通信工程项目管理及监理培训PPT.pptx

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第1章通信工程项目管理及监理引论,1,1.1通信工程项目管理基本知识,通信工程项目通信工程项目管理,2,1.1.1通信工程项目,具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。

过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件,项目是一种旨在创造独特产品的临时性努力。

在特定的组织机构内，在一定约束条件下，完成某种特定目标的一次性专门任务。

3,美国项目管理协会,ISO10006,本书,1通信工程项目的相关概念,一般系指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资,世界银行,项目的特征,项目的临时性,4,项目的目标性,项目的一次性,项目的系统性,项目的约束性,项目的特征,工程项目的概念及特点,工程项目的概念,工程项目是在一个总体设计及总概算范围内，由一个或者若干个互有联系的单项工程组成的，建设中实行统一核算、统一管理的投资建设工程。

工程项目：

是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。

5,工程项目的特征,工程项目的特征,建设目标的明确性,工程项目的风险性,工程项目的综合性,工程项目的长期性,6,电信部门的房屋、管道、构筑物的建造、设备安装，线路建筑，仪器、工具、用具的购置，车辆、船只、飞机的购置，软件的开发，某些通信设施和房屋的租赁，以及由此构成的新建、改建、扩建、迁建和恢复工程等。

通信工程项目,7,2通信工程项目的特点,通信工程项目,8,电信具有全程全网联合作业的特点，决定了通信工程必须适应通信网的技术要求，工程所用通信设备和器材必,须符合有“入网证”。

通信技术发展快，更新换代加速，新技术，新业务层出不穷，同时，通信手段的多样化，决定了通信线路和,通信设备种类繁多。

通信工程项目点多、线长、面广。

的特点目前的通信工程项目往往是对原有通信网的扩充与完善，也是对原有通信网的调整与改造，因此必须处理好新建工程与原有通信设施的关系，处理好新旧技术的衔接和兼容，并保证原有运行业务不能中断。

按建设性质分,3、工程项目的分类,9,迁建项目：

迁移另地建设,重建项目：

投资重新建设技术改造项目：

采用先进技术、工艺、设备和管理方法技术引进项目,新建项目：

从无到有扩建项目：

扩大产品生产能力增加新产品生产能力改建项目：

原有设施、工艺条件改造,3、工程项目的分类,按建设规模划分基建大中型项目和技改限上项目基建小型项目和技改限下项目（即统计中的技改其他项目）按照工程的构成层次分类通信建设工程按单项工程划分通信建设工程按类别划分,10,1.1.2通信工程项目管理,11,通信工程项目管理,工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，为把各种资源应用于项目，实现项目的目标，对工程建设项目的投资决策、施工建设、交付使用及售后服务的全过程进行全面的管理。

工程项目资源包括一切具有现实和潜在价值的东西。

工程项目管理的主要任务：

造价控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、协调，即三控三管一协调工程项目管理目标：

质量好、工期短、投资少,12,工程项目管理流程,相关部门形象策划项目策划合同管理信息管理,工程前期办理相关手续勘察设计方案评审概预算审查,工程管理施工管理工程监理质量鉴定试运行竣工验收,招标采购招投标代理采购管理,投资咨询规划咨询融资咨询编制项目建议书编制项目可研报告,计划财务用款计划资金拨付财务审计,竣工验收、工程移交,资料归档、项目完成,签署委托项目管理合同根据项目管理合同提交项目策划委任项目经理、组建项目部收集有关资料、实施项目管理工作,注：

图中虚线框不是必需,13,1.2通信工程建设基本程序,项目建议书,可行性研究,初步设计,年度计划,施工图设计,施工招投标,开工报告,施工,立项阶段,实施阶段,编写技术规范书,设备采购或招标,签订设备合同,设备到港商检,随工验收,出厂检验,办理进口手续,专家评估,阶段工作内容完成单位,建设单位,建设单位或中介机构,主管部门,设计单位,建设单位,施工准备,设计单位,建设、施工单位,施工、监理单位,中长期规划,14,1.2通信工程建设基本程序,建设、施工、监理及相关单位等,初步设计,年度计划,施工准备,施工图设计,施工招投标,开工报告,施工,初步验收,试运转,实施阶段,验收投产阶段,编写技术规范书,设备采购或招标,签订设备合同,设备到港商检,随工验收,生产准备,出厂检验,办理进口手续,阶段,工作内容,完成单位,设计单位,建设单位,设计单位,建设、施工单位,施工、监理单位,建设、施工、监理及相关单,位等,建设单位及供货厂商、设计、施工和维护部,门等,1.3通信工程监理基本知识,通信工程建设监理：

