苏宁完结.docx
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苏宁完结
愿景
打造互联网生活闭环生态系统王国
网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流
市场
网络购物市场概览
市场结构分析
1、绝对市场集中度
排名
网站名称
创始人/CEO
2012年交易额（亿元）
市场份额
累计市场份额
2012年交易额增长率（%）
1
天猫
张勇
2072
53.66%
53.66%
91.40%
2
京东商城
刘强东
660
17.09%
70.75%
113.60%
3
苏宁易
张近东
188
4.87%
75.62%
147.30%
4
QQ商城
吴宵光
115
2.98%
78.60%
117.00%
5
亚马逊中国
105
2.72%
81.32%
75.00%
6
小米手机官网
雷军
100
2.59%
83.91%
-
7
当当网*
李国庆
74.5
1.93%
85.84%
78.20%
8
易迅网
卜广齐
57.9
1.50%
87.34%
144.20%
9
唯品会*
沈亚
54.4
1.41%
88.75%
280.10%
10
凡客诚品
陈年
45
1.17%
89.91%
28.60%
10
一号店*
于刚
45
1.17%
91.08%
65.40%
12
库巴网
丁东华
35.8
0.93%
92.01%
70.50%
13
新蛋网
周昭武
19
0.49%
92.50%
26.70%
14
聚美优品
陈欧
18
0.47%
92.96%
350.00%
15
乐蜂网*
王立成
14.8
0.38%
93.35%
134.90%
16
国美电器
韩德鹏
14.3
0.37%
93.72%
43.00%
17
梦芭莎
李恕东
13
0.34%
94.05%
8.30%
18
酒仙网
郝洪峰
12
0.31%
94.37%
200.00%
19
天翼手机网
马道杰
8
0.21%
94.57%
73.90%
20
V+
陈年
7.8
0.20%
94.77%
160.00%
21
天天网
鞠传国
7
0.18%
94.96%
100.00%
21
走秀网
纪文泓
7
0.18%
95.14%
40.00%
23
联想官方商城
杨侠
6.5
0.17%
95.31%
116.70%
24
麦网
顾备春
5.8
0.15%
95.46%
-22.30%
25
银泰网
廖斌
5.6
0.15%
95.60%
250.00%
26
麦包包*
叶海峰
5.3
0.14%
95.74%
6.00%
27
好乐买
李树斌
5
0.13%
95.87%
-16.70%
28
中粮我买网
宁高宁
4.3
0.11%
95.98%
138.90%
29
绿森数码
娄韶山
4.2
0.11%
96.09%
40.00%
30
优购网
张学军
4
0.10%
96.19%
233.30%
数据来源：
艾瑞咨询
2、相对市场集中度
3、B2C电商平台进入壁垒
减少难度
（1）客户忠诚度较差
（2）消费者的转换成本低
（3）政策层面不受限制
增加难度
（1）规模经济。
（2）必要资本量。
（3）产品覆盖性。
（4）品牌效应。
4、产品差异性分析
直观来讲，各电商企业产品差异化程度较高。
尽管近期大家都在向综合型方向发展，但主要网站所提供的产品还是具有自己特色的，并不能完全替代。
所以总体来说，该市场的产品差别化还是非常明显的。
顾客
结构
家电网民与全网网民性别分布对比
家电网民与全网网民年龄分布对比
家电行业产品大类关注度
家电网民与全网地域分布对比
行为
主要竞争对手分析
采购管理：
京东商城代表的网上商城模式的出现，由于其“亏本赚吆喝”实
行低价策略，导致传统渠道商利益受损，更甚至损害了厂商的利
益，一度受到了3C家电企业对产品网销渠道的屏蔽。
但家电网购
的诱人发展前景与网上商城规模的日益庞大，就京东商城拥有的
620万固定用户群足以吸引各品牌厂商避求部分利益损失而与其建
立长期稳定的直接合作伙伴关系。
“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。
信息技术
对于京东商城，其从3C家电类逐步向百货类转型，以28.7%的市场份额领先网购市场，目前平台前端技术经过几年的积累已经从各方面较完善，但后端整个供应链系统仍需要大量的资金投入开发。
而对于仍深耕细作的垂直类网站而言，从产品展示、订单管理、支付等方面仍具有一定的漏洞与不足，另后端的订单产生到实施均无标准化体系，如与供应商的系统在与B2C平台互接问题上，也没有一套完善的体系给予支持。
