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企业管理诊断
第二章企业管理层诊断
浩臻视点
“一将无能，累死千军”。
在任何一家企业中，管理层的人员素质和相互关系状况，都决定着企业的生死存亡。
为什么？
答案其实很简单，那就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
或者用一个人们大都已经熟知的比喻说，一支由狼率领的羊群部队，能打败由羊率领的狼群部队。
正因如此，所以朱镕基曾说：
搞活一个企业不容易，而搞死一个企业只要经理一个人就完全足够了。
吴邦国也曾指出：
企业领导班子特别是一把手，作用是举足轻重的，关键是取决于他们的自身素质。
现在经营管理者责任心强不强、自身正不正、本事大不大，直接关系企业的兴衰成败。
美国最卓越的企业家之一，拯救濒危企业起死回生的高手李。
艾柯卡甚至这样断言：
“美国如果有50个真正的企业家，美国的经济就可以以振兴。
”
这句话对中国来说同样适用。
对任何国家的经济发展来说，企业家都是弥足珍贵的资源，也是非常稀缺的资源。
而在刚刚步入社会主义市场经济的中国，这种资源则尤为珍贵也更加稀缺。
也许有人对我们的说法感到不服气，想反问一句：
“难道现在中国真的缺少企业家吗？
”
在回答这一问题前，有必要回顾一下历史。
在中国改革开放之初的1985年，日本东京大学的小宫隆太郎教授在第二次中日学术讨论会上发表的《竞争的市场机制和企业的作用》一文中，曾尖锐地指出：
“中国不存在企业，或者说几乎不存在企业。
”
那时的中国尚未冲破计划经济的牢笼，有企业之名而无企业之实，所以那时中国的的确确是没有企业家的。
时至今日，历史已经过去了将近20年，而中国在经济体制上也已迈入了市场经济快车道，并已成功加入世贸组织，开始与国际接轨。
此时如果我们再说“中国缺少企业家”，确实会有人大呼“冤枉”的。
似的，中国现在无疑已经诞生了成千上万，形形色色的“企业家”，因此绝对不能再说“现在中国真的缺少企业家”。
但是，我们却可以断言“现在中国缺少真的企业家”，既缺少像李。
艾柯卡先生那样的企业家。
通过我们多年的深入考察和分析，发现了一个惊人而又恼人的事实，那就是：
中国的企业家为数固然不少，但其中假的、冒牌的占绝大多数，货真价实的企业家则太少太少。
信不信由你，但事实就是事实，事实也胜于雄辩。
中国企业的问题为什么那么多？
中国的问题企业为什么那么多？
这首先要归咎于中国缺少真正的企业家。
事实上，我们在这里想探讨的不仅仅是企业家的问题，而是要推而广之的探讨企业的整个管理层问题。
这两个问题其实是一样的，因为企业家本身就属于企业的管理阶层，同时也几乎都是从管理阶层中脱颖而出，一步步奋斗成长起来的。
因此，从中国缺少真正企业家这一事实中，也能得出一个结论：
现在中国企业缺少真正的优秀管理者。
换言之，就是企业管理者的问题多多，百病缠身。
只有解决了这些问题，治好了这些病症，使企业的管理层恢复健康，焕发出勃勃生机和无限活力，保持一团朝气，才能使企业在各个方面都做得更好，从而在国内国际市场上与各路“好汉”一决雌雄，互争长短。
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本章内容提要
“领导不领，水牛掉井。
”
“管理出错，是福变祸。
”
这些“俗语”和“顺口溜”，无不说明了处于领导地位的管理者的位置是多么的重要，也揭示出一旦管理出现失误将会导致多大的恶果。
“羊群走路靠头羊”，企业兴旺，赚大钱靠的则是优秀的管理团队，领导班子。
加入一个企业的管理层素质低下，那就别指望这家企业能作出多大的业绩，也难以在竞争中获胜，更不会有令人憧憬、充满希望的未来。
正是由于管理层在企业中的地位如此重要，作用如此之大，所以我们将在本章中对管理层的种种问题给与专门诊断，进行改错纠偏。
本章将重点讨论一下几个于管理层密切相关的关键方面，这包括1.不容忽视的“成功陷阱”；阻碍管理者成长的三大因素；2.中国是组织病态和管理层重重误区；3.管理者观念诊断；4.管理者行为诊断；5.管理者技巧诊断；6.长鸣的警钟—“经理人职业病”检测；7.优秀管理人是这样炼成的。
最后，将对本章药店加以总结归纳，并提供相关的自检评估作业。
与本章诊断相关的重点问题
（借助外脑诊断应咨询的要点）
●为什么会产生管理者的“成功陷阱”？
●怎样有效避免管理者的“成功陷阱”？
●如何改造和治疗组织中的各种病态现状，使企业恢复并保持健康？
●如何采取有效措施克服管理层的种种误区，组建优秀的管理团队?
