Champions人力资源最佳实务.pptx

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【人力資源最佳實務】作者：

誕夫尤瑞奇/著（DaveUlrich）譯者：

李芳齡出版社：

商周出版初版日期：

2001/11/01ISBN：

9576679915,HRChampions人力資源最佳實務,第一階段：

看電影Opening&Summary:

LindaStrategicPartner:

JanetChangeAgent:

AllyEmployeeChampion:

PhyllisAdministrationExpert:

Stella第二階段：

談影評SupportTeam:

Jennifer,Jason,Alex&Branda,1,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,八大環境挑戰及其與HR的關係,全球化企業爭力的價值鏈及人力資源服務ROI=Value/Cost透過成本降低與營收成長創造獲利以能力為重心之團隊合作變革、變革、再變革技術進步快速：

善用資訊科技人才戰爭（吸引、留才議題）與智慧資本之衡量轉變（turnaround）不等於轉型（transformation：

創造新形象）,企業面臨的挑戰,2,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,人力資源多元化角色模型,角色：

轉型與變革管理成果：

創造革新的組織比喻：

變革代理人ChangeAgent,角色：

員工貢獻管理成果：

提升員工承諾與專業能力比喻：

員工鬥士EmployeeChampion,角色：

策略性人力資源管理成果：

執行企業策略比喻：

策略夥伴StrategicPartner,角色：

公司基礎建設管理成果：

建立有效率的基礎建設比喻：

行政管理專家Admin.Expert,角色的矛盾？

SP,AE,CA,EC,3,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,共同承擔責任,人資專業人員必須確保四種角色的工作完成，但不需親自執行四種角色的所有工作。

（未來/策略性）焦點,（日常/營運性）焦點,人員,流程,p.56,策略夥伴StrategicPartner,變革代理人ChangeAgent,行政管理專家Admin.Expert,員工鬥士EmployeeChampion,4,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,做策略夥伴，須克服挑戰,5,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,組織診斷架構,SP,AE,CA,EC,1.定義組織基礎建設architecture,2.制定評估流程,3.提供實務改進之領導力,4.排定優先要務,我的組織是否有ABCQuestionsDEF,誰收集資料?

誰提供資料?

該收集哪類資料資料如何轉化為行動?

我組織的基礎建設是ABCYourAnswersDEF,6,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,再造工程：

階段一、改進流程,找出無效的流程，並設計出多種提供服務的方法。

當人力資源工作者對於他們所提供的服務進行再造時，就成了行政管理專家，努力為人力資源流程及整個企業創造有效率的基礎建設。

7,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,再造工程：

階段二、重新思考價值創造,超越簡化及改進流程，進一步重新思考執行工作所需的結構。

架構1避免集權與分權的困惑,SP,AE,CA,EC,架構2,架構3,8,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,價值傳遞的機制及其戰略位置圖,SP,AE,CA,EC,高,高,低,低,差異化程度,整合程度,企業幕僚CorpStaff,事業單位策士BizUnitStaff,創造價值,架構2定義一個創造價值的架構及傳遞服務的機制,架構1,架構3,企業幕僚：

致力公司政策一致性的企業資深專家事業單位幕僚：

配合事業單位需要的專門幕僚服務,9,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,部門經理人人力資源的成果與保證執行策略行政效率員工貢獻轉型/革新,策略夥伴職責經理（AccountMgr）,多元管道HR專業人員部門經理人資訊科技外包服務,4共享服務,價值鏈的終點.思考的起點!

共享服務組織流程,架構3定義價值創造流程,架構1,架構2,3流程管道,2顧客介面,1顧客要求,SP,AE,CA,EC,10,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,成為行政管理專家關於共享服務組織,釐清共享服務組織的多元化角色不僅通才：

人力資源服務經紀者+事業單位團隊管理顧問+變革的超級輔導員不僅策略：

側重有效率的日常工作不是制定：

要提供專長服務定義共享服務組織的成功Quality：

顧客滿意度Productivity：

提高HR的質與量，降低成本及人數Efficiency；有效加速提供顧客服務的時間認知共享服務組織的潛伏問題權力的轉移：

團隊精神的考驗缺乏人性：

跳脫人事的傳統迷思職責：

以專業溝通的方式提供服務，不是以職責論英雄共享心智：

HR自己有沒有身分認同的共識？

影子幕僚：

當部門經理人“外遇“以第三者負責人力資源工作（如特別助理）,SP,AE,CA,EC,11,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,員工鬥士（employeechampion）,12,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,公司對員工的需求,可提供的資源,L,H,H,BALANCE,SP,AE,CA,EC,需求與資源對員工憂鬱的影響,需求略大於資源發揮潛力與創意，尋找另一個解決問題的可能性,13,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,員工的問題憂鬱與需求,解決的方法,員工憂鬱來源與解決之道,SP,AE,CA,EC,來自於,14,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,離職面談同化新經理人考慮公司政策對公司延伸關係的影響讓員工參與重要決策管理組織調整,控管承諾具挑戰性的工作合作/團隊合作培養工作環境之歡樂文化獎酬:

