项目四销售组织.docx
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项目四销售组织
项目四：
销售组织的构建
4.1项目布置
本教学项目要求学生能够根据IBM公司资料对其销售组织进行改造，完成“IBM公司销售组织优化结构图”。
通过学习，学生要学会运用销售组织设计与构建的程序以及确定销售组织规模的方法，按照原则建构销售组织。
4.2项目分析
建立高效率的销售组织体系是确保销售业务高效运转的前提。
销售组织的构建要遵循一定的原则，并考虑一些对其有重要影响的因素。
销售组织结构的选择受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响。
企业应根据自身的实力及发展战略，选择适合自己的销售组织形式，确定适当的组织规模，用最少的管理成本获得最大的运营效益。
知识点：
●销售组织的含义
●构建销售组织应考虑的因素
●构建销售组织应遵循的原则
技能点：
●销售组织构建的工作程序
●销售组织的类型
●销售组织规模的确定
4.3资料准备
１．构建销售组织应考虑的因素
一般来说，影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构。
这些因素也同样影响着企业销售组织的构建。
（1）企业战略。
公司的战略变化在于公司的组织结构变化。
具体地说就是，简单的战略通常只要求一种简单、松散的组织结构，也因此可以采取一种集权式的管理体制；当公司成长壮大后，战略随之改变，变得更有雄心，组织结构也因此而变得壮大，大多采取分权管理。
所以，我们在构建销售组织时，就必须考虑企业的战略，企业战略是影响销售组织设计的最重要因素。
（２）组织规模。
组织规模主要指的是组织的人数。
组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化
（３）技术。
任何组织的生存与发展都离不开一定的技术。
因为组织总是需要将某些投入转变为产出，该过程需要一定的技术。
考察技术因素对组织结构的影响，需要对技术进行分类。
查尔斯·佩罗认为，现代技术的分类标准有两个，一是任务的可变性程度，二是问题的可分析性。
佩罗将这两种因素进行结合，划分出了对组织设计有影响的四种技术，如表4-1所示：
表4-1 影响组织设计的四种技术
例外情况
可分析性
少量例外
大量例外
确定
常规技术
工程技术
不确定
手工技术
非常规技术
在常规技术下，组织结构可以高度的规范化，如生产钢铁和汽车的企业等大多建立这样的组织结构；在工程技术下，一般要用理性、系统的知识来处理大量例外的事务，所以建立的组织有一定的灵活性，如建筑公司大多属于这一类；在手工艺技术下，问题有较大的不确定性，但是例外的问题也比较少，组织应当有恰当的分权，保持较高的灵活性；在非常规技术下，由于问题具有较大的不确定性，而且要处理的例外问题多，对组织的灵活性要求很高，组织应当是高度的分权化，并要保持较低程度的正规化。
销售组织就属于第四种类型。
（4）环境。
这里的环境主要指社会环境。
一个组织结构必须与它的环境相适应。
特别是应当与其所在地的文化价值观相适应。
在我国，文化对组织结构设计的影响也是比较明显的。
一方面，我国文化中权力集中化倾向比较大，容易形成集权的组织结构；而另一方面，制度又规定员工可以参加管理，因此在组织设计中必须反映这一规定；此外，中国传统文化特别讲究人和，不希望组织内部存在明显的冲突，内部的竞争一般也是不受欢迎，至少不是公开受到鼓励。
这样，在组织结构设计中，机械式的组织比较常见。
除此之外，在构建销售组织中，还要考虑到产品的特点、客户的类型、销售的方式、产品销售范围等因素的影响。
２．构建销售组织应遵循的原则
根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，要遵循以下原则：
（1）顾客导向的原则。
在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。
以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。
（2）精简与高效的原则。
提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。
具体地说，精简高效包含三层涵义：
一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。
（3）管理幅度合理的原则。
管理幅度是指一个上级直接管理下属的人数。
管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及上级和下属人员的工作能力。
正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。
但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。
（4）稳定而有弹性的原则。
组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。
同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。
组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。
３.销售组织构建的工作程序
构建销售组织是一个过程，是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。
这个过程一般的步骤为：
顾客与市场分析、确定工作类型、确定工作任务、进行工作设计、建立组织结构，销售组织构建的工作程序如图4-1所示。
图4-1销售组织构建过程图
（１）顾客与市场分析。
一般而言，组织的销售人员是在两个市场同时开展工作：
消费者市场和组织市场。
每一个市场具有不同的特征，消费者市场购买者的数量大，购买的规模小、品种多、频率高。
组织市场购买者的数量少、购买的规模较大，多为专家购买。
这些特征意味着在不同市场上从事销售活动的销售人员扮演的角色不同，销售人员必须深刻理解这些市场的具体特征，只有这样，才能明确销售组织应发挥的作用，合理地设计销售组织。
（2）工作类型分析。