是指监理企业受建设单位委托，依据国家和部有关工程建设的法律、法规、规章和标准规范，对通信建设工程项目进行监督管理的活动。

通信工程建设监理单位：

是指具有独立企业法人资格，并具备规定数量的监理工程师和注册资金、必要的软硬件设备、完善的管理制度和质量保证体系、固定的工作场所和相关的监理工作业绩，取得信息产业部颁发的通信建设监理企业资质证书，从事通信建设工程监理业务的单位。

监理：

按照相应的规约进行监督，协调理顺业主和承建方之间的各种关系。

性质：

服务性、独立性、科学性和公正性,15,1.通信建设工程监理的相关概念,通信建设工程建设监理的基本框架,通信建设工程建设监理,政府监管,开放体制，自成体系,社会监理微观层次,宏观层次,一个体系两个层次,组织机构和手段上加强及完善对通信工程建设过程的监督与控制,政府机构制定监理法规、对通信工程行使强制性的监督管理权力，并定期对下属的社会建设监理单位考核、审批、监督、调理，对监理工程师的资格进行考核、审批、监督。

基本框架：

一个体系，两个层次,16,17,2.通信建设工程监理的主要任务、目的,目的：

力求使通信建设工程项目能够在计划的投资、进度和质量目标内建成使用。

进度控制质量控制投资控制,安全管理,合同管理,信息管理,组织协调,中心任务：

控制工程项目目标，即控制经过科学规划所确定的工程项目投资、进度和质量目,标。

1.3.2监理单位与其他建设主体的关系,工程咨询,工程勘察设计,施工单位,工程建设物资采购,建设单位工程监理,注：

表示直接的合同关系表示间接的合同关系,工程建设活动中有关各方之间的相互关系的基本形式是合同关系，包括直接的合同关系和间接的合同关系，即建立在法律基础上的权利义务关系（债权债务关系）1。

8,19,间断或连续的，可通过目视，也可,项目监理机构为了了解施工现场的具体情况需要每天巡视施工,施工现场进行；现场。

包括施工的部位、工种、操作,通过仪器设备进行。

机械、质量等情,况,旁站指在关键部位或关键工序的施工过程中，监理人员在施工现场所采取的监督活动。

要素：

针对关键部位或关键工序；,巡视见证对于一般的施工工序或施工操作所进行的一种,是指承包单位实施某一工序时或进行某项工作时，应在,监督检查的手段。

监理人员的现场监,督之下进行。

见证的使用范围质量的检查试验工作工序验收工程计量有关按FIDIC合同实施人工工日、施工机械台班计量等。

平行检验是项目监理机构独立于承包单位之外对一些重要的检验或试验项目所进行的检验或实验。

是监理机构独自利用自由的试验设备或委托具有试验资质的试验室来完成的。

1.3.3通信建设工程监理的工作方式和控制原则,区别,1.通信建设工程监理的工作方式,20,程序化管理原则目的、意义制定监理控制程序的原则,关键点控制原则,主动控制与被动控制相结合主动控制被动控制主动控制与被动控制相结合的原则,工程质,量控制原则质量第一以人为核心预防为主质量标准客观、公正处理质量问题。

关键点造价、质量、进度关键点调整,2.通信建设工程监理的控制原则,21,通信建设工程监理的流程,签署委托监理合同,委任总监理工程师、组建项目,监理部,编制监理规划,项目监理部进驻施工现场,按工程进度分专业编制监理实施细则,参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持的第一次工地会议,实施工程监理,审核、签署开工报告对施工单位报送的施工测量结果进行复验和确认工程材料、构配件及设备审核、检验工程质量控制（旁站、巡视、见证、平行检验等）5.工程进度控制（旁站、巡视、见证等）工程投资控制（旁站、巡视、见证等）合同管理信息管理安全管理,积累监理资料并及时整理、归档,组织工程预验收并提出工程质量评估报告,参加竣工验收、交付使用,监理实施阶段工作总结,监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料,22,鲁布革工程的项目管理经验,鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。

1982年国际招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。

在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”，受到中央领导同志的重视，号召建筑业企业进行学习国家计委等五单位于1987年7月28日以“计施（1987）2002号”发布关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知之后，于1988年8月17日发布“（88）建施综字第7号”通知，确定了15个试点企业共66,个项目。

23,鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点：

最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。

工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。

施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。

科学组织施工，讲求综合经济效益。

24,鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。

在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。

25,当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。

所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。

汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。

工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。

比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。

当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。

这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人,员的效率，显示矩阵制高效的优势。

按照工程的构成层次分类,1、单项工程（“三独,具有独立的设计文件，,2、单位工程（“两独立”）,立”）,具有独立设计，可以独立,用不同材料和工具完,成的，可以进一步把单位工程分解为分部工程。