●管理者应改变那些错误观念？
树立并推销什么样的正确观念？
●管理者应克服的错误管理行为是什么？
如何在行为上表现更正确？
●管理者在技巧方面应避免那些错误？
如何更好的运用、发挥管理技巧的作用？
●管理人应克服的“职业病”主要有哪些？
如何克服？
●向成长为优秀管理人应从哪些方面努力，即应解决好哪几个方面的问题？
2.1不容忽视的“成功陷阱”：
阻碍管理者成长的关键因素
本节导读
人们常说“失败是成功之母”，但却很少有人想到，成功也会成为失败之母。
一个人过去已经取得了某种成功，而这种成功的经验往往会因惯性作用，对这个人在做其它事情时产生影响。
当这种影响超过了一定的“度”时，那就会导致失败。
这说明，尽管敬仰很重要，很珍贵，但迷信经验是注定要失败的。
这就是阻碍许许多多管理者进步的“成功陷阱”。
这种“成功陷阱”是如此隐蔽，如此普遍，以致很多人都无视它的存在。
尤其对那些野心勃勃的企业家，管理者和蒸蒸日上的企业来说，这更是一个不易察觉的隐秘现象。
本节重点
2.1.1从四层领导模式解剖“成功陷阱”
2.1.2惯性思维是导致落入“成功陷阱”的罪魁祸首
2.1.3三管齐下：
避开“成功陷阱”的必由之路
2.1.4角色转换：
新官上任的当务之急
2.1.5给后人经理的6点忠告-78-
2.1.1从四层领导模式解剖“成功陷阱”
钱方进入大名鼎鼎的A企业已经近6个年头了，几年来凭着自己的干劲和热情，特别是靠特有的“技术优势”和对老板的“绝对服从”的忠诚，一直颇受重视，从一文不名的技术员到小组长，再由小组长晋升为技术科科长，研发部经理，可以说是青云直上，春风得意。
三个月前，钱方又在老板的大力提拔下，成了A企业中大权在握的副总经理，管理者研发部、生产部、采购部和市场营销部的重要工作。
一时之间，钱方成了A企业中的“红人”，刚上任的他也是踌躇满志，野心勃勃，下定决心来轰轰烈烈大干一场，以报答老板的“知遇之恩”，也给那些妒嫉、怀疑自己能力的人一点“颜色”瞧瞧。
不过，随着时间一天天过去，钱放在副总经理位置上干得并不舒服。
他感到身心疲惫，但工作却几乎没什么起色，最大的感受就是累、累、累！
胜任高层领导后的责任大、担子重、事务多、工作忙，钱方对此事有所准备的。
但他却没有料到当一名高层领导竟然这样难！
而最令他烦恼和伤心的事，尽管自己工作比以前更卖力，但却没能换来老板的肯定和赏识，老板对他反而有些不满了。
“这种出力不讨好的日子再也不能继续下去了！
”钱方心里暗暗的想。
但是，怎样才能改变这种进退两难的尴尬境地呢？
钱方首先感到自己应该买几本管理学书籍来看看。
于是，他一头扎进书店，精挑细选后，抱回了厚厚一摞管理学著作。
但翻开仔细一看，这些书不仅内容大同小异，而且讲的都以一些抽象的，程式化的所谓“管理原理”或是大而化之、泛泛而谈的所谓“管理实务”，用这些东西来解决自己的难题，不仅不着边际，而且还“驴唇不对马嘴”！
钱方就像泄了气的皮球，一下没了劲。
但老板似乎并不理解他的一番良苦用心，对他的不满正在与日俱增。
这让钱方每日都有一种芒刺在背之感，心理压力有增无减。
正在走投无路之际，他濡染想到了自己认识的一位朋友—在某个企业管理顾问公司任职、号称“小博士”的吴南--听说他对管理很精通，何不请来求教一番呢？
在钱方三番五次催促后，业务繁忙的吴南终于和他如约见面。
在宽敞、舒适的副总经理办公室里，钱、吴二人紧闭房门，开始了一番清新畅谈--为免受干扰，钱方将电话线掐断，并告诉秘书有人找时就说他不在办公室。
谈话尚未开始，吴南就已经从钱方的精心布置和他痛苦而又凝重的表情中，感觉到了问题的严重性。
但作为一名资深的诊断是，他仍然一脸轻松，准备他年过钱方述说“病情”。
当钱方用低沉和近乎绝望的华语说出自己的苦恼后，吴南就做出了判断：
“我可以肯定地说，你想许多管理者一样，遇到了‘成功陷阱’。
”
“‘成功陷阱’是什么东西？