对销售工作进行分类的一种比较好的方法是看它们在销售过程中遇到了什么样的问题，问题的数量有多少，问题的难度有多大，这些因素决定了销售工作的难易程度，并据此可以将销售工作分为以下几种类型：
①开发性销售。
开发性销售人员是企业销售收入的主要创造者，他们接收顾客订单，也创造顾客订单。
②支持性销售。
支持性销售人员为实际销售人员所进行的销售活动提供支持，他们所从事的主要工作包括进行促销及对客户进行培训和教育。
③维护性销售。
维护性销售人员是对客户订单进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障的人员，有时将他们称为司机销售人员或者是订单处理员。
开发性销售人员、维护性或支持性销售人员都是企业销售组织的重要成员。
在构建销售组织时，需要考虑不同类型销售人员的规模及比例。
（３）工作任务分析。
在实行工作中，不同类型的销售人员之间有着明确的职责分工，但也相互结合或转化，目标只有一个，就是以顾客为中心提升销售效率。
①接受订单。
在销售类型的划分中，开发性销售人员和支持性销售人员都是订单的接受者，他们的大部分工作内容是接受来自客户的订货。
尽管在工作中，为增加销售额而提供各种附加服务，也需要销售人员做出一定的努力，但很少有人是真正地进行创造性的销售，使原本没有购买欲望的顾客做出购买决定。
许多销售业务几乎不需要销售人员做出任何努力就可以成交。
②创造订单。
在一个高度竞争的市场中，运用创造性的推销技巧向顾客销售产品或服务，必须有销售人员的参与，如果没有这些具有一定销售技能的销售人员，顾客就很难接受企业的产品和服务。
开发性销售人员是订单的主要创造者。
③维护客户关系。
一个令人振奋的现象是，越来越多的销售人员不再单纯依赖价格赢得顾客，他们的内在个性以及他们在销售过程中所采取的手段具有一种预见性的能力，他们不再把大量的时间浪费在毫无效果的访问上或是片面地创造销售成功记录方面，而是与现有顾客保持良好的关系。
（4）工作内容设计。
销售人员的具体工作内容在各个公司之间有所不同，具体取决于所出售产品的性质、市场的特征以及顾客的地理位置。
销售人员的工作，不单是向顾客展示产品，面对面推销，他们更应该是销售区域（根据地理分布形成的一定数量的顾客群体）的管理者。
具体地说，销售人员的工作内容包括：
①解决顾客提出的问题。
②向顾客提供服务。
③针对老顾客和新顾客进行销售。
④帮助自己的客户进行销售。
⑤帮助顾客正确使用产品。
⑥与顾客建立良好的关系。
⑦为公司提供市场信息。
如果销售人员能够把这几项工作合理地结合在一起并加以实施，那么他就完全有可能取得良好的业绩。
可以说，销售人员每一天的工作都离不开这七项。
４．选择销售组织的类型
销售组织结构的选择受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响。
企业应根据自身的实力及发展战略，选择适合自己的销售组织形式，用最少的管理成本获得最大的运营效益。
（1）区域型组织。
区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。
区域型销售组织结构如图4-2所示。
图4-2区域型销售组织结构图
在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中，易于管理。
区域负责制提高了销售人员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系。
但销售人员要从事所有的销售活动，技术上可能不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。
我国地域辽阔，各地区差别较大，所以大部分企业都采用区域型销售组织，由各区域主管负责该地区所有企业产品的销售业务。
从组织基层开始，经销商向销售人员负责，销售人员则向区域主管负责。
（2）产品型组织。
企业按产品分配销售人员，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。
产品型销售组织结构如图4-3所示。
图4-3产品型销售组织结构图
销售人员对产品的理解非常重要，随着产品管理的发展，许多企业根据产品或产品线来建立销售组织。
特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化构建销售组织比较合适。
当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群。
这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感，产品型组织显示出极大的不足。
（3）顾客型组织。
企业也可以按市场或顾客类型来组建自己的销售队伍。
例如一家计算机厂商，可以把它的客户按其所处的行业（金融、电信等）来加以划分，如图4-4所示。
按市场组织销售队伍最明显的优点是每个销售人员都能了解到消费者的特定需要。
有时还能降低销售人员费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。
但当主要顾客减少时，这种组织类型会给企业造成一定的威胁。
图4-4顾客型销售组织
（4）复合型组织。
前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。
事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。
例如，可以按产品和区域划分组织，也可以按顾客和区域来划分，还可以按产品和顾客来划分。
如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。
销售人员可以按区域—产品、产品—顾客、区域—顾客等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。
（5）大客户销售组织
企业的大部分销售额来自少数的大客户。
这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。
大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大客户的销售业务。
大客户是指购买数目大且购买情况复杂的客户，如图4-5所示。
图4-5大客户识别图
当一个客户符合下列情形时，可以被看作是大客户。
