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TW网路化组织与网络式组织

網路化組織與網絡式組織

羅家德

元智大學資訊社會學所

摘要

關鍵字：

資訊化組織、網絡式組織、企業再造工程、資訊傳播、知識工人

網絡式組織這個名詞常讓人搞混，把它和架裝了電腦網路，使用電腦媒體通訊的組織混在一起，分不清楚，為了把這兩個觀念區分出來，我則稱後者為網路化組織，前者與企業組織型態有關，我以「網絡」稱之，後者則與企業生產工具有關，我以「網路」稱之，為什麼人們卻那麼容易將之混淆？

是因為企業資訊化的同時往往也伴隨著組織型態的網絡化，兩者常相伴而來，所以人們也會一個不察就用了一個名詞指稱兩個概念。

本文就是要解釋為什麼網絡式組織會隨著組織電腦網路化而來，何以兩者高度相關，存在著怎樣的邏輯？

（一）組織網路化是為了因應知識工人的知識性工作而有的組織，而知識工人獨立性強，專業能力高，一如WayneBaker所言，對待專精人才，控制不管用了，要授權他們才行，所以新組織不再合適於以命令及規章來管理的科層式控制，取而代之的是社會控制為主的網絡式管理。

（二）組織網路化是為了增加知識流傳的效率與效能，在一個以知識工作為主的知識性組織內，在一個以技術創新為決勝關鍵的市場內，資訊化是組織生存必要的一步，而眾多傳播理論則已証實，網絡式的結構，不管是公司外部網絡較之於公司間相互獨立的市場關係，亦或內部網絡較之科層組織，都具備資訊流傳的競爭優勢，所以為了知識流傳效率與效能，追求組織資訊化的同時亦追求組織網絡化。

（三）與組織網路化同步展開的是企業再造工程，以企業流程為經，工作團隊為緯，求取企業的彈性化以快速滿足顧客多變的要求。

首先，企業再造要建構顧客網絡，因為它要顧客加入生產決策之中。

其二，企業再造要建構經銷商網絡，因為它要隨時獲得市場情報的反饋。

其三，企業再造要讓組織內部以工作團隊為結構單位，亦即內部網絡化，以增加生產的彈性。

其四，企業再造要建構親密的供應商關係，以建立即時供貨系統，並保障供貨品質。

最後，企業再造要建構一張穩定的外包網，以保証多樣化生產中，各式各樣外購零組件能即時供應。

追求彈性生產的組織資訊化得到的必然是網絡式組織。

網絡式組織（NetworkOrganization）這個名詞常讓人搞混，把它和架裝了電腦網路，使用電腦媒體通訊（ComputerMediatedCommunication,簡稱CMC）的組織混在一起，分不清楚，為了把這兩個觀念區分出來，我則稱後者為網路化組織，前者與企業組織型態有關，我以「網絡」稱之，後者則與企業生產工具有關，我以「網路」稱之，兩者該是風馬牛不相及的，但是為什麼人們卻那麼容易將之混淆？

究其實，一是因為Network這個字本身就字義混淆，它通常意指電腦網路，比如它加在國家之前，NetworkNation，就是指有了「資訊高速公路」的網路化國家（NohriaandEccles,1992），但是它加在了Organization之前，卻變成網絡型態的組織，詞義如何能不混淆？

其次是因為企業資訊化的同時往往也伴隨著組織型態的網絡化，兩者常相伴而來，所以人們也會一個不察就用了一個名詞指稱兩個概念。

本文就是要解釋為什麼網絡式組織會隨著組織網路化而來，何以兩者高度相關，存在著怎樣的邏輯使它們相關？

一、網路化組織之特質

把資訊科技加入生產組織之中，以求取生產彈性化、多樣化，滿足顧客多樣多變的口味，並以一條鞭式的企業流程，從行銷到售後服務，完全滿足顧客的需要，以達成全面品質管理（TQM,TotalQualityManagement），是企業資訊化追求的目標，也是九零年代每一個企業努力的方向（WysockiandDeMichiell,1997）。