苏宁电器与IBM近五年的战略合作共同开发了苏宁电器第四期网上商城，另其一直与全球数千家家电厂商、思科等技术合作伙伴的合作，苏宁易购通过不断内测与优化，其基础运营平台已经成熟。
但是相对于深耕多年的京东来说还是有一段距离的。
物流
目前苏宁在全国范围已投入使用12个物流基地。
2013年苏宁易购将在线下增设300家自提服务站，再加上苏宁线下的1700家门店，在2013年底苏宁易购线下自提服务站总数将超过2000家。
而到2015年，苏宁计划完成60个物流基地，12个自动分拣中心，5000个售后服务网点的发展建设目标，同时区域配送中心也将进一步向三四级市场下沉，届时苏宁的物流仓储配送能力将达到国际领先水平。
来自申银万国的研究报告称，苏宁易购目前在物流方面的费用率大概为3%左右，相比当当的13%和亚马逊的10%，已经有了相对优势。
大家电配送上，易购共享苏宁电器配送仓储网，可直接就近配送；小家电配送主要补齐空白覆盖点。
线上配送小家电、图书、百货等方面的物流，是苏宁当前及今后一段时间重点整合对象
京东升级了物流配送系统，在物流方面构建了更高效的信息管理系统，提升了配送人员的工作效率。
升级后的系统不仅支持京东自营配送站和自提点的配送业务，还支持对外承接物流配送业务。
在实现配送站点收货、验货、配送员收货、配送等正向操作功能的同时，也实现了上门取件、上门退换货等逆向物流的功能；该系统还支持第三方商家逆向上门取件、货到付款等服务。
。
售后服务
目前以京东商城为代表的网上商城虽逐渐重视售后服务，且深耕这一环节，但其能够提供的便捷售后服务网点有限，各网点也无统一的服务标准，往往出现退换货不能及时高效处理，维修时间一拖再拖等问题，致使用户投诉抱怨声一片。
苏宁易购凭借传统业务下的3000多个售后服务网点、完善的连锁门店等优势，能较好解决用户售后服务保障问题，在近两、三年内，这是纯网上商城模式的B2C企业所不能及的
财务状况
苏宁的资本，主要来自于三方面：
一是自营积累，二是银行信贷，三是上市公司平台。
京东由于一直处于亏损状态，IPO路途漫漫，融资的选择相对少了些，难度系数也更大。
自己
生产函数
Q= 0.012L1.16K0.22
MPL=0.014L0.16K0.22由此可知劳动力的边际产量是递增的
MPK=0.003L1.16K-0.78由此可知资本的边际产量是下降的
1.16+0.22=1.38>1即规模报酬递增
需求函数
Q=1057.6-2.7ECPI-4.2DR+51.5AD+0.05PCDI
ECPI对需求的影响比较大，ECPI越大需求越少
DR代表的是折扣率的数值，DR越小代表给的折扣空间越大，需求越大。
AD广告投入对需求的影响十分的明显，无论对于线上还是线下的流量导入都有十分重要的作用。
PCDI城镇居民人均可支配收入对于需求的影响显然为正，不过微弱
成本函数
C=1.04Q+238（产量和成本均已千万元为单位）
1.FC=238000万元
数值偏大
2.MC=1.04
边际成本并未呈现一般性的先下降后上升。
可能的原因有两个。
一是有可能是苏宁前期吸引用户成本过高，营销效果低所造成的。
二是在只有长期才能带来显著产量收益增加的固定资产的投入过大。
问题
1.流量导入成本过高，用户粘性过低
2.信息系统有待完善
3.同价策略如何实施
4.仓储物流体系的整合
营销战略
流量导入
眼光聚集的地方，金钱必将追随，忘记在哪里看到的这句话了，非常适合用来描述互联网的生态系统，说白了就是流量，过去这一年发生在互联网行业的众多并购事件，大家都是为了流量，流量来自于哪里，来自于对入口的控制，各互联网巨头对入口的控制战略都相当重视，我想对于苏宁也毫不例外，苏宁应该有相当明晰的入口控制战略或者合作协议，能自己控制的就要亲自控制，就是收购了，不能控制的，必须要有第三方战略合作协议，甚至是战略入股的协议，有战略层面的操作，才好控制合作层面的具体内容。
1.搜索入口，传统互联网的最主要的一个入口，这里我就没有看到苏宁的战略表达，无疑是一个相当的缺憾，可以跟XX或者奇虎360谈谈合作的可能性，跟360甚至可以是战略合作。
XX之前跟乐天曾经搞过一次电商合作，但失败了。
这里我把电商导购网站之类也归入到搜索入口，从本质上说他们也是搜索，比如美丽说，蘑菇街等。
2.手机入口，我想苏宁前段时间试水蜂巢手机，应该有此类意图，很好的尝试，但失败的结果。
手机入口的争夺意义自然不必说了，但为何苏宁不能联合三星推出重量级的拳头产品，要想在这里有所突破，必须要有颠覆性的模式，以及拳头性的产品。
