XHX--北京贝尔人力资源.pptx
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绩效考核管理咨询项目建议书,2002年4月5日,北京贝尔通信设备制造有限公司,机密,2002-03-01,1,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,本项目建议书为新华信和北京贝尔的机密文件未经对方书面同意，新华信和北京贝尔任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。
详见保密协议您对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。
张江燕：
010-64606868-315;13501363200;吴尔民：
010-64606868-294;13801127276;,声明,2002-03-01,2,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,目录,一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨询公司介绍,2002-03-01,3,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于1996年4月成立，是由中国铁路通信信号总公司、上海贝尔有限公司和比利时SBB公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。
公司的核心产品为交换、接入、IP软件等设备与系统集成。
成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强化市场销售，以先进的产品和优秀的服务赢得了市场，2001年全年销售金额达到10亿元人民币。
公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为230人。
北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电子商务专业化公众公司。
北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景,2002-03-01,4,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系,目前北京贝尔的绩效考核为年度考核,考核采用德能才技评价法,是传统国有企业的方法,目标设定的科学性不够,考核的主观性较大,考核的结果不能准确反映员工绩效,造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用.北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。
岗位说明体系是人力资源管理的基础,是确定岗位工作目标的前提.基础不完善,责权利不明确，绩效考核就不可能公平合理.北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制.绩效考核体系牵引员工做出符合公司发展的工作行为,需要物资激励与精神激励配合,考核结果应该与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用.,2002-03-01,5,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，提高企业管理水平，促进企业快速发展,本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以下目的：
反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略实现，促进公司整体业绩提升使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意度与企业凝聚力,希望与目标,2002-03-01,6,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,新华信公司实施本项目的原则及工作目标,新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧。
在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建立以KPI为核心、结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。
同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔人力资源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬激励挂钩的可操性建议。
2002-03-01,7,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,为了建立北京贝尔的绩效管理体系,本项目分为两个工作阶段,与高层及关键人员访谈资料调研配合人力资源部完善公司岗位说明书,明确岗位设置及其职责、职权,开发各岗位的关键绩效指标建立考核制度与工作流程建立绩效考核体系与实施培训分析现有激励方式，提出新的考核体系下激励建议,管理诊断，理顺岗位说明书,制定绩效考核体系,阶段,主要工作,交付成果,人力资源管理现状分析人力资源部编写岗位说明书技术支持,各岗位绩效指标（KPI）清单员工绩效评估表绩效管理实施手册培训课程及材料考核结果使用建议,2002-03-01,8,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,项目涉及岗位及人数,本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人员及员工，共计230人左右，40-50个工作岗位。
2002-03-01,9,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,目录,一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨询公司介绍,2002-03-01,10,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,管理诊断的阶段目标及交付成果,阶段目标,提交成果,1.对北京贝尔人力资源管理现状全面分析并提出建议2.协助人力资源部完善岗位说明书,1.人力资源管理现状分析与建议2.岗位说明书技术支持与相关培训材料,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,11,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,对人力资源管理现状进行分析,不但有助于北京贝尔高层了解人力资源管理现状,也是设计有效绩效考核体系的前提,一观念与认识问题二工作沟通问题三现有制度与规范,四培训问题五员工发展道路问题六激励政策问题,通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，新华信对北京贝尔的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解北京贝尔人力资源管理现状，并提出相关建议,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,12,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提,内容,根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划,根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施与员工录用,对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训,根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩,制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施,成果,公司人力资源战略规划、年度计划,员工招聘计划符合要求的新员工,各种培训班、再培训课程等,考核制度薪酬体系与激励制度,员工的职业发展计划,前提条件,了解公司各部门职能与发展规划,了解公司组织结构调整与岗位职责变化,了解各岗位工作职责与能力需要,了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求,员工招聘与录用,职业教育与员工培训,绩效考核与激励,员工职业发展,了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现,确定人力资源战略与计划,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,13,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础,激励制度,岗位说明书,由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标,薪酬体系,人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系,培训计划,人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力,员工考核,岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,14,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的,体现人力资源管理“动静结合”的特点,随着公司的发展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值岗位说明书的结构可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是规范化的，不变的,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,15,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书，提供技术支持与必要的培训,发放问卷,人员访谈,问卷整理,核实问题,编写职务说明书,人力资源部,管理诊断,制定绩效考核体系,新的岗位说明书具有以下三个特点：
体现管理层对未来公司发展的人才需求导向体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建设通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点,新华信公司,技术支持、相关培训,2002-03-01,16,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果,1.开发北京贝尔公司各岗位的关键绩效指标2.建立绩效考核体系3.绩效考核体系培训4.考核结果使用分析,阶段目标,提交成果,1.各岗位绩效指标（KPI）清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI目标方案2.员工绩效评估表3.绩效管理实施手册4.相关培训课程及材料5.考核结果使用建议,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,17,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,绩效管理的目的,对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效,设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励,雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,18,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力,技术责任努力程度工作条件,员工没有明确的努力目标,晋升加薪奖励,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,19,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的,期间目的,人事决策,培训计划目标,职业发展反馈,检查有效性标准,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,20,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的,举例：
创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,21,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面,说明：
上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,22,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,绩效考核体系举例,C销售人员的能力,A销售人员的业绩,人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务,销售量回款销售单价销售费用,B主要工作职责履行情况,安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力,*:
仅对销售经理,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,23,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,建立绩效考核体系阶段的主要工作,确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值建立绩效考核体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册绩效考核结果使用分析原有考核结果使用分析提交考核结果使用建议,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,24,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,绩效指标（KPI）概述,根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。
确定战略目标,确定关键业务流程,确定关键绩效指标及目标值,公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求,直接影响公司目标实现的活动,建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,25,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,部门绩效评估,流程绩效评估,个人绩效评估,XX公司的战略目标,绩效指标概述,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,26,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,与战略目标的联系：
指标是否能和战略目标相吻合?