我怎么从来都没有听说过呢？
”钱方一脸的迷茫。
吴南解释道：
“所谓‘成功陷阱’，就是管理者满足于已经取得的成功，对成功的经验产生了依赖感，并习惯于过去的领导方式。
这种满足，依赖感和惯性，使管理者固于以往的经验和条条框框而难以自拔，无法适应新的形势或对新形势产生误判。
”
吴南进一步解释道：
“据一个在许多企业中都存在的例子：
一位在技术上出类拔萃的管理人，为企业作出了一定的贡献，得到了老板的赏识，于是就顺理成章的得到了提升。
一般说来，这些基层管理者的技术越精，操作水平越高，获得升迁的机会就越大。
比如说，你就是一个很典型的例子。
”
“但是，以后会怎么样呢？
本来是‘希望之星’，上任后濡染觉得不知所措，面对新岗位一筹莫展，无奈之下，他只能更加平明的工作，干更多具体的事情--这些坏死，有的尸体下属做的，有的则是他原来所做的事，而这些事其实已经不需要他来聚徒作了，因此结果就会适得其反，不但许多部下和同事会埋怨，讥笑他无能，而且对他寄予厚望的老板也不满意，会怀疑自己当初是不是用错了人。
他由此也变成了老板眼里的‘失望之星’。
”
“‘成功陷阱’的存在，说明这样一个道理：
巨大的成功背后，往往伴随着巨大的失败！
而这种‘成功陷阱’是广泛存在的，在才华横溢的管理者身上，如日中天的企业中，都可能存在！
”
“最具有讽刺意味的是，坠入‘成功陷阱’中的管理者并不是物质者或平庸之辈，而是一些曾经很出色，很成功的佼佼者。
他们通常会把其他同类者的失败经历说得头头是道，但却根本不相信自己或自己的企业会犯同样的错误！
”
钱方感到吴南这番话真是太对了，不仅翘起大拇指，啧啧称“对”。
听完吴南的解释，他禁不住又问道：
“管理者为什么会陷入‘成功陷阱’呢？
”
吴南说：
“一个最根本的原因，就是管理者不能‘与时俱进’，没有根据变化了的职位和不同的环境，及时进行角色变换。
他们总是相信过去的成功经验和美妙感觉，据此思考问题和采取行动，而不愿再为自己充电或干脆成为惰性的奴隶……”
钱方听到这里，突然插话道：
“等一下，你刚才谈到‘角色转换’这个词，我有点不明白是怎么回事。
难道说，管理者之间还存在‘角色’差别而需要转变吗？
”
“当然。
”吴南肯定地说，“说道角色转换，还要涉及领导模式的四个层面。
”
他一边说，一边拿着纸和笔，给钱方列出了四个层面的领导模式。
图表2-1四个层面的领导模式
领导模式
含义和作用
贯彻性领导
●是一种比较简单的完成具体任务的领导方式
●实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性
●最基层的管理者一般适用这种模式
个性化领导
●主要与管理这个人的管理知识有关
●它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色
●较高一级的管理者一般适用这种模式
关系性领导
●指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力
●它主要取决于领导者的经验，与员工的交流方式，训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力
●更高一层的中层管理者一般适用这种方式
方向性领导
●指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题
●它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成
●最高层管理者一般适用这种领导模式
针对表格中的各项内容，吴南又进行了如下一番更为详尽的说明：
这四个层面的领导模式，勾画出了一个不断升迁的管理者在每一职位上所需要做的微妙的角色转换。
较低职位上的管理者，所需要的就是贯彻性领导模式：
因其上司注意并得到升迁。