①采购职能是集权化的。
②高层管理者能够影响组织的购买决策。
③存在多种购买影响因素。
④购买过程复杂且存在较大差异。
⑤要求企业提供特殊的价格折扣。
⑥要求企业提供特殊的服务。
⑦购买定制化的产品。
对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。
建立一支独立的大客户销售队伍，由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些特殊的关照。
每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，并且负责协调企业与大客户的关系。
大客户销售组织如图4-6所示。
图4-6大客户销售组织
（6）团队销售组织。
未来销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企业团队销售组织的设计与建立成为必然。
团队销售组织的设计应富于弹性，因企业性质的不同而不同，因销售性质的不同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成，有时也吸收来自客户公司的代表。
团队销售并不是所有情况下的最佳选择。
建立销售团队的成本很高，只有存在巨大的潜在销售量和利润时才适用，如公司只能利用团队为大客户而不是小客户提供服务。
即使是客户的大规模购买，由销售代表和代理商能胜任客户需要的话，也不需要组织团队。
设计团队销售组织时，最重要的考虑是其是否与购买者的需求保持一致。
如果企业的重要客户或潜在客户利用购买团队来实施复杂的购买决策，那么公司最好也采用跨职能的销售团队来服务客户。
５．.确定销售组织的规模
销售人员是企业的重要资产，企业每年需要在销售人员身上投入大量的资金。
销售人员的数目与销售量和销售成本具有密切的联系：
人员增多，销售量与成本亦同时增加。
但究竟多少销售人员才是最理想的数目？
这是销售经理必须解决的问题。
下面介绍四种决定销售人员数目的方法。
（1）任务分解法。
假定企业准确预测销售额是可能的，通过分解预测销售额决定所需销售人员的数量，计算公式如下：
销售组织规模＝
分解法是相对简单的确定销售组织规模的方法。
但是，这种方法在概念上是有缺陷的。
这种方法的基础是销售额决定所需销售人员的数量，本末倒置了，应该说销售人员的数量是决定销售额的重要因素。
销售额应建立在既定的销售队伍规模的基础上，增加销售人员将增加销售预期，而减少销售人员会降低销售预期。
虽然分解法有这样的缺陷，但它仍然是最常用的确定销售组织规模的方法。
这种方法尤其适用于相对稳定的销售环境，销售变化缓慢并且可以预测，没有重要的战略调整。
组织适用佣金作为薪酬方案，可保持较低的销售成本。
（2）工作量法。
以销售工作量确定销售组织规模的方法，主要是利用拜访潜在顾客的次数，以相同工作量的原则来决定销售人员的数目。
应用这一方法的步骤如下。
①选择一个可将顾客或潜在顾客清楚地分为几个等级的依据。
这个依据可能是每年的销售量，或者是从销售量中获得利润的数目或顾客的需求，通常较多使用的是销售量。
②根据过去的购买形式、销售经验和销售量等，决定每一级顾客的数目和相对的访问频率——每年对一个客户的访问次数。
③计算企业销售访问的总次数。
每一类顾客数乘上各自所需的访问次数，这便是销售人员的总工作量。
④确定一个销售人员每年的平均访问次数。
这个估计应考虑客户的地理分布和集中性、每次访问所需的时间、等待的时间和其他合适的因素。
⑤估计所需销售人员的数目。
此数字可将访问次数除以每位销售人员的平均访问次数而得。
如表4-2所示，假若平均每位销售人员每年可完成900次访问，则所需销售人员的人数是49500÷900＝55（人）。
表4-2工作量法设计表
客户等级
客户数目
访问次数
总访问次数
甲
300
50
15000
乙
600
30
18000
丙
900
10
9000
丁
1500
5
7500
合计
3300
95
49500
（3）销售能力法。
销售能力法是指企业通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下企业的销售额和投资收益率，以确定销售组织规模的方法。
销售能力法的分析有三个步骤。
①测量销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力。
一般来说，销售潜力越大，销售绩效越高。
但销售绩效的增加往往赶不上销售潜力增加的步伐，所以必须通过调查测定各种可能的销售潜力下销售人员的销售能力。
②计算在各种可能的销售人员规模下的企业销售额，计算公式为：
企业销售额＝每人平均销售额×销售人员数
③依据投资报酬率确定最佳销售人员规模。
根据各种可能的销售人员规模下的企业销售额（销售收入）以及通过调查得出各种相应情况的销售成本和投资情况，即可计算各种销售人员规模的投资。
计算公式为：
投资报酬率＝
投资报酬率最高的人员规模即为最佳销售人员规模。
这种方法比较复杂，要求必须有足够的地区来做相同销售潜力的估计，运用起来比较困难。
另外，研究中也忽略了地区内客户的组成、地理分散程度及其他因素的影响，将销售潜力作为影响销售绩效的惟一因素。
所以，只有当其他因素相同，且各种可能的销售人员规模的销售潜力资料很容易取得时才用此法。
4.4项目实施
学生分组完成教学项目，自主收集相关资料，绘制“ＩＢＭ公司销售组织结构优化图”。
学生自主完成学习任务，教师进行过程指导。
国际商业机器公司，简称IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2006年，IBM公司的全球营业收入达到914亿美元。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然後到计算机和有关的服务。
IBM公司是搭建产品型销售组织的典范，它分别有一支负责电脑的销售队伍和负责办公设备的销售队伍。
这些产品差异很大，并需要专业的人员来负责。
它的基本组织结构如下图4-9所示，请为IBM设计一个你认为最佳的组织结构？
4.5成果展示
学生完成学习任务后，按组分别展示并讲解自己的销售组织结构图。
4.6项目评价
在一个小组进行成果展示的时候，其他小组对其进行提问和评价。
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