3.客厅入口，苏宁收购一家，PPTV或者迅雷看看或者暴风影音，多了去了，不要被价码所威胁，我已经认为这是苏宁想要布局客厅入口的第一步，第二步就是要推出拳头性的互联网电视产品，同样找三星，或者其它愿意走向互联网布局的战略性电视厂商，也不要排除跟国际大型厂商的合作，把握AppleTV或者GoogleTV进入中国的机会。
增强粘性
有了入口，有了流量，就一定能转化成为效益吗，并不见得，只能说已经具备了转化效益的可能性。
接下来谈论第二个重要的话题，怎么样对用户产生黏性，这一点对苏宁非常重要，记得之前胡戎兄曾经列过一组数字对比，来对比苏宁京东的流量导入成本，苏宁目前还是依靠了大量的传统媒体广告来导入流量，而京东已经可以做到自有客户经常浏览带来的流量，相对来说，苏宁的流量成本较高，也可以说客户缺乏黏性。
从用户的角度来说，黏性的产生可以分为两种，一种是用户主动性的黏性行为，这一类多来自于社交需求，另外一种是用户被动性的参与所带来的黏性，但也不排除这种被动性，时间久了也可以转化为主动的习惯性行为。
1.主动性，这一类的鼻祖就是Facebook，一个人加入进来，就可能带来一帮人跟着进来，朋友之间的互动交流所带来的社交性需求正对人群的情感需求非常满足，微信的朋友圈也是抄袭这个模式而来。
这一类的黏性成本够低，而且持久性好，流量更加频繁。
对于苏宁来说，在易购购物的同时，如果能够整合社交体验，将会非常棒。
举例来说，我可以看看我的小伙伴们，每天都买了哪些东西，评价哪些东西的好坏，我是不是也需要，是不是可以推荐给我的小伙伴们，我的小伙伴们是不是生了孩子了，我推荐易购的什么牌子的奶粉，什么牌子的食品给小宝宝，这些都是我用过的，都非常好等等。
千万不要小看了社交，尤其在社会节奏越来越快的今天，虚拟社交带给人们情感满足的需要发挥着至关重要的能力。
Facebook准确的把握住了这一点本质需求，可惜国内没有产生过真正的Facebook，最有影响力的腾讯朋友圈也只是对Facebook部分功能的模仿，但威力已经巨大，现在是非常流行了，很多人每天都会打开，看看朋友们的动态，互相评论下。
2.被动性。
在这方面，苏宁要好好学学乐视，将硬件的价格压得很低，从而吸引大批用户，再通过后续的内容提供而盈利。
苏宁所有做的一切，最后都是想让用户在双线平台上促成零售行为的发生，这是苏宁的竞争本质。
那手机也好，电视也罢，苏宁完全可以0元销售，当然并不是真正的0元，这里我要引入苏宁币（虚拟货币）的概念，比如电视5000块，苏宁就返还给你5000块的苏宁币（在苏宁王国里通用，一块苏宁币兑一块人民币），这些苏宁币，你都可以在苏宁的双线途径消费时使用，易购网站购物可以抵用，苏宁广场吃顿饭也可以抵用，甚至买个保险产品也可以抵用，当然要制定一些合理的规则，怎么样的消费，怎么样的额度，怎么样抵用苏宁币，通过这种类似的制度性引导，来保持用户进入苏宁双线渠道持续消费的黏性产生。
价格战略
短期
●线下与线上同价，加大3C降价力度
●线上线下同品同价，实现O2O完美闭环
中长期
●略微提高大家电价格
●大幅提高品牌家电价格
●通过增值服务变相加价
产品战略
●产品线从家电产品起步，延展至百货、图书、音像、虚拟产品等。
苏宁易购将丰富商品种类，为消费者带来更多选择，增加黏性，以规模优势分摊成本，保持低价竞争力。
此阶段服装、箱包、鞋帽、化妆、体育及户外等百货类商品是重点拓展对象，虚拟产品则以话费充值、水电费代缴、游戏点卡、城市一卡通、旅游、保险、软件为主。
●可以和供应商合作，为各细分消费群体提供定制化的产品服务
供应链战略
1、基本完成主干及毛细物流建设，构建自主快递体系。
带给消费者丰富选择的同时，易购将加快仓储配送建设以保证服务的便捷性。
网络零售将与实体连锁具备的大型物流基地深度共享。
线上线下大家电直接完全共享配送设施，并同时加快3C，小家电的配送基地，实现配送的半日达一日达覆盖范围。
2、苏宁易购需要进一步开放易购平台，通过以下措施：
免收保证金、免收年费、免平台服务费的“三免政策”等吸引更多品牌商家入驻。
开放数据信息平台，包括云计算、广域专网、ERP管理系统、供应链管理系统等多方面；
开放物流平台，包括构建全国枢纽、地区周转、城市配送、社区网点等四级物流体系；
开放资金平台，苏宁将向供应商提供贸易垫资、供应链融资、投资合作、合同融资四种形式的资金支持。
信息系统战略
1、提高云计算能力，建立专业的数据研究中心，根据消费者购物的不同阶段对各品类、各供应商的数据研究，细化IT团队职能分工。
2、3D购物场景的应用将较大提升客户体验，消费者选购衣帽、首饰、家电等产品时可进行等比例3D模型的构建，方便决策。
3、强化基于移动智能终端技术开发与应用，保障移动电子商务业务快速增长。
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