分部工程进一步,划分为分项工程，分项工程是能用较简单的施工过程就能生产出来的，可以用适当的计量单位计算并便于测定或计算的工程基本构成要素。

及规格单项可工以程把,单位工程,可以独立施工，建成后能独立发挥生产能力或效益的工程。

单位3、分部工程（部工位程）由于组成单位工程的各部分是由不同工人,组织施工，但完成后不能单独项立工程发挥效益的工程。

内部系统构成工程4、项分目项工程（最小计量单位）按照不同的施工方法、构造,26,通信建设工程按类别划分,一类工程,大、中型项目或投资在5000万元以上的工通程信项目；省际通信工程项目；,投资在2000万元以下的省,二类工程三类工程,县局工程项目；,其它小型,投资在2000万元以下的部信定工通程项目省内通信干线工程项目；,信定工通程项目；项目。

投资在500万元以上的通信工,四类工程,27,28,独立性和公正性需注意问题,1、需澄清问题：

几种不正确提法业主单位与监理单位的关系是雇佣与被雇佣的关系监理单位实际上就是“代甲方”监理单位是业主单位的“代理人”监理单位代表业主单位的利益业主单位与监理单位的关系，可以类比为法律诉讼人与诉讼人辩护的律师关系2、监理单位处理同设计，实施和开发单位的关系，其基本原则是：

一方面要严格监督设计、实施和开发单位全面履行合同规定的义务；另一方面，又要积极维护其合法的权益。

同时还要积极帮助设计、实施和开发单位解决其工作中出现,的疑难问题，以达到搞好工程建设的目的。

旁站和巡视的区别,29,1,第2章通信工程项目组织管理,主要内容,通信工程项目组织管理概述工程项目的组织机构项目经理通信建设工程监理组织,2,2.1通信工程项目组织管理概述,项目管理的六要素目的（客户满意度）,范围组织,成本,时间,质量,3,1、工程项目组织概念,组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。

组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。

项目组织（ProjectOrganization）是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。

4,工程项目组织是指工程项目的参加者、合作者，为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置，按一定的规划或规律构成的整体，是工程项目的行为主体构成的系统，是一种一次性临时性组织机构。

工程项目组织的管理职能,计划职能,控制职能,组织职能,协调职能,指挥职能,管理职能,5,2.项目组织机构设置的原则,统一指挥原则和权力制衡原则,6,集权与分权相,结合的原则,目标任务原则,原则,责权利相结合的原则分工协作原则及精干高效原则设置原则管理幅度,7,设置项目组织机构,确定工作岗位,划分管理层次,决定承担者,项目管理制度,项目管理工作流程,研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解,授权,能实现目标吗？

是实施,确定管理职责,3.项目组织机构设置的程序,2.2工程项目的组织机构2.2.1项目组织模型及分工,计划,组织/协调,执行任务,监督与控制,8,项目决策层监督指导,项目经理,项目工作组,项目法人单位（或称建设单位）：

合同中称“甲方”承包单位（如施工单位）：

在合同中称为“乙方”,项目的组织机构是按照一定的活动宗旨（管理目标、活动原则、功效要求等），把项目的有关人员根据工作任务的性质划分为若干层次，明确各层次的管理职能，并使其具有系统性、整体性的组织系统。

2.2.2项目甲方组织机构,9,项目的组织机构：

按照一定的活动宗旨（管理目标、活动原则、功效要求等），把项目的有关人员根据工作任务的性质划分为若干层次，明确各层次的管理职能，并使其具有系统性、整体性的组织系统。

1、项目总承包（交钥匙管理）,2.2.2项目甲方组织机构,（b）工程承包联合体方式,委托合同,委托合同,设计施工一体化总承包公司,建设单位,勘工设,察程备材设施,安采计工装购,工程承包联合体,建设单位,工,器察,设程,材施制,供,计工造应机机厂厂构构商,商,（a）设计施工一体化总承包方式,国内外建设工程,10,中较为普遍的项勘,目器管理方式。

设备,2.工程项目管理承包方式,建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目管理公司去做。

项目管理公司主要负责项目管理，而且，工程设计施工单位也可以把他们承担任务范围内的组织管理工作委托给专门的项目管理公司去做。

是国际上通行的项目管理方式之一。

建设单位（业主）,11,委托或招标,工程项目管理专业公司,3.工程建设监理制,承包单位,监理公司,监理与承包合同,有关条款,建设单位分别与施工单位、监理（咨询）单位签订合同，由监理单位代表建设单位对项目建设实施管理。

国际工程中流行的项目管理方式之一。

建设单位（业主）承包合同,12,2.2.3项目乙方组织机构,直线职能型结构混合工作队结构部门控制式组织结构矩阵型组织结构事业部组织结构,13,14,1.直线职能制,财务处,工程处,经营处,人事处,生产部,研发部,A项目经理,B项目经理,C项目经理,直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理的组织结构形式。

公司（经理）大项目经理,财务工程经营,生研,人事产财务发经工营程,生研,人事产财务发经工营程人事生产研发,指令领导关系协助领导关系协调平行关系,1以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