这类管理者能体验到初期的成功喜悦，得到老板的青睐，并被列入“有用之才”的行列。
这种成功是有形的、可量化的（如用订单、销售额衡量），而此类管理者也认为应当及时沿着这条成功的道路走下去。
结果，就形成了管理习惯生成的理想条件，而这种管理习惯一旦形成，日后将很难突破。
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--企业往往用升职加薪的方式来肯定一名基层管理者的贯彻性领导能力，这种做法本来无可厚非，但同时埋下了“角色固化”的危险。
当这些管理者声道中层后，他们对别人的影响可能主要还是在技能方面，但微妙色角色转换其实已经发生了，中层管理需要有足够的能力，将企业整体战略转化为具体的行动策略。
当控制范围扩大后，他们的影响力就更多的表现为间接性的了。
他们是通过其他人的努力而不是自己的直接努力来体现自己的价值。
这些人的作用，取决于为其他人创造获得成功的条件。
而对于那些高层管理者来说，随着控制范围的进一步增加，贯彻性领导的角色几乎降为零。
他们的贡献应当体现在企业战略和企业文化上。
他们要洞察宏观经济形势和产业趋势；事业要超乎对企业自身的关注。
这一层次的管理者的成就，体现在了解企业的需求，并创造条件使其他人实现企业的目标。
总而言之，管理层次越高，对方向性领导的需求就越高，而对贯彻性领导的要求就越低。
这是企业成功的关键。
而个性化领导和关系性领导，在任何管理层上都是不可或缺的。
但这两种领导模式，在各个领导层的作用是有一定区别的。
例如，在提拔基层管理者时，理应考虑到领导艺术的因素，但这却不是决定因素。
一个技术上出类拔萃的工程师，尽管脾气暴躁，领导方式粗暴，但这些缺点可能并不妨碍他领导好一个具体项目。
即使他因为缺少领导艺术而造成亏损，以他的才华来说，也能独立完成项目，轻而易举的弥补这个亏损。
不过，这样的人无法担当更高一级的管理者。
因为对于中高级管理人员来说，他们的成就更多地体现在以决策来影响他人，而不再是个人的技能。
中高级管理者如果没有较高的个性化和关系性领导艺术，其个人前途就会受到很大限制。
而对企业来说，如果这些缺乏个性化和关系性领导艺术的人一路高升时，就开始潜伏危机了。
原因在于，管理职位越高，这两个层面的领导模式所起的作用就越大。
比如说，一名生产线检测员如果表现得不耐烦，就会使员工们不免忙中出错，导致废品增加。
但他的影响仅此而已，并不影响全局而且易于及时纠正，所以这还不是最可怕的。
但是，如果一名总裁表现得不耐烦，其情绪就会影响到董事会的成员和部门经理，结果必然导致做出及供给能力的决定或迫使关键人物出走，从而葬送企业的前途。
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在现实中，很多企业之所以会落入“成功陷阱”，正是因为他们的高层管理人员乃至总裁们都来自于那些性情急躁的生产线检测员。
小博士提醒
企业管理人员必须了解这四个层面的领导模式，分清他们的不同特点，并据此实现在不同职位上的角色转换。
只有这样，才能使管理者的个人前途更加光明，才能使企业保持不断发展的势头。
这一点，对高层次的企业管理者来说更是至关重要的。
2.1.2惯性思维是导致落入“成功陷阱”的罪魁祸首
钱方一边听吴南在那里条分缕析，解剖四个层面的领导模式，以便陷入了沉思，把自己的问题和吴南的分析与一对照，寻找解决疑难的方法。
一阵沉思过后，他突然问吴南：
“你的分析得却很有道理，但是按照你的说法，是不是像我这种靠技术出身的人就不适合做高层管理者，而应退回基层去呢？
”
吴南哈哈一笑说：
“不是，不是！
我可没有劝你打退堂鼓的意思！
我给你激昂四个层面的领导模式，是想告诉你管理者落入‘成功陷阱’的根本原因。
只有知道了这一原因后，才能找到正确的解决之道。
”
钱方不仅兴致高涨起来，立刻问道：
“那么你能告诉我解决知道是什么吗?
