主管以上人员绩效考核实施细则CG116.docx
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主管以上人员绩效考核实施细则CG116
主管以上人员绩效考核实施细则（CG116）
1.0目的
1.1传递公司与员工共同成功的理念，促进协同效应的产生。
1.2帮助员工发展专业能力与胜任能力，促进员工对企业文化的认同。
1.3强调外部、内部客户服务意识。
1.4营造高绩效企业文化，认可员工对公司的贡献。
2.0适用范围：
主管级人员、经理级人员、副总经理级人员（总经理由董事会考核，不在此列）
3.0职责和权限
3.1人事总务部是绩效考核体系归口管理部门，负责有关绩效考核体系的维护、培训、实施、协调等工作。
4.0绩效考核使用的主要工具
4.1绩效考核使用的主要工具为平衡记分卡（BSC）
4.2公司、事业部、事业部子部、职能部门和主管以上人员制定各自的平衡记分卡体系。
4.3平衡记分卡包含财务、客户、内部流程、学习和成长四个构面的绩效目标。
5.0绩效目标的设定
5.1绩效目标的特性
5.1.1具体性，绩效目标必须明确需要完成哪些具体任务，且该绩效目标必须与公司、事业部（职能部门）、事业部子部战略目标相符。
5.1.2可衡量性，绩效目标必须是可衡量的，即判断是否实现目标的标准必须明确。
5.1.3可实现性，绩效目标既应该具有一定的挑战性，同时也必须是可以实现的。
5.2绩效目标应按照逐级分解的原则设定，即由公司绩效目标分解到事业部和职能部门，进一步分解直至主管。
5.3事业部、事业部子部、职能部门的绩效目标一般根据4、3在四个层面分别设定，个人的绩效目标根据该职位的具体要求和主要工作职责而确定，可以包括四个方面，也可以仅包括部分方面。
5.4绩效目标的类别
5.4.1绩效目标从是否可以直接量化的角度分为定量绩效目标和定性绩效目标两类。
5.4.2绩效目标从性质上分为工作绩效目标和发展目标两类。
5.4.2.1工作绩效目标指集中于生产经营运作的改进及能够帮助达成公司、事业部、部门目标的重点任务，对个人来讲，绩效目标集中于其工作责任的最主要方面。
5.4.2.2发展目标主要针对提高个人的综合能力和知识水平，旨在帮助员工发展专业能力和胜任能力，不与个人薪酬结算直接挂钩。
5.5绩效目标的权重
5.5.1事业部、职能部门根据不同的工作特性，四个方面绩效目标的权重按下表原则确定（事业部子部参照执行）
部门
财务
顾客
内部流程
学习与成长
事业部
60％
20％
10％
10%
职能部门
20％
40％
20％
20％
5.5.2个人绩效目标的权重，根据该职位具体要求和实际工作情况确定。
5.6绩效目标的数量
5.6.1事业部及子部、职能部门的绩效目标一般在每个构面设定二到三个绩效目标，总绩效目标数八到十二个。
5.6.2个人绩效目标包括二到五个工作绩效目标和一到二个个人发展目标。
6.0绩效目标执行过程的跟踪管理
6.1绩效目标执行过程的跟踪管理包括检查绩效目标的进展情况、给予及时的指导和反馈、及时纠偏或调整目标等内容。
6.2原则上每年的四月、七月、十月由人事总务部组织对主管以上人员上季度绩效目标的执行情况进行跟踪管理。
6.3绩效目标执行过程的跟踪管理以工作述职、绩效管理会议等形式开展。
6.4个人绩效目标每季度的跟踪结果作为主管以上人员业绩预发的参照标准，年末进行总评估和结算，当年预发总额超过考核应发额，在下年度等额扣除。
7.0绩效目标完成情况的评估
7.1绩效目标完成情况的评估主要包括计算当年绩效目标完成度，评估胜任能力情况，提出下年度绩效目标和改进计划等内容。
7.2当年绩效目标完成情况一般在次年二月底前由人事总务部组织年度述评会进行评估。
7.3绩效目标完成度的计算方法
7.3.1根据定量、定性目标的不同特性分别评估单一绩效目标的完成度，其中，定量绩效目标根据实际完成情况确定完成度，以百分比表示，定性绩效目标根据绩效目标评估等级表对应的等级，折合成百分比表示。
绩效评估等级表见下表：
等级
目标完成情况
绩效描述
绩效评估
6
完成目标150％以上
大幅度超额完成目标且持续超越期望
绩效卓越
5
完成目标125％－149％
一定幅度超额完成目标且一定程度上超越期望
绩效优异
4
完成目标101％－124％
超额完成目标且超越期望
绩效优良
3
完成目标100％
完成目标且满足期望
绩效达标
2
完成目标75％－99％
完成大部分目标且满足部分期望
绩效待提高
1
完成目标75％以下
未完成目标且未满足期望
限期改进
7.3.2公司、事业部及子部、职能部和个人四个层面的绩效目标完成度分别计算，各层面绩效目标完成度计算公式相同。
7.3.3公司、事业部及子部、职能部和个人的绩效目标完成度等于各单一绩效目标的完成度和对应权重乘积的总和，以百分比形式表示。