為了達成這些目標，管理學界自八零年代以來，掀起了一波又一波的管理改造運動，「減肥」（downsizing）與「重構」（restructuring）在九零年代到來之前忽然成為企業界的一時風潮，「企業再造工程」（re-engineering,HammerandChampy,1993;HammerandStanton,1994）則在九零年代獨領管理學風騷，「企業再造之父」Hammer宣稱資訊科技可以把過去在科層式組織中分佈在各功能部門的企業流程，重新縫合起來成為一條鞭，一氣呵成，能夠直接而快速的反應顧客當即的需要，不再破破碎碎的，在各部門間踢皮球，以致於對市場反應太慢。

再造後的企業，有人稱之為「知識性組織」（Knowledge-BasedOrganization,Drucker，1993）或「資訊化組織」（Information-BasedOrganization,Drucker，1989），強調新型組織以知識為生產工具，並以資訊科技串連知識性工作的特性。

也有人稱之為「虛擬企業組織」（virtualcorporation，DavidowandMalone,1992），強調其快速彈性的市場反應能力，可以生產虛擬產品。

還有人稱之為「變形蟲組織」，強調它結構的彈性與可變性。

更有人稱之為酢漿草組織（Handy，1990），著眼於它有著核心與外包的結構，既有專精的核心業務，又有周邊的彈性動員機制。

有人則稱之為「學習型組織」（Senge，1990），看重新組織能夠自我學習新知識以自我成長的能力。

不管這種新組織怎麼被稱呼，資訊化都是其核心，以資訊科技完成組織知識化與彈性化的目標。

在網路興起的今日，組織的資訊化不免就是網路化，也難怪有人望networkorganization一詞，而以為是資訊化組織的意思。

在這些對資訊化組織的理論探討中，組織網路化（或資訊化）之後，會有什麼特質呢？

或者問，為什麼組織要網路化呢？

（一）知識工人與「交響樂團型」組織

第一個探討組織資訊化的就是彼得杜拉卡（PeterDrucker）。

他注意到二次大戰後的工業經濟產生了一個新的現象－－即所謂的「知識工人」的興起（1969）。

1950年美國只有百分之十五的高等教育人口，到了1975年，這數字己經變成百分之五十二。

柯林頓更宣稱到了二十一世紀初，美國要作到想唸大學的人百分之百就學。

當工人的本質完全改變之後，組織工人分工合作的組織結構也必須徹底改造。

隨著知識工人的「鬧獨立」、「搞自主」，不肯再作生產線上的機器人，拒絕作精細分工後完全看不到成品與自己工作成果的工作，而要求工作自主性，工作有尊嚴，彈性的工作時間，有樂趣的工作內容，有成就感的工作成果，甚至要求在家上班，分包工作，並發展自己的事業，或在公司內「創業」，或成為完全獨立的外包商。

PeterDrucker就指出這種知識工人組成的組織必然不同於以往各司其責、統籌監督的「棒球隊」型科層組織，而有類於交響樂團，每一個樂團成員都是某一樂器的專家，樂團指揮在相關領域上別說指導控制，他甚至毫無置喙的餘地。

樂師們在演奏時各自發揮，卻在一張樂譜與指揮的棒下，協調合作，一起奏出美妙的合鳴。

醫院則是另一個典型的「知識性組織」，醫院內的主要工作人員都是受過長期訓練的一方專才，大家憑著專業訓練的素養，共同的救人理念以及醫院的作業準則，不需要監督控制就可以自動自發地作好份內工作，並整合分工成為完整的醫療流程（1993）。

WayneBaker則稱這樣的組織為「圓桌武士型」，以別於科層組織的軍隊型態，一群圓桌武士各懷絕技，在亞瑟王的卓越領導下，為一個共同目標自動自發地一起奮鬥，而不是一個命令一個動作的螞蟻雄兵（1994）。

但是要如何整合這些獨立不受監控的知識工人的工作呢？

拜資訊科技之賜，使得這種組織逐漸成真。

未來的知識工人可能不會是一個擁有一份工作，固定到一個地方準時上下班的工人，而是一個擁有一份「工作目錄」－－一張能作的工作的「菜單」，自已在市場上尋求買主的「小頭家」（Handy,1990）。

自六零年代以來，全美的營業單位自1958年的一千零五十萬個擴充成為1980年的一千六百八十萬個，遠遠快過人口成長率，在九千六百萬個家計單位中，每六個美國家庭中就有一個是作「頭家」的（InternalRevenueService,StatisticsofIncome）。