”
吴南说：
“从个人来说，要想克服‘成功陷阱’，最重要的就是必须打破惯性思维，这是导致管理者落入‘成功陷阱’的罪魁祸首，也是首先要克服的一大障碍。
无论一个管理者多么聪明，多么渴望成功，他的身上都会有一个杭爱自己取得更大成功的因素—惯性区（又称舒适区）。
这个因素是有他过去的成功衍生的，而改变这一因素也并不容易。
困难主要存在于两个方面：
一是受俱难心理的支配。
要知道，管理者几乎都是通过亲手处理难题来最早品尝成功滋味的。
从成功中体味个人的满足感，而这种结果是有形的、直接的、可衡量的，几乎没有不确定性。
但是，较高层管理者的成功，则存在抽象性和不确定性。
高层管理者的人物，主要是思考，洞察，决策。
为其他人确定目标、指引方向和创造实现目标的良好环境。
而高层管理者在这些方面努力的结果，往往是复杂的，难以立竿见影甚至难以归类和衡量的。
这种工作的创造性和艰巨性，无疑是很多人望而生畏，所以不少管理者知难而退，仍然回到过去那条驾轻就熟的老路上去了。
第二个困难，就是人本身所固有的惰性使然。
系华南于现状，贪图享受，是绝大多数人的通病，因此很多管理者更加习惯于贯彻性领导而不愿改变。
这两方面的困难，就是影响管理者进一步发展的个人因素。
这些因素是可以以理解的，因为人们都需求要看到结果，而且希望这汇总结果来得越快越好，同时都害怕模糊和不确定性。
正因如此，就决定了许多管理者会受惯性思维的影响，甘愿费尽心力去实现贯彻性领导，而不愿把眼光放得更远。
这种惯性思维不但存在于高层管理者那里，而且在中层管理者身上更为普遍。
因此，对于最高层管理者来说，既要想方设法打破自己的惯性思维，也要千方百计地打破中层管理者的惯性思维，甚至有时必须跨越中层管理者进行决策才行。
只有这样，才能从心理和思维上避免‘成功陷阱’，企业才能更有活力和生命力。
”
小博士提醒
企业要想获得更大成功，就必须是管理层更具有创新性，更有战略眼光，更有文化意识和品位，而这些往往是间接的，不确定的，不带功利色彩的。
特别是企业的中高层管理者，都必须有意识地调整自己，使自己的领导及能从操作性的贯彻性领导，转变为具有战略性、文化性的方向性领导。
2.1.3三管齐下：
避开“成功陷阱”的必由之路
很多企业之所以陷入“战术成功，战略失败”的尴尬境地，关键原因就在于管理层，尤其是最高管理者走入了“成功陷阱”而不能自拔，甚至走入以后也不自知。
而要避开“成功陷阱”，则必须“三管齐下”，即在转变管理观念，提高领导技能，企业投入培养三个方面下功夫。
其具体工作如下表所示：
图表2-2避开“成功陷阱”的三项必备工作
项目
方法与要求
转变管理观念
●要有创新意识，挑战意识，不能能够用过去的老眼光看待新问题，新工作，新职位，更不能躺在以往成功的温床上睡大觉。
●克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右
提高领导技能
●职位变化绝不表示你在某个方面多作些，再另外方面稍作些，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化
●最初的成功者往往是聪明的贯彻性人才，而较高管理层最需要的是处理性人才
●贯彻性领导技能只需要知道完成什么，而处理性领导技能则需要了解为什么要完成和怎样更好的完成
企业投入培养
●“桔生淮南为桔，桔生淮北为枳。
”导致管理者走入“成功陷阱”的全局原因中，不但有个人因素，也有企业方面的失误
●实现贯彻性领导人才向处理性、方向性领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、积极培养
●否则，人才匮乏必将成为阻碍企业发展的头号难题—到那时就会追悔莫及
2.1.4角色转换：
新官上任的当务之急
无论是从被管理者跃升为管理者，还是从较低层管理者晋升为较高层管理者，一提到“新官上任”，人们都会想到要先烧“三把火”。
尽管不同人“烧火”的内容和方式不一样，但“新官上任三把火”的观念似乎已经深入人心，成为人们的思维定式和新任管理者的“保留节目”了。
不过，根据我们的经验和思考，新官上任后大可不必急着“烧火”，而应该首先实现角色转变—这是比“烧几把火”更为重要的当务之急。
假如一味忙着“烧火”却忽视了必要的角色转换，结果不仅可能无法把“火”烧得更旺、更持久，而且弄不好反而会“引火烧身”，把自己点燃、烧焦了。