i＝1
公式：
绩效目标完成度＝∑PiXi
其中，i为绩效目标的数量；Pi为单一绩效目标的完成度；Xi为对应权重；∑Xi＝100％。
8.0绩效考核结果的兑现
8.1根据公司年度工资预算总额确定不同职别的年目标绩效收入。
年目标绩效收入指100％完成绩效目标时所得到的年绩效收入，而未完成绩效目标或超额完成绩效目标时的年绩效收入称为年实际绩效收入。
8.2年实际绩效收入确定原则
以年目标绩效收入为基数，并根据绩效目标完成度而确定，年实际绩效收入上不封顶，分段累加计算。
8.2.1个人绩效目标的设定以公司、事业部及部门的绩效目标为基础，并在兑现上也受其影响。
不同职别,其实际绩效收入与公司、事业部及部门绩效目标完成度之间的关联程度也不同。
具体见下表：
绩效级别
公司绩效
（X1）
事业部绩效
（X2）
事业子部绩效
（X3）
职能部绩效
（X4）
个人绩效
（X5）
副总经理
70％
30％
事业部副部长
（职能部经理）
20％
（20%）
80％
（80%）
事业部子部经理
（职能主管）
20％
80％
20％
（80%）
事业部子部主管
20％
80％
8.2.2公司、事业部、部门和个人绩效目标完成度分别计算，计算办法参照7.3.3进行。
8.3年实际绩效收入的计算办法
8.3.1年实际绩效收入包括分别与公司、事业部、部门和个人绩效目标完成度关联的绩效收入，各部分绩效收入分别计算，计算公式相同。
8.3.2年实际绩效收入以年目标绩效收入为计算基数，并根据绩效与公司、事业部、部门及个人绩效目标完成度的关联程度确定对应的计算基数。
按照8.2.1,当年目标绩效收入为S,则对应的计算基数是S公司为S*X1,S事业部为S*X2,S子部为S*X3,S职能部为S*X4,S个人为S*X5.
8.3.3与个人绩效目标完成度相关的绩效收入的计算公式
8.3.3.1当个人绩效目标完成度低于P考核点1时，不支付绩效收入。
8.3.3.2当个人绩效目标完成度达到P考核点1时，按S起付点确定绩效收入。
P考核点1和S起付点共同构成绩效收入的起付点。
8.3.3.3当个人绩效目标完成度（P）在P考核点1至100%之间，按线性比例K1确定绩效收入（S实际）。
公式：
S实际＝K1×（P－P考核点1）×S个人+S起付点
8.3.3.4当个人绩效目标完成度在100％至P考核点2之间，按线性比例K1、K2分段确定绩效收入。
公式：
S实际＝K2×（P－1）×S个人+S个人
8.3.3.5当个人绩效目标完成度在P考核点2以上时，按线性比例K1、K2、K3分段确定绩效收入。
公式：
S实际＝K3×（P－P考核点2）×S个人+K2×（P考核点2－1）×S个人+S个人
8.3.3.6P考核点1、P考核点2、S起付点、S、K1、K2、K3的具体数值由公司根据实际情况统一确定。
其中，S>S起付点,K2>K1>K3。
具体参见下图：
8.3.4与公司、事业部、部门绩效目标完成度相关的绩效收入的计算公式参照8.3.3执行，具体计算时将相关公式中S个人分别替换为S公司、S事业部、S子部、S职能部。
8.4根据个人绩效目标的完成情况确定职位晋升、培训、特殊奖励计划、特殊福利计划等。
9.0本办法由人事总务部负责解释，自下发之日起执行。
10.0附件：
《主管以上人员绩效考核表》
二零零四年二月十八日
附件：
主管级以上人员绩效考核表
员工：
直接上级：
部门：
事业部：
绩效周期：
年1月1日至12月31日
绩效目标由员工和直接上级共同认可
绩效考核由员工和直接上级共同完成
员工意见：
（如果你对考核结果不同意，请在下栏中具体说明理由）
部门负责人签字：
本考核表原则上由员工和其直接上级共同完成，如果直接上级不是本部门负责人，则本
考核表完成后必须经部门负责人签字后生效。
本表日常保管由员工的直接上级负责。
基本信息
工号
姓名
直接上级
部门负责人
职位名称
职位级别
绩效目标及权重比例
公司绩效目标
权重
事业部绩效目标
权重
部门绩效目标
权重
个人绩效目标
权重
个人绩效目标
个人绩效目标分解
目标
权重
年目标值
一季度
二季度
三季度
目标值
目标值
目标值
个人发展目标
发展目标
目标
上半年达到结果
下半年达到结果
注：
1、在填写本表前，直接上级必须就公司、事业部、部门的绩效目标与被考核人进行充分沟通；
2、个人绩效目标设定必须根据《绩效考核体系实施细则》有关规定确定。
一季度评价
个人绩效目标
一季度目标值
一季度实际完成值
矫正计划
二季度评价
个人绩效目标
二季度目标值
二季度实际完成值
矫正计划
三季度评价
个人绩效目标
三季度目标值
三季度实际完成值
矫正计划
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