从顾客角度看六西格玛质量.docx
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从顾客角度看六西格玛质量
從顧客角度看六西格瑪質量
6σ質量對顧客來說意味著什麽？
對計量值質量特性來說，可以用日本著名質量管理專家田口先生提出的質量損失函數度量其對顧客的影響。
田口先生指出，質量特性一旦偏離目標值就會對顧客造成損失；質量特性越遠離目標值，對顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質量特性與目標值之差的平方成正
比的（見下圖）。
我們作如下假設：
∙第一批産品的質量特性均勻分佈在規格限內且沒有超差品（當主要採用檢驗來控制産品質量時，通常會産生這樣的分佈）；
∙第二批産品的質量特性呈倒鍾形分佈在規格限內（當對過程進行統計控制，且過程具有一定的質量保證能力時，會産生這樣的分佈）；
∙第三批産品達到了6σ質量，即質量特性呈倒鍾形分佈，且以目標值爲中心分佈在1/2規格限內（世界級企業按6σ原理持續改進獲得的質量）；
∙對同樣的質量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：
12：
4：
1。
也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質量的優劣的話，第三批産品的質量，即6σ質量比第一批産品的質量優12倍，比第二批産品的質量優4倍（見下圖）。
對記數值質量特性來說，可以用這樣的假設來說明：
假如一件有100個零部件構成的産品，由4個廠家來生産。
這四個廠家的質量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。
那麽每生産10,000件産品,他們交給顧客的無缺陷産品分別是10件、5364件、9970件、9997件。
在這種情況下，6σ質量是3σ質量的999.7倍、4σ質量的1.86倍。
不僅如此，6σ質量交付給顧客的僅有3件産品帶有1處缺陷，而3σ質量將有6645件産品帶有6處以上的缺陷。
這也可以用來說明，爲什麽有些企業總是爲處理質量問題而疲於奔命。
市場是由顧客決定的。
無庸質疑，6σ質量具有強勁的市場競爭力。
6西格瑪質量
6σ：
新世紀的質量理念6σ首先是由摩托羅拉公司於80年代將其作爲組織開展全面質量管理過程這實現最佳績效的一種質量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成爲美國波多裏奇國家質量獎的首位獲得者。
西格瑪“”是希臘字母，在統計學上用來表示資料的分散程度。
對連續可計量的質量特性：
用“”度量質量特性總體上對目標值偏離程度。
6西格瑪質量表示質量特性的分散程度只占規格限的一半。
對顧客要求高度符合。
在以缺陷率計量質量特性時：
用“”度量缺陷率。
6西格瑪質量表示特性日缺陷率僅爲3.4ppm。
（ppm：
一百萬分之一）
GE：
用電子商務賺了大錢
通用電氣公司使用因特網後，在其保底線外又增加了16億美元的收入。
這是一種意外收穫，還是一種開始？
B2C網路公司的屍體大多被拖走了。
那些B2B網站正步它們的後塵，走向墳墓。
在美國企業界，衆多公司艱難向前跋涉，認認真真地做電子商務——它們要提高效率和贏利能力，還要更具競爭力。
在這一領域，很少有公司像通用電氣（GE）那樣被密切關注著。
雖說戴爾電腦公司在利用網路提高供應鏈效率方面是一個典範，但它也不過是因特網時代的一個嬰兒。
在舊經濟的老牌大公司中，沒有一家公司在進行電子商務轉化時能像通用電氣公司那樣範圍寬廣，而且靈活有加，這已是不爭的事實。
互聯網：
商務“萬能藥”
眼下，介紹通用電氣公司首席執行官傑克·維爾奇的文章可謂連篇累牘：
他如何在1998年最終“發現了互聯網”，然後精心設計了一個計劃，使得通用電氣公司採用互聯網來大力推進它的倍受讚譽的“六西格瑪質量管理計劃（SixSigmaQualityInitiative）”。
“六西格瑪”計劃使得通用的員工處在一種近乎強制性的心理狀況下，去追求完美，並以客戶爲中心解決每一個商務問題。