這些企業單位中大多數是一、二人的小公司，九百萬是一人公司，一百萬是合夥事業，百分之七十是年營收在五萬美金以下的小企業，有五百六十萬家公司的辦公室就在家裏（Birch,1987）。

另外，美國在九零年代初己經有三百七十萬的SOHO族（在家上班者），在八百七十萬的兼差者中又有三分之一在家工作（Deming,1994），到了本世紀末據估計，會有一千萬至兩千萬人成為SOHO族（Robbins,1989）。

靠著網路串連他們的工作，自雇者與SOHO族成長速度驚人。

過去的通訊科技以及未來的資訊科技，是找到他們、連絡他們並整合他們的工具，網路化的組織最能適合他們的工作型態。

資訊化組織的第一個特色就是專業人才之交響樂團型組織的特質，為了滿足知識工人的心聲－－獨立作業或工作外包，工作必須被重新設計，企業再造應運而生，要把過去過份細密的分工，只能在生產線上整合的工作設計，重新縫合在一起，使之成為個案型、適於外包的「整合型企業流程」（IntegratedBusinessProcess,HammerandChampy,1993）。

（二）企業再造工程與企業流程

九零年代興起的企業再造工程，強調要把原本破破碎碎分散在各功能部門的企業流程重新整合起來，不止是因為整合的流程適於知識工人的工作需要，也是為了因應破碎而多變的市場，滿足消費者多樣又快變的需求，只有整合後的企業流程才能把消費者納入生產流程中，從消費者下定單，到消費者獲得滿意，所有生產加服務變成一條鞭式，使顧客獲得一對一量身訂做，迅捷又全面的服務，提高顧客滿意度。

然而串連這個流程成為一條鞭者正是資訊科技，少了它，企業流程一定又是行銷、研發、生產、會計、顧客服務各部門各自為政，斷斷續續難以一氣呵成。

快變又不穩定的市場以及要求愈來愈多的消費者是促使企業再造的原因。

在資訊社會中，不單是產品的生命短、變化多，企業組織的興衰起落，也一樣地多變，競爭已死，不是因為競爭不存在了，而是因為競爭無所不在，你不知道什麼時候會在什麼產業中出現勁敵，擊敗王安的，不是它生產小型電腦的死敵迪吉多或HP，而是一度被當作只是兒童遊戲的蘋果個人電腦。

不同產業間不斷產生各式各樣聯盟，新產品不斷推陳出新，MCI國際電話公司和西北航空公司可以結盟相互促銷，和信還可以找上太電聯合起來搶食電訊自由化大餅，異業聯合使得競爭規則全變，人人都是可能的合作伙伴，但人人也都是可能的敵人。

產品漸漸變得無法規劃，因為新產品來的太多、太快，且競爭產品不知從處何而來，消費者口味也變得太多元、太多變，以致無法事先掌握。

以美國紡織業為例，以往一款產品從規劃、推銷到舖貨要66週，但配不上今天的快速腳步，結果有些產品三分之二會變成存貨，要靠著折扣促銷來出清。

米利根公司（Milliken）因此改採「快速反應」（QR，QuickResponse）的配銷方式，經銷商收到定單才電子郵寄給米利根公司，再立刻下去製造，用快遞寄給顧客，結果零售成本降低了13％，顧客也更加滿意（HammerandChampy,1993）。

如何適應這樣多元多變的市場？

Toffler（1980）曾經在八零年代初描述未來的成衣業，可以由個人自行設計服裝，再將設計圖電傳進入製衣工作坊的電腦之中，電腦則將設計圖轉成控制碼，控制裁縫機器，剪裁出獨一無二的個人風味。

這時，分眾生產可以細分而成「個人生產」，在成本上仍有競爭力，一個手工生產、因人訂製的時代重新回來，只是這隻「手」是電腦而不是人手。

這就是Davidow與Malone在「虛擬企業」（VisualCoporation,1992）一書中所說的虛擬產品，因為產品已經不存在於真實之中，產品樣本或由公司設計好放在電腦網路上，任由顧客挑，或由顧客自行設計，再由電腦網路傳輸給公司，接到定單，製造商才即時生產，即時快遞產品到顧客手上。