为了做好角色转换工作，我们总结了以下十个方面必须做的事情：
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图表2-3实现角色转换必做的十件要事
1.重新学习经营管理的基本方针
同样是企业的规章，以被领导者的身份去遵照实行和以“主角”的身份，站在新管理者的立场上积极思考，两者的效果大不一样。
因为管理者在管理过程中必须将企业的规章、方针、计划具体化并付诸实践。
2.从全局、宏观的角度思考问题
在管理者的道路上每前进一步，视野就必须随之扩展一圈，绝不能再囿于过去的局限。
3.重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来
“没有调查，就没有发言权；没有正确的调查，同样没有发言权。
”
4.要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系
透彻、全面了解部下是做好管理工作的必须前提，做不到这一点就无法当好管理者。
当然，不能对部下的私生活方面刨根问底，否则只能碰钉子，甚至会酿成麻烦的祸根。
5.认真做好交接工作
匆匆忙忙地在形式上进行交接就认为万事大吉，只能导致管理工作出现断层，ro能够以造成混乱。
聪明的管理者是绝对不会匆忙接任的，而是首先接受详细的工作交接，稳步进行工作交接，不仅花时间了解正式的规章制度，也要了解非条框文化的习惯做法。
6.明确自己和前任领导的不同之处
信任管理者的使命，就是要比前任管理者更进一步。
照抄照搬前任的做法，既没有新鲜感，也不会有发展，所以必须提出自己的“施政方针”并将其贯彻到底。
当然，在大的原则方面不应改变过多、过快、过猛，而应循序渐进。
7.听取各方面的愿望、要求和意见、批评
趁你刚当上新领导，大家还没有顾虑的时候，积极主动地征求意见时最为适宜的、越是逆耳之言越要欣然听取，这对你做好管理工作将非常有益。
8.将领导艺术学深学透
一当上领导或更高层领导，思维意识就应随即改变，不管看到什么、读到什么、听到什么，都应从领导者的角度去观察、思考问题，即在一切方面很自然地和领导艺术联系起来。
9.充分发挥智囊团的作用
再没有比向人请教更高明的智慧了，如果你周围有肯帮你出主意的同事、朋友、那么你就是一位幸运的管理者。
10.碰壁之后不要只是一个人在那里苦恼，要和大家一起商量如何拆除这堵墙
碰壁是自然的事情，从来没有不碰壁的“超常”管理者；而每次碰壁也都意味着管理工作进入了一个新阶段，意味着进步和创造的机遇就要来到了。
2.1.5给候任经理的6点忠告
拿破仑说：
“不想当元帅的士兵不是好士兵”。
我们认为：
“不想当经理的员工不是好员工”。
事实上，成为经理或管理人员正是许许多多企业人所孜孜以求的目标和人生梦想。
但实践反复证明，要成为一名成功的经理和管理人员并不容易。
我们就常常听人感叹“当经理很不好受”，比如，在升职前你和同事的关系可能很亲密，有说有笑，但升职后关系往往就变得疏远，真情难再。
困难和烦恼当然不止于此。
特别是对那些初踏进管理阶层的人来说，从北管理者变成管理者后，即标志着角色、地位的变化，也使工作性质出现了不同于前的极大改变。
一个普通员工的基本责任，是要将分内的工作做好，“一个人吃饱，全家人不饿”。
他做得出色便可能获得升迁。
可是，一个管理者不单只要将有关事务处理妥当，更要关注“人”的工作，联络上司、同僚、下属、其他部门，甚至外部其他机构。
在很多人那里存在着“船到桥头自然直”的不当观念，自以为升职后就会自然胜任愉快。
结果船可能将桥头撞歪，也可能船被桥头撞坏，使自己碰得头破血流，在新的职位上既不胜任又深感痛苦。
为了避免这类悲剧上演，下面我们给候任经理们提出了6点忠告，希望大家能在这些方面小心注意。
图表给候任经理的6点忠告
1.注意处理好人际关系
你可能是因为具备足够的工作技能并有杰出表现，才受到上司器重而胜任管理人员的，但作为管理者，不单要具备技术水准，更要拥有处理人际关系的知识和能力。
2.占我正确的管理理念和管理方法
一位成功的经理人必须对三个关键方面有所认识：
一是工作指标和奖赏，二是选择和培训下属，三是财政预算和长期计划、策略
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