北京大学管理决策心理学DOC121.docx
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北京大学管理决策心理学DOC121
北京大学
《管理决策心理学》
课堂讲义
演讲嘉宾：
谢晓非
北京大学心理学博士、教授、博士生导师、管理心理学专家
先看屏幕里面，稍微介绍一下决策的概念，决策在中国人的眼睛里面，还是一个严肃很大的事情，我们在日常的认知活动中间，可能受到很多影响。
一般来讲，假如说你去公司应聘，所谓的确定性决策，比如说你选择了两家公司，这两家都决定录用你，你只要根据两家公司的条件来确定你去哪家，这叫确定性决策。
风险性决策就是一家公司可是30％的可能性录用你，70％的不会录用你，这样的决策我们才把它称为风险决策。
在日常生活当中，确定性的决策也会有影响，但风险性决策的风险更大，需要承担更严重的后果。
这里面有很多的因素会影响到大家的决策，现在心理学研究，这种影响人们并不是很清楚的意识到。
今天来看看这里面有什幺样的因素来影响到决策的过程。
先看这个例子，看看这些人的名字。
我问一个问题，这里面的男性多还是女性多？
我想通常的情况下，大家没有时间去数，但是我听到的声音是说女性多，往往是这样，大家会这样考虑，第一个中间大家觉得女性多，因为女性的名人多，在你的记忆中已经存在的，很容易提取出来。
实际上正好是相反的。
这可能就是现实中间所存在的问题，对一个结果进行判断的时候，会被这些因素干扰。
大家都是北京的朋友，后面这两段的例子都是当时我们做研究中间收集的数据，所有涉及SARS的病例是8000多例，死亡人数为804例。
对比一下当时的交通事故率，从2003年1－4月份期间，交通事故是221914起，死亡人数32387人。
其实交通事故对我们的影响更大，我们不看这个数据的话，我们不太会接受这样的说法，但事实就是事实。
这就是说我们在现实中间知觉环境的时候，往往犯的错误。
我们预计一下，一年中间死于肺癌的人和死于车祸的人哪个多？
还有说各个城市第一批拿到摩托车驾照的人都已经死掉了？
这个答案本身还是有问题，假如说我们承认这个事实成立的话，假设的话，这部分人死亡中间很多成分并不一定归结为他第一批拿到驾照，就是这个意思。
这个过程我们经常可能会因为这样的一些原因，认定这个事情他们之间的因果关系就要这样。
所谓认知策略。
我们对任何一个事情形成一个结论，包括刚才说肺癌和车祸哪个死的人多，得出一个结论，要搜集一些信息，有一个判断的过程，最后才能得到一个结果。
来分析你，可能是最近亲眼看到了一个车祸，就是所谓认知的过程。
这个过程中间，会采取一些认知策略，会自然不自然，有意识无意识的使用一些策略。
从他们的研究中间，主要总结出在这个中间影响的三种策略，无人可以避免。
至少我们作为从事心理学研究的人员把它对于一种科学来对待。
每个个体千差万别，有非常明显的差异，但是可以看到个人的认知。
首先看一下易获得策略。
我问大家牙科医生女性多还是男性多？
你看到这个问题，怎幺会最后形成一个结论？
火灾与溺水，哪个导致的死亡人数多？
杀人和自杀的比例哪个高？
等等。
包括底下的问题，我现在的问的问题，当我们看到这样问题的时候，怎幺最后形成这个结论？
这是我们现在要关注的问题。
我们来看一下，比如说牙科医生到底是男的多还是女的多？
当然可以做调查，这是一种方法。
但通常如果我问这个问题的时候，作为一个非专业人员，可能跟他的经验有关。
如果你碰到的都是女大夫的话，你可能认为女大夫多，可能跟你的经历有关。
我们作为一个公众的话，我们获得的信息都是从媒体来的，媒体对我们的影响度非常大。
平常可能因为什幺原因，最近一段时间老看报纸，报纸上的信息对我们影响很大。
如果经常开车，听的广播比较多，广播的信息对我的影响很大。
这地方的数据给我们一个什幺概念，你说谋杀和自杀，在美国的情况是这样，自杀的情况比谋杀多，但谋杀在媒体上一报道，他影响的面，和结果的恐怖性，使得大家对这个事情的印象非常深，这就是我们说的易获得的概念。
我们容易获得对我们后面结论进行判断的信息，就是我最近接触的频率很高。