很快，維爾奇也加入了通用管理層讚美互聯網的大合唱中去，並稱互聯網爲一種商務“萬能藥”。
但即使到了維爾奇任期的最後一年（他將於今年底退休），因特網媒體的批評家們和新經濟諮詢人士仍舊責備他承諾得過多，拿出來的卻太少。
最終，這些批評和指責促使通用電氣的領導人下定決心將電子商務的數位公諸於世。
根據這些數位，通用電氣公司今年將在保底線外另增收16億美元，這要歸功於互聯網。
其中，通過它的在線拍賣系統採購商品，這家公司將節省6億美元。
另外10億美元來自於在其20個主要業務部門提高了生産效率。
那些對通用電氣公司費用節省深信不疑的分析師還希望這家公司今年能削減1萬到1.5萬個工作崗位。
與此同時，通用電氣公司的高層管理人員稱，電子商務的銷售額去年占到了這家公司總收入1300億美元的10%，這些交易中有55%來自互聯網（其餘部分是電子資料交換，也稱EDI。
）。
儘管這離通用所追求的關鍵數值相距甚遠，但它仍然算得上是一個良好的開端。
而且通用電氣的互聯網專案中，絕大多數在一年內就收回了投資，其他在兩年之內也實現了持平。
比大多數公司領先數年
比如：
從在線採購（通用電氣用的是“電子購買”一詞——e-buy）中節省的費用從明年底開始將達到最高峰。
三年之內，從“電子製造”（e-make）的生産效率的提高中所節省的費用也將可能會有類似的表現。
實現大量費用節省的最後一塊地方將在“電子銷售”（e-sell）（即在線銷售）領域，在這裏，通用電氣公司迫不及待地等候客戶們集體擁抱互聯網。
對一家在全世界範圍經營的跨國公司來說，通用可能將長期處於等待之中，因爲一些國家離建立起充足的網路設施也還有數年的時間——即使不是數十年的話。
儘管如此，值得注意的是，在快速建立起在線採購和生産目標的過程中，通用電氣將比大多數公司領先數年。
另外，通用電氣公司高層管理人員稱，每年發佈費用持續下降的大額數字並不是他們的目標。
也不能指望通過將公司推向網路新市場，能幫助大幅度提高收入。
在被問及最近有人批評通用電氣沒有使用網路來吸引新客戶時，通用電氣公司電子商務的核心人物，公司副總裁兼首席資訊官加裏·瑞納說：
“我們從未曾把這個當成是電子商務的目標。
我們把它看作是一種提高生産效率的源泉。
”以此觀之，通過使用網路爲客戶提供更加高效的服務以獲得針對競爭對手的現時優勢，以及通過磨練網絡技巧以在市場競爭中處於領先地位，通用電氣公司將取得實實在在的進步。
等待客戶們準備好
羅傑·陶利斯很好地說明瞭電子商務可以提升一家公司的競爭力。
陶利斯是U.S.Home公司的副總裁，而這家房屋建造公司又是Lennar公司的子公司，年收入爲20億美元。
他說：
“生活太美好了。
但是唯一的問題是，當生活美好時，時間變成了珍貴的商品。
當我們想購買某商品時，要找到供應商可能成爲一件困難的事。
”
坐在馬裏蘭州銀泉市的辦公室裏，陶利斯告訴筆者，U.S.Home和Lennar每年大約能建造22，500棟房屋，每一棟房屋裏都擺放著家用電器，而這些電器是購房人在該公司提供的一個簡短清單中自己挑選的。
在過去一些年裏，陶利斯手下的8位採購人員通過通用電氣公司的客戶服務熱線下訂單，每份訂單金額從1500美元到3000美元不等，但有時很難聯繫上，甚至訂購過程還發生差錯。
去年，通用電氣在它的GECustomerNet網站（這一網站從1996年即開始投入運行）上爲U.S.Home設置了一個定制化在線訂購系統。
陶利斯說：
“我們想探個究竟：
這僅僅是一種新玩具，或者這其中是否真有價值。
”結果證明：
如果是單純下訂單，在網上要比給客戶服務熱線打電話“快大約15分鐘”，但是在處理大額訂單時使用呼叫中心更爲成功。
通用電氣的家用電器部門實現的銷售額在公司總銷售額中占了60億美元，由於競爭的加劇，幾乎所有的産品都不得不降價，通用電氣的家電部門每一年都不得不削減1.5到2億美元成本，才能保證帳面持平。
幸虧有了互聯網。
現在，通用電氣家電部的幾乎所有産品的銷售都是通過因特網來實現的。
通過電話訂購與通過網路訂購的費用差別是5美元比20美分。
儘管費用節省是實實在在發生了，但是這些節省並沒有使得這家公司削減或者是關閉了呼叫中心——而這些正是公司費用支出的無底洞。
