非HR经理的HR管理课件.pptx

非HR经理的HR管理课件.pptx

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非经理的管理,非经理的管理,第一讲,非经理的管理,非人力资源管理者为什么要懂得人力资源管理？

非人力资源管理者和人力资源管理者的分工有哪些？

非经理的管理,人力资源是指：

一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力的总称。

什么是人力资源？

非经理的管理,什么是人力资源管理？

人力资源管理是指：

企业运用现代管理方法，对人力资源的选、用、育、留、裁等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一些列活动，最终达到实现企业战略目标。

非经理的管理,1、部门和非部门的分工及较色界定2、人力资源规划3、岗位分析4、招聘与录用,课程大纲,部门与非部门的分工,部门与非部门的分工,部门与非部门的分工,部门与非部门的分工,人力资源规划,因公司发展需要，我部门需新增一个岗位或者一部分业务，身为部门主管/经理，我应该怎么办？

人力资源规划,质量部编制：

17人主管：

1人统计：

1人文员：

1人来料组：

3人出库组：

3人自制件组：

8人,招聘与配置,1、打开管理系统，海安人事类，海安人才需求表2、详细填写申请理由和职位要求3、提请部门高管审批4、部门高管审批并转发给人力资源部经理审核5、人力资源部开展招聘活动6、简历筛选、人力资源部安排初试7、部门主管/经理复试，作出聘用意见8、后续跟踪、背景调查9、办理入职手续,招聘流程,招聘与配置,A公司是一家中等规模的软件开发公司，近期拟招聘技术主管1人，以下是人力资源部给出的候选人，假如你是用人部门主管，你会选择谁？

理由是什么？

甲：

专业能力、业务素质全面优秀，但薪资要求超出预期乙：

专业能力优秀，但为人较为内向丙：

专业能力一般，但沟通能力强丁：

各方面能力都一般，但观其以往履历，稳定性好,案例分析,招聘与录用,选聘人才的误区,傲慢与偏见,寻找全才,急于决定,职责不清,近因效应,晕轮效应,寻找同质,相比错误,词不对题,招聘与录用,1、相互尊重2、实话实说3、明确了解招聘岗位的岗位职责、能力需求及任职期望4、让求职者说话（80%的时间）5、多问过去，少问将来，过去的行为是未来行为的最好预言6、了解求职者的薪资和职业发展期望7、了解求职者的家庭情况、所在地址等，评估其稳定性8、了解求职者的离职原因9、建立期望10、提前最好准备，避免仓促中遗漏重要问题,招聘工作中的注意事项,招聘与录用,1、你目前在职吗？

主要有哪些从业经历？

2、你最近一份工作的岗位是什么？

主要负责哪方面工作或主要工作内容有哪些？

3、你的直接汇报对象是谁？

4、你的离职原因是什么？

留意他对上一家公司的评价5、你期望找到一份什么样的工作：

薪酬福利、休息等等？

6、你主要擅长哪方面工作？

平时喜欢做什么？

7、你最有成就感的一份工作或者案例是什么？

8、假如公司录用你，多长时间能到岗？

面试常问的问题,招聘与录用,冰山模型,非经理的管理,第二讲,非经理的管理,1、部门和非部门的分工及较色界定2、人力资源规划3、岗位分析4、招聘与录用,上节回顾,非经理的管理,1、人事流程及风险防控2、培训与开发3、绩效考核4、人力资源管理制度5、激励和留住员工,课程大纲,人事流程及风险防控,员工报到,填写入职资料,入职导读,签订劳动合同,饭卡、手机卡工作服领用,入职培训,办公用品、工具、劳保用品领用,部门前来领人,部门入职引导,1、部门有义务提前为新员工准备工作必须的办公用品、工具及劳保用品等2、所有新入职员工在正常缴纳保险前，应避免操作、接触大型或危险设备，并做好安全教育3、社保、公积金,入职,人事流程及风险防控,1、介绍：

由部门主管致欢迎词，向老员工介绍新员工，向新员工介绍部门内主要成员，同时介绍部门情况及注意事项。

（最好能设立新员工试用期引导人）2、物品：

保证新员工上岗所应具备的办公用品、工具、劳保用品的完备性，如有缺失，应及时向员工说明。

3、工作分配：

由部门主管或班组长向新员工阐明新员工的主要工作任务、操作规范、安全事宜等等4、入职关怀：

每间隔一段时间，由部门主管或者班组长与新员工进行面谈，表扬新员工所取得的成绩，指出新员工尚存在的不足或需要改进的地方，同时帮助新员工解决工作过程中发现的难题，进行心理辅导等。

部门入职引导,人事流程及风险防控,1、员工每月按要求填写试用期考核手册，经主管签评后到人力资源部备案2、试用期岗位不胜任的员工，部门主管必须在试用期结束前提供相关岗位不胜任证明材料，与员工面谈，作出处置决定并行动。