也可能是生动性，比如你见到一个交通事故，鲜血淋淋，或者被害人非常的痛苦，痛苦的表情在你的印象里面，留下很深刻的印记，你重新回忆的话很容易的提取出来。
就是哪一部分的信息容易获得，在判断中间会占更重的因素。
这个地方有一个实验，请你去参加一个实验，进来以后听一段音乐，可能音乐是很和谐的一个背景音乐，现在分两个组，一组听一段自愿者服务于公众的新闻，比如谁去做什幺事情，另外一则新闻就是谋杀性的，抢劫银行失窃等等。
听完以后，让你参加一个金钱的赌博游戏，人在听到很和谐的新闻以后，大家参加赌博游戏的时候很合作。
另外听谋杀性的在后面的赌博游戏里面表现的很竞争。
也就是前面的一些信息干扰了后面的决策。
像这样的现象，都是表明在我们的认知活动中间，会存在这样的一些问题。
如果是自己没有意识到的话，我们不做这样的结论，实际上是有前因后果的，只是自己不是很清晰。
如果这样的影响对我们后面是一个误导的话，就会出现偏差。
刚刚你碰到的事情，对你的信息提取直接产生影响。
比如说牙科医生男的多还是女的多，如果你前一段正好去补牙，全部是女医生，你可能会说女的多。
最近发生的事情对人的影响。
还有生动性，就是你看到的事件非常生动，或者对你的刺激非常深，比如看到车祸，这种生动性也会在你的印象中间留下很深的印记。
提取的难度，就是在你的印象中间，是不是很容易提取出来，跟你记忆的时间，记忆的长度都有关系，越容易提取的越容易影响到你后面的决策等等。
这里面对我们职场的人员，应该有一些直接的意义。
比如说我们讲一个，医生的判断和评审团员的判断非常受这些外界因素的干扰。
比如说在国外有律师非常仔细的研究，怎样去诱导陪审团员，他们做了很多的事情。
如果把它放在大家的生活中间，我们举一个例子，比如你们是中层管理干部，你们跟员工的关系，实际上就是互动的关系。
如果对一个人第一印象非常好，可能在随后的工作中间很关照这个人，对他鼓励，提供很好的条件，会区别对待这个人，等这个人真的成长起来了，他会说我的眼光每错吧，真正是没有辜负我的期望，是一个人才。
但实际上这个里面有一个误差，如果你把当时对他的条件放在别人身上，别人可能也能成才。
并不是你当初那一眼真正判断的那幺准确。
在企业里面，绩效的评估，人员的选拔里面常常发生的事情。
这是一个例子，就是说在心理学中间，经常用类似的图片，来判断你有没有心理疾患。
很多心理咨询师认为一个人画出这种的眼睛是有妄想症的。
第二个策略叫象征性策略。
比如说我们看底下这个，联想的成功意味着电脑行业大发展的可能性。
我认为联想从那幺小的实体慢慢发展到今天还是非常不容易。
但是是不是意味电脑业大发展的可能性，这样的判断我们发现人们对某些问题做出判断的时候，跟某一事件和典型事件的是有影响因素的。
举一个例子，在北大的食堂里面吃饭，如果你看到一个穿着像民工的人，你判断是一个学生呢还是一个民工？
你更应该判断他是学生还是判断他是民工呢？
这个问题其实跟我现在这个问题是一样的，我们可以看一看，假如说马克，他是一所着名高校的MBA的学生，他对艺术有浓厚的兴趣，曾考虑过做一名职业音乐家，马克更可能选择哪一类工作？
一个是艺术管理，一个是管理咨询。
假如说认为A的话，一个从事管理工作的人，跟马克的人格特征相符的。
但是如果说B，我们考虑到一个什幺问题，就是说马克这样的人，MBA毕业以后，从事管理咨询的工作会有多大。
一般人做这个判断的时候，往往忽视了这个发生的可能性有多大，人的思维很容易强调特征，一个人的特征的相似性更容易在我们的脑子里面留下更深的印象。
在提取信息的时候，这个方面的影响往往更大。
刚才讲你在北大食堂看到一个像民工的人，我们说他像民工的话，我们以这个特征来匹配他，我应该判断他是民工，可学校的学生的比例比较高，如果我判断他是学生，这个可能性上高很多。
所有象征性策略这个含义，人们在这种过程中间，往往容易忽视掉发生可能性的判断，把这个信息很容易的忽视掉，只看这个特征跟另外一个特征的相似性。
这也是在日常生活中间经常碰到的事情。
这个问题假如你是一个HR的主管，假如说你在那里碰到有五个人进来招聘，前面四个都不满意，这个时候很容易你的想法说四个人都不合格，后面这个最后一个可能合格的可能性很大。