要準確說出通用電氣何時利用互聯網來接收所有的訂單，這幾乎是不可能的。
但是實現這一步驟的日子已經臨近了：
從11月1日開始，通用電氣公司的所有供應商和內部採購代理商都必須做好準備，以電子方式來開具發票和收帳，否則它們將不能再與通用電氣公司做生意。
批評家們蜂擁而至
通用電氣的批評家們稱，這家公司電子商務的主要敗筆之一在於沒有關閉它的呼叫中心和其他多餘的系統。
有人說：
“如果你的在線銷售量，比如說僅占到了總銷售量的1/3，那麽你便在管理一個多餘系統，並且爲此付錢，這並沒有降低你現有系統的成本。
”其他一些分析師對此觀點提出質疑，但不管怎樣，通用電氣公司稱它正在削減成本。
去年，通用電氣家電部呼叫中心的電話量已經實現了“兩位數的顯著減少”。
大部分分析師認爲，通用電氣在2000年不會取得大的收穫，因爲，推進電子商務一方面固然會帶來一些好處，但還是必須花費大量資金去處理好一些事情。
但到了2001年，那些好處將大大超過成本費用。
“其他許多人將試圖去數位化，但另一些人已經試圖也去採納‘六西格瑪’，但沒有一家公司能夠做得像通用電氣一樣好。
”通用實施電子商務面臨的最大障礙是文化方面的，但是，任何一家公司都面臨這樣的問題。
這就是爲什麽分析師對通用抱有的信心比任何一家公司都大。
他們是在應對變化和挑戰過程中成長壯大的。
分析師和企業管理人員均同意，通用電氣公司企業文化上的成功完完全全應歸功於維爾奇。
“沒有這種領導才能，電子商務很難實施。
”由於維爾奇將電子商務提升到了“創新”的高度——這是該公司歷史上僅有的四次之一，而且是推出“六西格瑪”以來的唯一一次——企業管理人員很快地接受並大力支持。
爲了找出六西格瑪和電子商務在“在線銷售”之外的其他領域，究竟是如何協同工作的，我們只須在通用電氣醫療系統部門找尋答案。
這一部門去年收到了價值76億美元的設備和供貨訂單。
通用電氣醫療系統的首席資訊官兼電子商務總經理納仁·格爾薩哈尼說：
“幾年以前，我們都是以季度數位作爲考慮一切的前提。
在過去的幾年裏，我們已經讓員工們集中按照月報數位來考慮問題了。
”但現在，由於通用電氣的內部人士可代替使用的是一種數位駕駛艙或者是數位儀錶板，經理們可以逐周來跟蹤網上的關鍵商務指標。
加速推向市場
其他在線創新計劃也幫助通用大大提高了生産、銷售和服務的效率。
例如：
通用電氣的航空發動機部門，已經通過利用因特網爲其客戶的發動機提供服務而使收入得到增長。
在通用電氣的航空發動機部門的網站上，客戶可以看見他們送去修理的部件的高清晰度照片。
網站還描述出部件的缺陷，並提出建議——是否需要修理（或者如何修理），這樣便爲雙方節省了去現場查看部件的時間和費用。
通用電氣航空發動機部的首席資訊官羅斯·梅爾說：
“我們把這些決策的周期時間從兩至四周縮短到了兩分鐘。
客戶因發動機停工待修的時間減少了，現金流的運轉也加快了。
”另一方面，通用電氣家電部門利用內聯網在不同的國家設立了相互合作的設計團隊，其目的是縮短一個新産品（如洗碗機）上市的時間。
通用電氣家電部的首席運營官（COO）喬·丁吉羅說，“由於每一個設計和生産團隊都能利用高清晰度圖表進行合作，並處理好在不同國家和不同時區的同事之間時間安排上的衝突，我們現在推出一項新産品的時間至少縮短了50%以上”。
比如：
一台洗碗機原先可能要花費18到24個月才能完成從設計到生産的過程，現在僅需要短短的9個月時間。
通用電氣公司在推進電子商務時有一個容易被人忽視的方面：
瑞納領導了一個知識共用強化專案，從總體上來說，這家公司對如何利用網路可以說是越來越聰明瞭。
對那些擁有衆多不同商務部門的全球性大公司來說，不同部門攜手合作可能相當困難。
例如：
一個部門的管理人員如何能從另一位管理人員的失誤或成功中吸取教訓和智慧？
如果不加以利用，這種智慧可能老死在它誕生的地方——企業管理人員或部門。
爲了應付這種情況，瑞納開出了兩種“解藥”。
首先，他每月舉行一次最佳企業行爲會議，經理們在辦公室裏接入內聯網，解釋他們在關閉各系統方面的進展情況，這些系統因爲採用電子商務後已經變得多餘了。
在網站上，經理們把與他們自己的最佳做法有關的最新資訊及細節全部放到網頁上，讓大夥看。