（试用期前五个月考核平均分低于B）,填写考核手册,填写转正单,人事备案,总经理批准,人事审核,主管同意,转正,人事流程及风险防控,1、异动主要指：

降职、升职、平调、降薪、提薪。

2、对需要降职降薪处理的员工，部门主管在作出处置行动前，必须提供岗位不胜任或者绩效不良依据，并与员工面谈，达成一致意见。

3、部门主管应对异动后可能发生的不良情况进行预估，做出预防方案，进行风险管控。

4、所有员工的异动行为，都必须以书面签批的形式到人力资源部备案，否则产生的一切不良后果，由部门主管承担。

提出异动项目,填写调薪单,填写调岗单,总经理批准,人力资源审核,部门主管同意,异动,人事流程及风险防控,管理类岗位：

部长、总调度、经理、副经理、主任、副主任、主管、班组长辅助类岗位：

统计员、调度员、专员、物控专员、计划专员、客服专员、检验员、技术员、工艺员、紧急采购、仓库保管员、设备维修工操作类岗位：

电焊工、点焊工、装配工、叉车工、行车工、钳工、剪板工、折弯工、装箱工、装车工、普冲、数控冲床、油漆工、补粉工、挂件工、接线工、束线工、电工、萨瓦尼尼操作工、铣工、调试工、普工,生产系统岗位一览表,人事流程及风险防控,1、由员工本人提出书面辞职申请，由部门主管签收后送交人力资源部备案。

注：

必须注明签收日期。

2、辞职员工有特殊情况的，如工伤、违纪、欠款等，部门主管必须及时告知人力资源部。

提交辞职报告,一个月,主管确认挽留,领取养老本,办理退工,离职交接,辞职,人事流程及风险防控,1、优化：

转岗、劝退、辞退2、试用期岗位不胜任的员工，部门主管必须在试用期结束前提供相关岗位不胜任证明材料，与员工面谈，作出处置决定并行动。

（前五个月月度考核均分低于B的，试用期解除劳动合同）3、部门优化正式员工必须提前收集相关岗位不胜任证明材料，并知会人力资源部，做好可能发生的风险防控工作。

4、优化面谈应尽量避免直接冲突，以打感情牌为主，最好的结局就是员工同意公司安排或者主动辞职。

优化,人事流程及风险防控,1、部门主管在日常管理工作中，要关注部门员工的动态，将风险泯灭于萌芽状态。

2、当发生员工申诉或者纠纷时，部门主管应主动与员工进行沟通，解决问题，而不是扔给人力资源部或者其他职能部门。

3、部门主管调解不成功，可提请人力资源部支持。

4、处理过程中以平和为主，尽量不激化矛盾,员工申诉,部门受理,成功调解,调解失败,人资介入,共同解决,达成共识,员工申诉处理,人事流程及风险防控,请大家每人分享一个自己以往工作履历中发生的员工矛盾、劳动争议等案例，然后大家一起分析。

培训与开发,1、使新员工适应企业文化和环境，使老员工适应企业发展节奏2、提高员工的综合素质：

技能、心态、管理、领导力3、提升员工的绩效水平4、提高企业素质,一个中心,为什么培训，培训的目的,培训与开发,1、上一年度周期组织内所发生的问题点2、绩效考核过程中发现的问题3、突发事件所展示出来的漏洞与不足4、团队成员的成长需求及学习期望,两个基本点,一、培训需求分析,二、培训效果追踪,1、反映：

学员对课程及培训过程的满意度2、学习：

培训完成后学员所学到的培训知识3、行为：

学员学成回到工作岗位后的实际改善4、结果：

对培训的整体投入及结果做出成本分析及产出比,培训与开发,1、基础技能培训：

入职培训、技能培训、操作规程培训等2、素质拓展培训：

心态培训、管理能力、领导力、思维分析管理等3、自我发展：

、职称证书等,三个代表,培训与开发,1、阅读：

书籍是人类进步的阶梯，读万卷书，行万里路，坚信知识就是力量。

2、树立典型：

通过树立典型，有意识的引导员工的自我提升，毕竟，模仿是人类的一种本能。

3、提高要求：

人天然具有惰性；人为的给下属抬高要求、增加期望，能够促进下属技能水平的提高4、专业培训：

善于便捷而又快速的的进行系统化、专业化的学习培训，是现代企业不可或缺的一环,培训开发的方式,绩效考核,话说，唐僧师徒乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

唐僧问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?

”悟空不假思索地答道：

“一个。

”唐僧说，“答对了，给你一把伞。

”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?

”沙僧答道:

“一个。

”唐僧说,“好，也给你一把伞。

”轮到八戒了唐僧问：

“天上有多少星星?

”八戒无语了，直接就跳下去了。

过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，唐僧如法炮制，再次出题，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?