米利根公司的「快速反應」配銷方式已經開始了製造虛擬產品的第一步，托佛勒的預言即將實現。

虛擬產品的興起是因為它最適合這個多變又快速的時代，當產品規劃永遠趕不上市場變化時，不再向顧客促銷已生產好的產品，反其道而行，讓顧客來參予產品規劃，就成了最佳產品規劃的方式。

快速反應模式，生產虛擬產品，要靠整合成一條鞭的企業流程，也要靠資訊科技力量，所以企業再造工程的另一同義詞就是組織資訊化。

舉銷售流程的再造工程為例，TACOBELL公司就是以一套有類於POS的系統連結了各分店與地區供應站，使得銷售人員的銷售情況可以即時被掌握，而中心供貨倉庫則依即時情報隨時補貨，在關鍵時點上支援前方的銷售人員（HammerandChampy,1993）。

聯邦快遞公司則同時改造了它的銷售流程、顧客服務流程及貨運監控流程，其關鍵在於兩套電腦軟體。

一套被稱為COSMOS的「顧客、營運、管理及服務資料庫」，任何包裹只要在遞送途中到一個轉接點，一換手，包裹上的條碼就被掃描一次，把行程輸入電腦，以時時監控行程，好在錯誤發生之前就察覺。

另一套軟體是被稱為PowerShip的客戶端服務軟體，裝在顧客電腦內，可以自動印出標籤、發票及計算運費，並連上COSMOS追蹤客戶自己包裹的運送行程（Tapscott,1996）。

靠著PowerShip，顧客可以自己在線上與聯邦快遞作交易，印出標籤，追縱行程，並送出發票。

如此一來，它一變顧客而成為聯邦快遞的一份子，不但幫助公司作品質管制，可以及時糾正錯誤，而且透過雙向溝通，顧客十分放心，因此滿意度大為提高。

靠著資訊科技，破碎的企業流程可以被縫合在一起，資訊化組織的第二特色就是以企業流程為工作設計，以執行流程的工作團隊為組織單位，可以一條鞭地連續作業，以快速地滿足顧客多樣又多變的口味，迅捷地反應破碎又不穩的市場。

（三）知識傳播與管理

PeterDrucker（1989）直言道出資訊社會的特色，就是知識成為最主要的經濟資源，以往生產資源主要是土地、資本與勞力，而現在則主要是知識。

以往的產業是勞力密集產業，要靠剝削勞工取得利潤，或是資本密集產業，要靠大規模生產的規模經濟獲取利潤，而今天，主要產業都是技術密集產業，只有知識創新才能賺到利潤。

以往的產業分類只有農礦業、製造業與服務業，如今已有學者加入第四個分類－－知識產業，而且估計此一產業佔了美國全國生產總值的百分之五十三（謝清俊，1996）。

後資本主義社會中，最主要的「資本」是知識，而不是金融資本，現在美國一年投資在知識累積的經費佔了全國生產總值的百分之二十，而一年的資本累積則僅僅GNP的百分之五、六（Drucker,1993）。

知識已然是最主要的生產工具，是企業羸得市場、累積財富的關鍵，美國近期新富的十億級富豪中，十分之七是白手以知識起家的電腦軟體業者，各領先企業如HP、Intel、Microsoft、Netscape等等幾乎都是因為知識技術領先而在相關產業中獨領風騷。

知識作為生產工具最大特質就是它是無限的。

土地資源是固定的，用一分少一分，石油危機以來，人們終於發覺地球即將被開發殆盡了。

勞力資源成長的極慢，在工業先進國內甚至是負成長。

資本資源累積的雖然較快，也為我們帶來今天的富裕社會，然而資本的創造也受到了人力、土地資源枯竭的限制，而且消費主義當道的先進國家內，資本累積率已低到GNP的百分之四、五而已。

爭奪這些有形資源都是零和遊戲，我有則你無，你有則我無，所以競爭慘烈。

然而知識資源卻是可以無限複製的，在美國，半導體的知識使一屋子的真空管變成小小一片矽晶片，節省了99％礦產與資本，而相同的知識複製到臺灣，也節省了99％的有形資源，卻不會讓美國有所損失。