這家公司使用了蓮花公司的工具套件，包括“Sametime”即時資訊發佈器和“QuickPlace”協作服務軟體，以使得召開這些虛擬會議成爲可能。
瑞納讓另一支電子商務行家小組也加入進來，他們告訴經理們有關他們的最佳做法，並把這些文字傳給全公司。
這樣的電子宣教活動幫助改變了通用電氣公司內部的文化，其速度之快甚至比瑞納本人預想得還要快。
他說：
“坦率地說，在兩三年前，通用電氣對IT還不在行，不知如何明智地利用。
在這裏企業文化的變化太神奇了。
”（-----end-------）
六個西格瑪之謎
儘管它象數學那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級的公司管理人員都對其情有獨鍾。
對某些人來說，這是一個難以理解的概念，但是，這一最新的質量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。
約翰.韋爾奇對這一理論愛不能己，他想籍此創造新的神話。
安妮.瓦爾姆萊調查了這一被稱之爲“六個西格瑪”的神秘的文化。
這一新的管理概念稱作“六個西格瑪，”其實踐者叫做“黑帶。
”這聽起來有點象武術，但其實是一項以資料爲基礎，追求幾乎完美無暇的質量管理方法。
這是GE公司董事長兼首席執行官約翰.韋爾奇所追求的最新質量管理模式。
約翰.韋爾奇花了十六年的時間將位於康涅狄格州菲爾菲德的GE公司發展成爲世界上最有價值的企業，其股票市值達2000億美元（儘管在收入方面僅排名世界第十二位）。
這是非常了不起的業績，因爲大集團的貿易通常有折扣，同時，GE集團內的經營相當複雜，有信用卡業務，在魁北克的布魯蒙特有飛機發動機工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC－電視廣播業務。
韋爾奇的追求受到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對GE進行了大刀闊斧的改革以後。
現在，這位年屆六十一的GE領袖計劃在2000年退休，他把實施六個西格瑪理論作爲其GE生涯中輝煌的結局。
你明白這在經濟上意味著什麽嗎？
它意味著到本世紀末，也就是說在不到三年的時間裏，公司能額外賺得，以及因節省開支而獲得100至150億美元的收入。
韋爾奇在每一件事上都努力按六個西格瑪的原則去做，如GE改組，早年對天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進行搏鬥等等。
一九八一年他當上GE的首席執行官不久，便實施了大幅度的企業重組。
他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業關掉或賣掉。
由於他的這一舉動，《新聞周刊》稱其爲“中子彈約翰”將其比喻爲一種雖不損傷建築物，但卻可以殺傷建築物內的人員的一種炸彈。
當他實施他的策略時，成千上萬的被解雇的GE人將其視爲敵人。
但他果斷成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以爲豪的麵包烤爐、熨斗等産品的企業，使其成爲全世界資産重組方面的楷模，而韋爾奇本人也成了衆望所歸的領袖許多商界人士將其視爲衡量自己業績的一把尺子。
現在，他用六個西格瑪理論把以前的一切規則都擊碎了。
八十年代，摩托羅拉將這一理論用於生産製造過程的質量管理，但GE則把它應用於公司所經營的一切，如債務記帳，信用卡處理系統，衛星時間租賃，法律合同設計等等，例子舉不勝舉。
韋爾奇的公司改革的幸存者對此心存疑慮，他們不明白這是否是韋爾奇一時性起，對雇員大開殺戒，還是一種趨勢，全世界的大公司都會步其後塵。
據一位GE實習生講：
“以前，許多人對韋爾奇的做法不理解。
現在還有許多人對此不屑一顧。
”儘管客戶比以前更滿意了，但問題是韋爾奇如何才能將他對於六個西格瑪的要求變爲現實。
採用六個西格瑪管理就如重新訓練勞動力。
它要求所有的人員，包括市場營銷人員和勤雜工都採用象工程師那樣的思維和行爲方式。
西格瑪是統計測量學裏的一個單位，表示與平均值的標準偏差。