”悟空答道：

“1949年10月1日。

”师傅说：

“好，给你一把。

”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?

”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。

”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是：

“13亿人口的名字分别叫什么?

”八戒当时晕倒。

问题：

这个故事揭示了什么？

案例分析,绩效考核,1、作为薪酬奖金依据2、作为晋升依据3、制定与调整培训计划4、发掘人才5、改进绩效6、联系个人与组织目标,绩效的目的,绩效的原则,S：

绩效指标必须是具体的M：

绩效指标必须是可衡量的A：

绩效指标必须是可实现R：

绩效指标必须是结果导向T：

绩效指标必须有时效性,绩效考核,绩效计划：

订立目标和发展计划绩效实施和管理：

观察、记录和反馈绩效考评：

评估员工的业绩绩效反馈面谈：

讨论总结评估结果评估结果使用：

员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、人事变动,绩效管理系统流程,绩效考核,员工绩效不高的原因,问题,行为标准：

1、不清楚绩效指标的具体标准2、绩效标准不被接受,意见反馈：

1、考核后无反馈或缺乏反馈,阻碍：

1、缺乏足够的资源来做事2、要求在同一时间内完成相矛盾的工作3、身体、情感、环境等的局限,技能技巧：

1、不知道怎么做2、不具备完成目标所应具备的能力,绩效后果：

1、绩效奖励不足以激励员工2、绩效处罚不疼不痒,绩效考核,对绩效目标达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一期绩效管理的目标,绩效面谈的目的,绩效考核,1、选择合适的时间和地点2、提前准备面谈资料3、清晰向员工传达本次面谈的主题4、鼓励下属说话，认真倾听5、避免对立和冲突6、优点与缺点并重7、划未来而不是揪住过去8、以积极地方式结束面谈,绩效面谈的注意事项,绩效考核,1、P（）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

2、D（）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3、C（）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

4、A（）改进，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。

对于没有解决的问题，应提交给下一个循环中去解决,循环,人力资源制度,流程管理,组织目标,规章制度的建立,与规章制度相对照,观察员工变化,向员工说明规章制度,实施处分,人力资源管理制度,1、热炉火红，不用手摸也知道炉子是烫的，是会灼伤人的警告性原则，领导者要经常对下属进行规章制度教育，警告或劝诫员工不要违反规章制度，否则会受到惩罚。

2、当你碰到热炉时，肯定会被灼伤一致性原则，也就是说只要触犯公司的规章制度，就一定会受到惩戒3、当你碰到热炉时，立即就会被灼伤即时性原则，惩罚必须在事故发生后立即执行，不拖泥带水，以达到及时改正错误行为的目的4、不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则,热炉法则,激励与留住员工,生理需求,安全需求,自我实现,尊重需求,爱与归属,低级,高级,马洛斯（美国心理学家、人格理论家）马洛斯的动机理论，也就是需要层次论认为人动机的发展和需要的满足有密切关系，需要的层次有高度不同，从低层次的生理需要，往上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要,激励与留住员工,麦格莱伦（美国哈佛大学教授）麦格莱伦的需求理论认为不论是谁，在什么样的社会环境或者家庭环境下，拥有什么样的学位或者经历过那些事情，他都具有三个方面的需要：

成就需要、权力需要、友情需要每个人都有一种需要站主要地位，主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式,激励与留住员工,弗隆（美国心理学家）弗隆的期望理论认为当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来，竭力去实现这个目标激励作用的大小主要取决于两个要素：

期望、效价以考大学为例：

成绩好，同时认为上大学很重要的学生，很明显更努力一些成绩好，但对上大学无所谓的学生，很明显得不到激励成绩差，但认为上大学很重要的员工，努力但效果不明显成绩差，同时认为上不上大学无所谓的学生，自我放弃。

激励与留住员工,1、体制留人：

让员工感觉到离职是不划算的2、企业文化：

营造一个轻松、愉快的工作氛围，让员工舍不得走3、感情留人：

建立良好的员工关系，从情感角度，留住优秀人才4、满足需要：

他离职的原因是什么？

薪资？

上升空间？

住宿？

满足他5、期望留人：

根据员工的职业发展期望，给予员工提升的可能，让员工本身对在企业中的发展充满信心,如何留住员工,激励与留住员工,1、我知道对我的工作要求吗？

2、我有做好我的工作所需要的资料和设备吗？

3、在工作中，我每天都有机会作为最擅长的事吗？

4、在过去的六天里，我因工作出色而受到过表扬吗？

5、我觉得我的主管或同事关心我的个人状况吗？

6、工作单位有人鼓励我的发展吗？

盖洛普公司Q12,激励与留住员工,7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9、我的同事们致力于高质量的工作吗？

10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗11、在过去六个月内，单位有人和我谈及我的工作进步吗？

12、在过去一年内，我在工作中有机会学习和成长吗？

盖洛普公司Q12,谢谢！