15,2职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

1.直线职能制,特征,优点,缺点,分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；,把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；,系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

16,难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才,直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大,部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策,组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

1.直线职能制优缺点,17,工作队组织结构公司（总经理）,职能部门,项目经理,职能部门,职能部门,.,管理跨度（幅度）,职能人员职能人员职能人员适用范围：

大型项目、工期要求紧迫的项目，要求,多工种多部门密切配合的项目。

2.工作队制,特征,原部门不能随意干预其工作或调回人员。

项目组织成员与原部门脱离。

18,职能人员由项目经理指挥，独立性大。

项目管理组织与项目同寿命。

1,2,3,4,2.工作队制,优点,缺点,项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便,各专业人员集中在现场办公，办事,效率高，解决问题快,有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用,同时人才浪费现象严重。

配合不熟悉，难免配合不力,职能部门的优势无法发挥作用。

19,人员长期离开原部门，易产生临时观,和不满情绪,忙闲不均，可能影响积极性的发挥，,工作队式优缺点,3.部门控制式,特征：

不打乱企业现行的建制，由被委托的部门（施工队）领导。

工程部,施工队,职能,职能,施工队（项目经理）职能职能职能职能,班组班组,班组班适用范围：

适用于小型的、专业性较强，不需涉及众多部门的施工项目。

20,21,优点,缺点,不能适应大型项目管理需要,项目经理无需专门培训便容易进入状态,职责明确，职能专一，关系简单,从接受任务到组织运转启动，,时间短,人才作用发挥较充分，人事关,不利于精简机构,3、部门控制式,22,适用范围：

1、一个企业同时承担多个需要进行项目管理工,程的企业。

2、适用于大型、复杂的施工项目。

4.矩阵制,矩阵组织结构总经理,职能职能职能职能部门部门部门部门,A项目经理B项目经理,C项目经理D项目经理,特征：

专业职能部门（管理层）是永久性的、项目组织（作业层）是临时性的。

双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，省人、组织弹性大。

项目经理有权控制、使用职能人员。

当感到人力不足或某些成员不得力时,他可以向职能部门求援或要求调换,辞退回原部门。

项目经理部的工作有多个职能部门支持,项目经理没有人员包袱,但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合,对整个企业组织和项目组,织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。

23,4.矩阵制,24,矩阵组织结构的优缺点,优点：

一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。

有利于人才的全面培养。

缺点：

配合生疏，结合松散；难于优化工作顺序。

双重领导。

25,5、事业部式,工程部,项目综合工程处,地区工程处,专业化工程处,项目A,项目B,项目C,项目D,项目E,项目F,事业部组织结构,适用范围：

企业承揽工程类型多或工程任务所在地区分散或经营范围多样化时。

有利于提高管理效率。

需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立事业部。

事业部与,地区市场同寿命，地区没有项目时，该事业部应当撤消。

事业部制特征,26,特征,各事业部具有自己特有的产品或市场。

根据企业的经营方针和基本决策进行管理，对企业承担经济责任，而对其它部门是独立的。

在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系，实行事业部制之间的关系。

在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

优点,缺点,当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制组织可以提高项目应变能力，积极调动各方积极性。

事业部组织相对来说比较分散，协调难度较大，应通过制度加以约束。

27,事业部式优缺点,6.工程项目组织形式的选择,（3）有利于强化对内、对外的合同管理。

（4）组织形式要为项目经理的指挥和项目经理部的管理创造条件。

（2）有利于施工项目管理依据企业的正确战略决策及决策的实施能力，适应环境，提高综合效益。

注意,（5）根据项目规模、项目与企业本部距离及项目经理的管理能力确定组织形式，使层次简化、分权明确、指挥灵便。

（1）适应施工项目的一次性特点，使项目的资源配置需求可以进行动态的优化组合，能够连续、均衡施工。

28,7.项目组织的应用,项目组织方式：

各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。

29,弱矩阵结构：

由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。

平衡矩阵结构：

在弱矩阵结,构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权利安排参加者们的工作,项目跨越职能部门强矩阵结构：

在上面平衡矩,阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。

2.3项目经理,30,项目经理概念,建设工程项目经理指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的全权代表人。

项目经理，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。

在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责，处理各项事务，这就决定了项目经理在项目管理中的中心地位，项目经理对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。

2.项目经理的任务,（4）及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施。

31,任务,（6）建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻、工作高效进行。

（2）制订岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作。

（3）制订项目管理总目标、阶段性目标，以及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的全面实现。

（5）协调项目组织内部及外部各方面关系，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证。

（1）确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部，项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。

2.3.2项目经理责任制,项目经理责任制是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。

根据我国建设项目工程总承包管理规范的要求，建设项目工程总承包要实行项目经理负责制。

项目经理部根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织形式。

确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

确定人