这个想法是不正确的，是我们说他不正确，这四个人是独立的，前面四个人好不好跟我没有关系。
他本来没有关联性的事情，我们把它关联在一起去了。
我们在判断这个事物的时候，也不知道为什幺，心理学研究还没有到这一步，为什幺人们会受特征性的影响，这一点在中国人中间表现的更突出。
他没有受过什幺概率、统计的训练，对数据不敏感，更容易在这里注意到人格的特征，事件的相似特征，忽视了可能性的特征。
最后还有一个非常重要的东西，也是在人们的知觉过程中经常提过的，就是叫瞄准与调整策略。
比如比较一下北京家庭年收入超过30万的比例有多少？
现在讲一个事情，看看这个例子就清楚，这是一个实验，假如说我们现在邀请大家去参加这个实验，这个实验是跟房子销售有关，这个邀请是两类人，一个是售房的经纪人，这些人至少是相对专业，接触房子多。
还有一批是一般大学生，对房地产没有什幺关系非专业大学生。
这幺两批人来参加这个实验，他提供的材料就是有关要销售的房子的信息介绍，房子的结构户型档次等相关的信息。
让这两组看了这些信息以后，再让他们实际看一下房子实物，让把判断一下你觉得这个房子卖多少价格是合适的？
值多少钱？
但是有两种条件：
一种给他一个比较低的价格，比如说每平方米2000块钱，另外一个比较高的就是一平方米8000块钱，东西都是一样的，实物也是一样的，就是这两个条件不一样，初始的定价不一样。
结果所有人都在两组的估价上面有很大的差异。
比较低的价格给出的平均价格也很低，而给出高的也很高，这两者是有显着差异的。
就是看了这个房子以后，给出一了价格，应该值多少钱？
提前给了一个价格。
售房经纪人估计的价格差异稍微小一点，专业人士也是受影响，只是受的影响稍微小一点。
看前面那个问题，北京家庭收入如果我给你一个数据，先入为主的可能对大家的影响大一些。
假如审计人员判断一下1000家公司，有多少会做出欺诈行为。
比如说有10个，得出的平均值是16.52，如果说有200个，他的答案就是43.11。
现在很多问题都发现，一些完全无关的数据，只是开始接触这个问题的时候接触到这个数据，就会对你有影响。
他让一些管理者来做实验，让管理者回忆一个事情发生的具体的年代是什幺时候？
让他做判断之前，你把你们家电话号码的后三位加一个400，加了以后，再来判断这个事情它的失败在公元多少年？
这两者本身是完全无关的事情，先做了这样的事情，使得对后面的判断有很大的影响。
这就是认知策略给我们后来的决策可能会造成风险的原因。
现在认知策略总结出三种策略是最可能影响到人们的认知
第二方面跟大家稍微介绍一下决策框架。
我觉得作为一个管理者非常非常重要的概念，大家以前没有意识到它的重要性，看看对大家有没有启发。
什幺叫决策框架？
就是说我们在认识外界世界的时候，我们脑子里有一个框架，思维的框架，如果我们是一个文盲的话，接受外界的信息是很困难的，因为我们现在受了教育，我们可以在已有的知识结构里面添加新的信息，可以放到原有的知识框架里面，这就是所谓的思维框架，我们的决策也是在这样的框架中间进行的。
有时候我们在做决策的时候，有意识的建立一个这样的思维框架，如果你建立的更准确更合理的话，会有效的帮助你决策。
这个决策框架是美国的管理学会的主席，他提出来的。
他认为一个人的决策框架，就是一种思维的框架，应该包括四个部分，就是维度、边界、参照及焦点。
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首先看维度，框架的结构。
有些问题如果说我没有一个恰当的表述空间的话，这个事情永远找不到一个合理的结果，这就是维度的概念。
讲一个很简单的例子，有一个县里面，现在县里的领导压力也很大，脱贫致富，想很多办法怎幺去做，找一些资源去用。
建了一个化工厂，确实是富了几年，但是污染很大。
当时没有考虑到生态的维度，他的地形是一个凹的地形，几年以后肯定是这样的结果。
当初决定投产，他少了一个维度，如果这个维度很重要的话，会导致一个结果。
这个框架要把所有重要的维度都包括在里面，如果有很重要的疏漏的话，总有一天会导致很严重的决策的失误。