分享成果溝通永遠不嫌多關心個人及適當流程電腦及其他科技專業能力:

訓練與發展,排定優先順序焦點再造工程,減少需求,SP,AE,CA,EC,平衡工作需求與資源,增加資源,化需求為資源,15,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,三種變革方式,行動變革（Initiativechanges）實行新方案、計劃，如新的組織架構、顧客服務、品質改進、降低成本計劃等流程變革（Processchanges）著重執行工作的方法，先確認核心流程，再透過工作簡化、附加價值評估等以改善這些流程文化變革（Culturalchanges）指公司對經營事業的基本方式重新概念化;員工及顧客對公司的認同感也會同時產生轉變,16,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,建立行動變革與流程變革能力,SP,AE,CA,EC,17,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,文化變革,SP,AE,CA,EC,步驟三：

制定流程，評估現有文化與期望的未來文化之間的差距請管理高層或各單位員工答：

我們希望顧客認知我們這個企業或部門的前三項是什麼？

對公司或部門的顧客詢問：

你希望你的供應商對你有哪些認知？

比較上述來自公司內部及外部的答案並統計之步驟四：

找出創造文化變革的不同方法由上而下：

指導橫向：

流程再造由下而上：

授權,步驟一：

定義與釐清文化變革之觀念共享心智：

組織中人員共通的自發性想法四個流程檢視自發性想法：

工作流、資訊流、決策流、人力資源流步驟二：

闡明文化變革對企業的重要徒有文化共識是不夠的，還要是正確的文化共識,步驟五：

建立行動計劃，整合不同方法,18,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,HR人在變革中所扮演的角色,倡導者建立文化變革模式、維持主管對於文化變革的高度注意力促進者對外：

從旁支援外部促進者，提供必要的技術支援對內：

幫助員工檢視、管理、執行新工作的流程對上：

協助管理階層發展必要的能力，促使經理人本身變成促進者設計者重新設計人力資源制度，如人員配置、發展、考核、報酬、組織設計、溝通方法等示範者HR人本身也須加入變革行列，親身體驗文化變革，成為變革典範,SP,AE,CA,EC,19,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,HRforHR：

組織診斷建立八大議題,Buy/Build/Borrow,變革知識專業知識營運知識Accountability,20,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,WhatsNext?

Whatsso?

為何會如此？

Sowhat?

所以應該要如何？

人力資源社群各種夥伴關係Nowwhat?

接下來又該如何？

挑戰1：

人力資源理論挑戰2：

人力資源工具挑戰3：

人力資源能力挑戰4：

人力資源價值主張挑戰5：

人力資源治理挑戰6：

人力資源生涯規劃挑戰7：

人力資源職能,21,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,回憶點點滴滴,八大環境挑戰及其與HR的關係人力資源多元化角色模型與共同承擔責任策略夥伴：

組織診斷架構行政專家：

改進流程及重新思考價值創造員工鬥士：

平衡工作需求與資源變革代理人：

三種變革方式及步驟StrategicHRHRStrategy（HRforHR：

組織診斷建立八大議題）Next：

Whatsso?

Sowhat?

Nowwhat?

TheEnd,22,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,員工鬥士補充資料,從社會學理論看員工鬥士的定位從結構功能論：

為達成組織功能正常運作之目的從衝突論：

既得利益者為保有利益不得不然交換理論：

藉由不同目的與行動,滿足彼此利益,角色的衝突角色的衝突（員工vs主管vs企業主）資源分配的衝突陷阱角色定位象徵大於實質員工鬥士與部門主管的責任,補充資料,23,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,變革代理人補充資料,變革與變革者變革之字面意義變化改革中國最早的變革意義：

立權度量，考文章，改正塑，易服色，殊徵號，別衣服，此其所得對與民變革者也（原文出處：

辭源）馬基維利說變革沒有什麼比變革更為困難、風險與不確定，因為既得利益者視變革為毒蛇猛獸，百般阻擾唐理查（心理學家）認為理想的改革型人物改革型人物之所以判斷力優越，是因為他們根據現實狀況來評斷，而非根據理想,在華人社會推動變革的原則尊重傳統、事緩則圓取得高階主管的認同、配合高階主管的步調大處著眼、小處著手主架構點滴在心、實作則從小處開始按步就班、步步為營根據計劃的步驟、方法步步前進雙向溝通、降低疑慮響往斧頭的鈍實後勁、無取刀片的鋒利尖銳細火慢燉、維持熱度避免棉花店著火-免彈（談）了！

Ok！

_,補充資料,（文獻參考：

邱毅，透視企業變革的核心）,24,http:

/hrbooks.giga-,Spring2002,