所以知識流傳，相互學習、組織學習就成了創造資源，節省成本，組織取得競爭優勢的關鍵。

一再鼓吹「學習型組織」的PeterSenge（1990）就指出，過去的管理哲學是圍繞著如何低廉地開採資源（土地、勞力與資本），以降低成本為競爭關鍵，但未來的組織則置重點於如何管理人們的知識創造力。

Intel的競爭策略就是不斷地淘汰自己的產品，在386如日中天時卻推出486，386先降價再停產，486、petium也受到相同待遇，不斷地在CPU的CISC技術上自我超越，成為競爭廠商跨越不了的進入門檻（虞有澄，1995）。

組織資訊化自然是為了提高資訊管理的效率，database之於資訊儲存與搜尋，CMC之於人際溝通、資訊交換，群組CAD／CAM之於團隊同步研發，專家系統之於經驗與專業的相互支援，都是大量提高知識傳播與管理的工具。

在電腦網路普及的時代裏，知識的複製與傳播可以十分便宜便利，組織的經濟資源更可以便宜地被創造出來，而變得極為豐沛。

二、網絡式組織之特質

一如工業時代的代表性組織是垂直整合、多部門、多功能的大型科層組織，資訊社會的代表性企業組織將是網絡式組織（Drucker,1993;Castells,1996）。

不管上述探討資訊化組織的學者如何稱呼這種新組織，實際上這是一個以合作代替競爭，以社會控制代替公司內權威控制的過程，簡單的說就是「企業網絡化」。

不但資訊社會裏的企業會在公司外部尋找聯盟，建構企業網絡，也會在公司內部以網絡組織原則取代科層組織原則，從內到外徹底的網絡化。

科層式組織過時了，網絡式組織興起，「企業網絡管理」（Baker,1994）更變為一時顯學，為什麼資訊社會的特質迫使許多產業的廠商紛紛「網絡化」？

下面我以既有的理論提出觀察。

（一）網絡式組織的興起

二十世紀開始於生產方式泰勒化的風潮中，此一風潮在五零年代達到了高峰，造就了大企業為主體的「管理資本主義」（managerialcapitalism，Chandler，1992），至1977年，美國大企業的力量達於巔峰，五百大的銷售加總可達全國國內生產毛額的百分之六十二（TheStateofSmallBusiness:

AReportofthePresident,1977）。

1982年，日本的十六大企業集團（六家keirtsu加上十家垂直整合型財團）的銷售相當全國生產總值62.6％的財貨與服務（Hamilton,Zeile,andKim,1990：

表一），平均一個keirtsu財團的核心企業有一百一十二家公司，平均一家公司有三千名以上的員工。

毫無疑義地，二十世紀是大企業組織的天下，韋伯則認為科層制是現代經濟理性的表現，美國知名社會學者Chandler則稱其為一隻看得見的手，在操控整個經濟生活與經濟秩序的運行。

他認為隨著市場範圍的擴大，操控全國甚至全球的企業巨人應運而興，企業向前整合與向後整合的結果帶來多部門、多功能式組織（Chandler，1977），政經權力向跨國性大組織集中，而經理人則是新的「貴族階級」，分享著組織權力擴充的輝煌戰果（Chandler，1992）。

然而曾幾何時，肇因於消費環境的變遷，大量生產、大量消費時代為之結束，大型科層式組織也失去了它昔日的光彩（PioreandSabel,1984）。

資訊社會勞動力的主流－－知識工人－－不同於藍領工人，不再是整齊化一的普羅大眾，他們追求個性化的消費，個性化的生活，這使得「消費個性化」在需求面上成為可能。

Baudrillard直指出資訊社會的特質就是生產過剩而過度富裕，因富裕而使得人們追求消費多樣化，人們的消費慾望中，實用價值已經落居次要地位，符號價值卻日漸重要，大家追求的是「符號性消費」（Barthes,1983;羅家德，1997a）。

生產者間的劇烈競爭使消費者主權得以高舉，Baudrillard因此標示出新時代的消費行為的特色而直呼之為「消費社會」（consumersociety，JeanBaudrillard,1988）。