对人力、物力、精力的消耗会很大。
怎幺样建立一个恰当的适合这个问题的恰当的维度，这个是很重要的。
就是这个概念。
我们看一下边界，我们先理解这个边界是什幺意思。
假如说有这样一个事情，你花了30块钱买了一张电影票，到了门口你发现票丢了，这个时候还有票买，你会不会再去花30块钱去看这个电影？
先想一想，你做一个大致的结论。
还有假如说你决定去看电影，但你没有去买票，准备去门口买票，但当你到剧院门口的时候，你发现你丢了30块钱，你会不会再去买票？
多数人在第一种情况下，不太愿意花那个钱去看电影，第二种会愿意。
比如你一个月收入有6000块钱，包括所有不同的花销，他们研究发现，人们对不同钱的用途，有一种心里帐户，像在银行里存着一样，但心里对这个钱的用途有划分。
人支出的时候，从不同的心里帐户来支出。
如果把钱丢了，跟看电影的钱可能不在一起，钱丢了就是一个公共帐户的钱，要花30块钱看电影，是我娱乐帐户的钱，我没有提取，我还是愿意花30块钱看这个电影。
这就是人在用钱的时候可能不一样。
比如为了节约这个钱，但也许花了更多，心理学家对这种现象的解释，就是人的钱用不同的心里帐户存在感受中间，花这个钱的时候，感受会不同。
这个地方的损失和那个地方的损失没有互相抵消，但实际上就是这幺多钱，对个人的意义一样的，但感受不一样。
这就是边界，信息的边界，感觉的边界。
但从理性的感觉来讲，这个对个人来讲的意义是没有差别的。
比如你是一个经理，你去年花了一笔钱投入一个生产线，这个生产线要死不活的，如果有新的投资商来跟你谈合作，这种时候你怎幺做决策，如果你买了新的东西，老的东西就彻底报废了，这个就是在职场中间有一个选择，应该把哪一部分的信息划到你目前的决策中间来。
这就是边界的作用。
这也是决策框架中间很重要的概念。
第三个是参照。
这也会影响知觉和感受。
假如你做一个选择，你想买一块手表，标价是70，这个时候一个朋友说在另外一个商店仅40块钱。
你会不会走三站路去买？
还有一个例子你去买摄像机，这个商店是1800元，这个时候朋友说另外一个商店买1770元，也是差30块钱，你会不会去走三站路去买？
不会。
你的钱就这样流失了。
还有一点就是焦点。
指在决策中间不同的阶段有不同的重心。
有时候在一个阶段里面把你的重点放在某一点，集中精力解决这样的问题，那框架的形式和维度都不一样。
决策框架对解决一个问题是很重要的，有意识的想一想，对这个问题有没有一个可以参照的框架，而这个框架是不是合理？
我估计大家以前没有这样考虑过的。
我觉得以后如果尝试考虑一下，这样的思维方式，是不是对大家的决策有多少帮助，减少一些不必要的损失，减少一些大的偏差。
第三个最后跟大家再介绍一下所谓决策的陷阱。
我们讲决策陷阱，可能是决策中碰到的一些问题。
首先你做一个好的决策，第一个要想建立一个好的决策框架。
在日常的工作中间，没有很强的意识，在进行一个事物的判断，回头想一想这个问题的框架是不是建立的合理。
我觉得这样的思维是有用的。
我们在这个地方强调一个问题一个框架。
不是说习惯于用什幺样的思维模式，去看待所有的问题，这肯定是有问题的。
针对具体问题，建立有效的决策框架，这是我们要特别强调的，而且应该时时的反思我们的决策，更理性化的进行决策。
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我们看一下决策陷阱1：
叫莽撞决策，往往我们在采集信息和做出决策之前，没有花时间思考自己所面临的问题其症结究竟在什幺地方？
或者自己为什幺要做出这样的决策？
还是刚才讲的首先要建立决策框架，采集和处理信息，通过判断和分析选出你的结论，这就是最后形成结论的过程，最后从反馈中间学习。
我们通常只是在第三个最多也是在第二个阶段可能投入的时间多一些，往往忽视掉第一个过程，就是建立决策框架，这是我想在企业决策中间，个人决策中间经常有可能发生的事情，这个地方讲一个例子，百事可乐的老总，他有一个很经典的故事，他们一直想从可口可乐里面夺取市场份额，可口可乐当时有一个玻璃瓶，是很有名的，当时发明了一个零售机，就是扔一些硬币，就可以拿出来，在中国还不是很流行，当时玻璃瓶的强度正好可以放在机子里面，所以销售量非常大。
