用其全球化的统一模式来展开经营活动，尤其运作模式和营销技术上忽略了韩国人的消费习惯与偏好。

而Tesco与三星集团合作，采用了迂回的战术，却达到了最终成功的目的。

两大零售企业在韩国经营成败的启示,首先，对于跨国零售企业来说，本土化战略应当以满足当地消费者的需求为准则。

再次，在国际扩张的过程中，曲线进入东道国市场的方式是一种有效而稳健的方式。

其次，通过适当的本土化战略化解在跨国经营中的文化冲突。

上面的案例足以说明，无论企业的规模有多大、制度有多完善、管理有多完美。

要想打入一个未知的市场，离开本土化的营销策略是不可能成功的。

对于全球范围的经济往来，本土化研究是必不可少的途径，而对于小范围的市场推广任然离不开本土化的宣传。

再相近的事物也必然存在着差异。

完善本土化的营销策略对于企业的发展和市场的开拓都是十分重要的，全球日益紧密联系，给我们带来的发展将是大范围的，而我们也必须满足全球每个角落的需求时才能真正的长远发展下去。