消費者要求個性化消費，市場變得破碎而多變，大量生產、大量消費時代因之結束，適合大量生產方式的科層組織也因此隨之式微。

大科層組織的沒落在八零年代已見端倪，美國五百大的銷售加總到了一九八九年只佔全國國內生產毛額的百分之四十二（Case,1992），十二年間影響力下滑達16％。

據美國經濟學家JohnCase的研究，新高科技產業、未來產業竟是中小企業的天下，它們靠著策略結盟，合縱連橫，形成網絡，搶佔新市場（1992）。

以生物科技產業為例，1989年美國有1939家相關廠商，其中27％是中小型生物科技公司，另有16％是專事研究發展的學校或研究機構的工作團隊，他們必須靠著與其他公司或醫院結盟，才能完成新產品的測試、通過檢驗與上市，所以他們結成了3441個策略聯盟，使生物科技產業成為網絡式組織的天下（Barley等,1992）。

依照傳統經濟學觀點，大組織的好處是它有能力作研究發展，新高科技該是他們的囊中物才是，但事實上，高科技產業卻是百家爭鳴，百花齊放。

無數的小公司抓住市場利基（Niche），在幾年之間成長數十倍，如Dell,Microsoft,Apple,Norvell和Netscape等，短短幾年可以從零變成數十億美金營業的大企業。

也有無數的已成型的大公司一夜之間被市場淘汰，王安宣佈破產了，Wordstar公司如今變的微不足道，昨日的超級新星Wordperfect也因為跟不上視窗的新趨勢而丟掉了大片的市場。

在矽谷裏，每年有數以百計的新廠家成立，但也以百分之五十的高倒閉率接受市場無情的洗禮（RogersandJudith,1984）。

早在八零年代一開始，Toffler（1980）就觀察到後工業化時代的組織有從金字塔式的科層制走向扁平化的趨勢。

通用電子（GE）就率先精簡組織，因此在80年末期很多大公司虧損累累時，一支獨秀地保持高利潤，而成為企業再造的標竿（TichyandSherman,1993）。

惠普公司（HP）雖然是資訊產業中和IBM鼎足而立的大公司，但八十年代未，也在企業再造上急起直追（Zell,1997），保持著有機性的扁平組織，同樣設計一項新產品，它比IBM少了八層管理關卡，結果新產品源源而出，因此惠普的市場總值從IBM的十分之一躍昇成為今日IBM的三分之二。

相反的，通用汽車則丟不掉龐大身驅的包袱，層層節制下設計一款新車要耗時四年，在汽車市場戰國時期的七零、八零年代裏，它在美國市場的佔有率由百分之四十九掉落至百分之三十六。

「企業再造」成了大企業的求生之道，細密分工，層層整合，分層負責的科層組織原則成了改造的對向，網絡組織原則因此大行其道。

垂直整合上、下游、多部門、多功能、層級分明的「肥」企業已走完它的輝煌歲月，正逐步讓寶座於彈性而專精的企業，以及能夠整合大、中、小企業於一爐的網絡式組織。

網絡式組織之所以興起，正在於它彈性專精的特質，可以因應快速、不穩定、多變且多樣化的市場需求。

（二）網絡式組織專精而彈性的特質

一如Piore和Sabel（1984）以及Perrow（1992）等人所預測的，破碎而多變的市場適合於網絡式組織的發展。

Piore和Sabel（1984）直指大量生產、大量消費的時代結束了，取而代之的是彈性專精的生產方式，以後研究小企業以及網絡式組織的學者泰半將小企業的競爭力歸功於彈性專精，Perrow（1992）就整理了各家各派的說法綜合成幾點意見：

a）小企業貼近於市場，所以對市場的反應特別敏感。

b）小企業群有更廣泛的人才，人事結構也較有彈性，可以較快速地「重構」技術人力的結構。

c）分權的結構可以減少交易成本以及交易延遲。

d）小企業船小好掉頭，可以隨時因市場需要改變產品內容。

e）小企業可以調動一群人，尤其是小老闆，的積極性。

f）小企業的走動式管理使得概念得以立刻變成行動。

總之小企業的好就好在它的結構有彈性，技術有彈性，所以市場一變就可以馬上反應。

另外彈性專精學派的衍生學派「科層組織失敗說」就指出，大公司的失敗就失敗在它的結構僵硬，比如，工資結構僵硬性便留不住一流的工程人才，勢力龐大的工會抬高了藍領工人的薪水，層層領導的科層制又為工程博士之