所有的工序，包括電話應答，或裝配飛機，都會由於人的行爲誤差或其他因素導致偏差，每經過一次六個西格瑪程式，誤差就可縮小到百萬分之3.4以下，這已達到了99.9997%的精確度。
曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統計專家邁克爾．哈裏，曾爲不少想應用六個西格瑪方法的公司作過應用設計，如今他是這一行的高手了（見第62頁的資料）。
六個西格瑪有別於其他諸如全面質量管理（TQM），最佳實踐法和日本式的質量控制手段。
哈裏的方法依據嚴格的資料獲取和統計分析，找出誤差的根源，並尋出消除這些誤差的方法。
質量管理專案不再是那種目標不清，只是籠統地說質量有所改善的實踐，而是根據顧客的要求來確定的管理活動。
對顧客特別有幫助的專案就會受到高度重視。
六個西格瑪的另一特殊之處是訓練和部署一支叫做“黑帶”的“步兵部隊，”他們時刻活躍於各種專案中，努力消除一切誤差（“黑帶”這一術語借用於武術，意味著大量的意念和實踐訓練）。
訓練“黑帶”要花費四個月的時間，但要成爲一名精通諸樣分析工具，如Pareto分析圖、Chi2圖、時間策劃圖、簡化設計試驗等統計工具以及一種叫做“資料統計分析”的電腦軟體的“黑帶大師，”得花費兩年的時間。
要獲得正式認可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個獲得預定可節省效益的專案。
在GE公司裏，還有一支“綠帶”隊伍，他們業餘時間參加質量控制專案，餘下的時間做各自的本職工作。
一點也不奇怪，這些人常常一干就忘了時間。
培訓的費用十分昂貴，一九九七年，GE在培訓上將花費四億美元。
但通過實施六個西格瑪專案，期望能節約六億，獲淨利二億。
“而'全面質量管理'聽起來很虛，許多實施TQM的公司最後都不了了之。
”GE高級副總裁加裏．雷納（GaryReiner）是貫徹韋爾奇理念的關鍵人物，他四十二歲，是最年輕的GE最高層管理人員，據說是最有可能接替韋爾奇的人選。
“六個西格瑪很有吸引力，因爲你知道你是否在進步，真了不起，這種進步不是憑空說說的，而是有數位爲證的。
”
運用六個西格瑪理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE佔有其51％的股份。
該公司花了一年的時間，運用傳統的手段，想找到一種方法解決因爐竈面堅硬度差而導致的大量廢品。
據卡姆科公司的“黑帶大師”克裏斯．米切爾說：
“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些方法一開始似乎很有道理，但最後都經不起試，還使我們蒙受了不少經濟損失。
”
接著“綠帶”道．馬丁化了八個月的時間運用六個西格瑪來解決這個問題。
他和同事們採用“實驗設計”試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進行了試驗。
待電腦得出結果後，馬丁採用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源，原來是在搪瓷燒結的烤箱中，懸挂零件的方式有誤，還有爐竈正反兩面搪瓷比例不當。
通過嚴密控制這些過程，這一隊伍每年節省了五十萬美元並大大地提高了産品質量。
儘管六個西格瑪理論有著神秘的數學方法和類似於氣功那樣詭譎的說法，但就是那些最爲苛刻的管理理論評論家也覺得難以駁倒六個西格瑪的學說。
《管理王國裏的神醫》一書作者之一，安德裏安．伍爾德裏奇說：
“六個西格瑪是一門嚴肅的學問，其核心思想嚴密、科學，在提高生産力方面作出了極大的貢獻。
”伯爾姆巴爾地公司是個自詡爲從不“湊熱鬧”的公司，但也在四月份正式宣佈實施六個西格瑪專案，哈裏擔任他們的專案顧問（見第64頁，六個西格瑪，伯爾姆巴爾地風格）。
華爾街對六個西格瑪也情有獨鍾。
傑妮弗．帕克茲溫斯基是紐約莫根．斯坦利迪恩.威特發明有限公司的分析家，她在最近的一份關於GE的研究報告中說：
“採用六個西格瑪的公司一般資金周轉較快，由於能力的釋放，資本花費低；研究發展部門效率高，新産品發展快，顧客滿意度高。
六個西格瑪象從前的WellaBalsam洗髮香波廣告一樣：