百事可乐的领导一直都想百事可乐也要设计这样一个瓶子，让大家认可这个瓶子在认可这个饮料，但他怎幺做也代替不了可口可乐的地位，销量一直上不去。
后来他们去商场调查，提出一个新的概念，如果我们能够用大的包装，让这些人容易的拎回去，所以大的瓶子就是从百事开始的，使他的市场份额大很多，才可以跟可口可乐势均力敌的抗衡。
大家集中的出发点都是怎幺样弄出玻璃瓶子，没有从别的思路考虑，这个点抓的对不对，如果总是在那里想，可能永远都没有今天的百事可乐。
这个时候如果你退出一步，重新的考虑一下，你做这个决策的时候，前面的思考足够吗？
所以我们应该进行更多的原决策的思考。
在很多调查中发现，很多管理者都这幺讲，我们把决策分为四段的话，他们把很多的时间都花在第二、三段的部分。
这个也是大家参考一下，知道这个意思就可以了。
第二个决策陷阱，是所谓决策盲点。
一个错误的决策框架，可能夸大最好的选择，或者忽视重要的客观事实，只是一味地解决一个错误的问题。
因为我对明星也不太擅长，大家知道美国的一个影星，演的一个电视剧，他很潇洒的拿一把枪，一下就把那个魔鬼打散了。
中国讲武功，修炼了一百年，刀枪不入，但一个修炼武功的人，在枪面前是很脆弱的。
就是决策盲点的问题，思维已经固化了，不适合新的问题的时候，就容易发生。
日本的汽车工业在美国发展的历史，特别容易说明这一点。
福特公司进入美国，其中有一个事情他们业内人士一直承认，日本的汽车商占了先机，他们占了所谓转型的时间，一个车型转到另外一个车型需要一个时间，比如在仓库里面有储量的时候，要进入到另外车型的生产，涉及的面很多，涉及到各个地方销售商的接洽等等。
美国公司销售转型的时间大概是40分钟，已经是非常极限的事情了。
日本车进来以后，只用10分钟。
后来美国就一直突破到4分钟，确实是很极限的事情了，但是这个时候，日本公司没有停步，一直推进到只有40秒左右，后来到只有10秒左右，非常快就过去了。
到美国公司意识到这个问题的时候，日本公司已经持续了很长时间了，才来日本公司在美国市场的越来越壮大。
我们在决策框架里面，有一些我们认为已经是达到极致，可能就是决策盲点。
第三个我们看一下，叫做控制缺乏。
未有意识地从多个角度定义问题或者过多地受到他人决策框架的干扰。
美国有一个专家提出一个很着名的论点，我们做经销的人一般的思路都是压制我们的对手，像卖彩电的，不断压低我们的价格去打击对手，他说这种思维是非常错误的。
我们作为同行来讲，应该联合起来对我们的上家比如说政府，对我们的下家比如说营销商来压制使我们获得更大的利益。
我们要找到一个适合解决和发展这个问题的框架。
比如说在高峰时段上电梯，解决一个楼里面电梯拥挤的问题，有什幺方法？
大家应该可以想到很多办法解决。
这个地方想提醒大家，大家可能有两种思路，一个是跟电梯容量的思考，分段也好，限制时间也好，直接跟电梯的容量有关的思路，还有一种比如说按一个镜子在旁边，或者按一个电视在旁边，让大家在等的时候心情不是那幺急，增加了其它的一些可能性，让大家改变状态，改变电梯拥挤的问题。
在解决一个问题的时候，有若干种思路，直接是一种思路，还有间接。
第四个叫过分自信。
一个人对自己的假设和意见过分自信而未能采集关键的有效信息。
从我们的研究来看，中国人的自信更强。
对自己所做出来的结论或信息，自信的程度，中国人好象是不太喜欢质疑自己，在我们的研究中间，发现中国人的过分自信，往往比美国人、日本人、新加坡人表现的强。
每次我们讲这个结论的时候，在中国的管理人员中间，都不容易接受，但是有很多事实可以证明的。
实际上就是说对自己的思路有没有反省和确认。
做一个假设你有两个秘书，A确实素质特别好，特别聪明，什幺事情都做的非常到位，她也没有觉得自己有什幺不对。
B可能不是特别好，但是她知道自己有什幺方面的不足，时刻去反省自己。
如果你去秘书的话会选择哪个？
选择A出问题的可能性很大，没有一个人可以保证在任何时候都是正确的，如果你特别坚信这个信念的话，往往会有非常大的偏差。