可控性：
结果是否能在职责范围内可控?
可实施性：
是否能采取行动以提高绩效?
简明性：
指标是否简单并能被清楚的理解?
可信性：
指标是否难以操纵?
整合性：
指标是否能有机地将整个组织联系起来?
可衡量性：
指标是否能量化?
与整个指标体系一致：
相关指标是否有冲突？
关键绩效指标（KPI）具有八大特点,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,27,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,内容关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。
通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。
这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,步骤一确定KPI指标,步骤二：
软硬指标评估,步骤三：
建立评估标准,步骤四：
明确评估流程,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,KPI评估体系建立包含有四大标准步骤：
确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,28,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,确定KPI指标是KPI评估体系的基础,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,29,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,30,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证,生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失,生产计划完成率,作业计划准确率,工作失误,投诉次数,生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的,工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的,如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,31,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。
管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,32,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,平衡计分表,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,33,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,员工绩效评估表样表,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,34,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,绩效指标体系使用手册,管理诊断,制定绩效考核体系,2002-03-01,35,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,目录,一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨询公司介绍,2002-03-01,36,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现在六个方面：
基础数据的真实性要求基本事实的准确性要求项目涉及的广泛性要求项目内容的具体性要求项目期限的紧迫性要求项目容量的充实性要求,2002-03-01,37,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。
新华信将派出3名经验丰富的专业顾问组成项目小组。
项目小组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。
必要时，新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。
新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量,项目小组构成,2002-03-01,38,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,北京贝尔高层新华信合伙人,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,北京贝尔项目经理新华信项目经理,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,北京贝尔相关部门人员新华信咨询顾问,项目经理1人,项目成员2人,项目指导委员会,项目的组织安排,2002-03-01,39,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,项目时间进度安排,项目六周，分两个阶段完成,在充分沟通的基础上,安排三次正式汇报,并且根据项目进展情况,安排相关培训。
项目启动会,中期汇报,最终汇报,注：
项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,关键会议,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,第六周,第二阶段,内部访谈与资料调研进行管理诊断协助人力资源部完善岗位说明书,通过访谈获取KPI沟通确认KPI、标准、权重分配等编写绩效考核制度绩效管理体系培训绩效沟通和结果使用培训,第一阶段,2002-03-01,40,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,项目报价,项目时间为：
3人6周项目咨询费用为人民币伍拾肆万元整（54万）项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机构）和竞争对手处进行深入访谈和实地调查的差旅费（飞机票、火车票、汽车票、出租车费、餐费和住宿）由客户方负责承担。
正式咨询费用、具体付款方式和办法待项目内容双方确认后，以正式签订的管理咨询服务协议书为准。
2002-03-01,41,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,目录,一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨询公司介绍,2002-03-01,42,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,新华信管理咨询简介,新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。
截至目前，新华信拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。
新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。
新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院（如芝加哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学）的强大专业咨询师队伍。
咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。
2002-03-01,43,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,新华信在中国管理咨询业界创造的“第一”,中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中国企业家论坛”首届年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”（WorldEconomicForum），赵民董事长评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心,2002-03-01,44,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者成功管理经验的总结者优秀管理人才的培育者,新华信管理咨询的使命和宗旨,帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势,2002-03-01,45,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,新华信管理咨询的优势,新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。
同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。
新华信管理咨询的五大优势是：
1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询,这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案,2002-03-01,46,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,新华信管理咨询的团队,新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院（如芝加哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学）的强大专业咨询师队伍。
咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。
2002-03-01,47,2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有,新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面,2002-03-01,48,2002ORIGIN-HR
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