“她告訴了她的兩個朋友，結果一傳十，十傳百”用我們的觀點來看，隨著“黑帶”專案負責人的增加，受訓人數的擴大，這些人再去參與更多的專案，經濟效益會以幾何級數增長。
”
大多數公司僅僅操作在3~4個西格瑪的層次上（66,800~6,210個誤差/百萬）。
每增加一個西格瑪層次，缺陷率減少一個幾何級數，産品若達這種質量，其質量成本占所損失的收入的10％~15％。
據韋爾奇估計，GE公司每年都有約70~100億美元因零件質量問題和貿易錯誤被損失掉。
摩托羅拉公司十多年前是六個西格瑪的發源地，現已達5.6個西格瑪水平（20失誤/百萬），其節省下來的費用已達110億美元，其全世界的生産力翻了三番。
大多數商業航空公司的安全程式都達到六個西格瑪水平。
雷納估計，GE在開始實施六個西格瑪時期只有3個西格瑪水平。
22個月以後，達到了3.5個西格瑪（22,700失誤/百萬）。
如要在2000年達到六個西格瑪水平，它每年至少需要提高90％。
許多分析家指出，GE想在這麽短的時期內達到這一目標不大可能。
韋爾奇自己在四月份的股東年會上也說，“要在2000年前達到六個西格瑪水平，這是一個‘難以達到的目標’誰聽了都會說難以實現，但這個目標可以激勵GE員工挖掘出前所未有的潛能。
”
六個西格瑪早在八十年代就問世了。
當時在伊利諾斯州的Schaumburg的摩托羅拉公司將其作爲本公司的一種管理方法，用於改進傳呼機、移動電話和其他産品的質量。
但是，是GE公司前任副總裁勞倫斯．帕西蒂（LawrenceBossidy）向韋爾奇完整地介紹了這一理論。
一九九一年，帕西蒂離開了GE，任聯信公司的首席執行官，並於一九九四年開始實施六個西格瑪理論，隨後開始受到分析家們的注意。
這年，據聯信公司估計，公司除了獲得140億美元的收入外，還節省了3~4億美元的開支，其效益已累計達八億美元。
有人猜測，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉村俱樂部打高爾夫球，這個俱樂部距韋爾奇的那棟價值320萬美元，面積達1萬平方英尺的喬治亞磚式別墅只有一路之隔，或者是在馬塞諸薩州的南塔克夏季別墅裏談起了這個話題。
一九九五年五月，韋爾奇邀請帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。
到一九九五年十月，六個西格瑪成了公司的管理政策。
雷納曾說過：
“這兒的員工都很佩服勞倫斯的理論。
”
韋爾奇受六個西格瑪理論的吸引，一點也不奇怪，作爲化學工程師的他，檢測過程中的誤差是他再熟悉不過的事了。
他在伊利諾斯大學的博士論文是關於核蒸汽供應系統中的冷凝作用。
此外，六個西格瑪理論使他立刻抓住了GE在質量管理方面區別於其他大公司的關鍵。
據接近他的人講韋爾奇心裏老想著2000年退休一事，一九九五年五月，他動了一次心臟手術，他顯然有一種新的緊迫感。
在今年夏天他外出度假前，人們聽見他正在大發雷霆，原因是公司的某一産品不能及時得到供貨。
他大聲吼叫道：
“他媽的這幫混蛋在幹什麽？
”
即使是那些精通此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過急。
他想用五年的時間完成摩托羅拉花了十年的時間才完成的任務，韋爾奇的創新之處在於他不僅像別人那樣把六個西格瑪理論用於生産領域，還把這一理論應用於商業領域，因而，測量就變得更爲複雜。
此外，他還把目光放到了GE金融服務集團上，那是GE收入中最大的一個部門，一九九六年達320億美元。
他希望六個西格瑪理論在今年能從此創造出40％的節約率。
這就意味著要將抵押貸款申請，信用卡交易，客戶服務中心或卡車租賃中的失誤除掉。
負責此專案的人是GE金融服務集團副總裁兼質量控制官員魯斯．法托利，她曾是位元機械工程師。
由於她精通六個西格瑪理論與實踐，從AseaBrownBoreri公司聘來負責此項工作。
法托利說，韋爾奇非常關心改進的結果，對她逼得很緊，“他幾乎是毫不留情。
”她看起來由於這種壓力而進步很快。
“對於拖遝行爲，他沒有任何耐心。
他老是向我和其他人問一些很尖銳的問題，‘你訓練出了幾
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