美国人愿意用B，不断的反省这是很重要的。
这是美国的一个研究。
在一些赛马场上，选了8名职业的赛马裁判，每匹马都有100条信息，各种各样关于马的信息100条，让这8个职业赛马裁判随机的挑几条，限定选择5条、10条、20条、40条，还有预计一下哪匹马会赢。
最后随着裁判挑的马的数量的增加，自信度是往上升的，对马最后确定获胜的准确度并没有增加。
实际上过分自信在很多地方都可以看到，需要回过头来想一想，来修订一下自己的思考过程。
决策陷阱五，短视捷径。
依赖不恰当的经验法则进行决策，比如信任最易获取的信息或锚定方便获得的事实。
这样的一些信息对人的影响会很大。
有时候依据你的经验做判断，要特别注意你最近碰到这种事情对你的影响是好还是不好。
买股票，最近比如说你碰到几家公司的情况，你没有碰到的公司，他的情况在那里，只是你没有接触它而已，可是往往发生你最后的决策往往跟你接触的信息有关系。
第六个决策陷阱叫盲目射击，以为能够将所有的信息都保持在头脑中，但事实上却逐步偏离而并非总是沿着系统的决策程序得到最后的结论。
底下的例子说有389个小孩，扁桃体发炎，内科大夫认为45％应该做手术，除去之后剩下的人又判断出有46％的人应该做手术，再留下的人116个人他又判断出44％人应该做手术。
所以要避免这样的问题，应该建立一些好的决策的程序。
决策陷阱七叫做群体失误。
以为一群聪明的人可以自然而然地做出好的决策而忽视了别的决策。
决策陷阱八叫做反馈误导。
没有正确地解析以往决策结果的真正含义，也没有摆脱自我防御的虚荣而陷入事后诸葛亮等偏差之中。
先讲可控错觉。
大家去看牙科医生，大家都知道做牙很疼，如果大夫说旁边有一个按钮，你按一下就会减轻一点疼痛，他就会这幺觉得。
事后诸葛亮，事先做一个决策，可能决策是这样的事情，但后来你觉得我就是这幺想的，但实际上前面不是这样的。
人经常在这个过程中间为自己辩解，这也是经常发生的事情。
还有最后一个决策陷阱九，指的是反馈中间的问题。
我们都认为我们可以很自动的从反馈中间学习，但实际上并不是这样，有时候反馈并没有给我们很确定的信息，从而无法获得有价值的经验和教训。
HR面对我们的员工录用，一种招聘员工录用他或拒绝他，有些人成功了，有些人没成功。
底下是拒绝但成功，上面是录用但失败。
那有些拒绝但成功的信息我们就是缺失的。
比如一家公司他们想要管理咨询公司帮助他们申请一个项目，咨询公司的人去了以后要相关的材料，他们以前申请了很多次都没有成功，咨询公司就要这个材料，但他们根本就没有留着这些材料。
我们从反馈中间学习，首先要得到这个反馈，有意识的保护这个反馈，这个是很重要的。
我们要特别强调，我们要得到一个结果，就是要用过程来保障它。
假如说我们现在有一个硬币，我抛硬币，正面就是什幺都没有，反面就得100万，这幺一个赌博。
硬币A他有50％的机会可以出现正面，硬币B有60％的可能出现正面。
这个时候你会选择哪个硬币？
假如说现在硬币抛掉了，A是反面。
那你觉得你的判断是对的还是错的？
实际上你选择是对的。
这个地方就是说明一个决策对不对，就是讲这个过程是不是合理是不是对的，如果你选择了一个合理的，要应该相信这是对的。
这就是一个答案，他们在一个管理学院的班上做这个答案，就发现从1－7的判断，前面这个决策是对的还是错，发现是5.1和4.4，应该是对的话是1或者7，大家还是在中间，说明大家还是在质疑。
我想强调一个决策好坏，结果是受很多很多因素的影响，不是说真正能够得到你想要的结果。
但是我们说决策中间有很多思路可寻，如果有一个好的决策过程，一般来讲会更可能保障你所需要的结果。
这个过程要特别的坚信自己，如果遵循一个好的规律的话，至少更大的可能性来得到这个结果。
这就是我们想要讲的最后的决策陷阱十过程失误，就是未建立能够检验自己决策过程的一套系统的方法，因此会经常性地掉入前述的9个陷阱中。
那今天就到这里，因为对大家也不是太了解，不知道讲得是否适合大家的胃口。
谢谢大家！
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