二级人力资源管理师教材简答题答案一至六章全.docx
《二级人力资源管理师教材简答题答案一至六章全.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级人力资源管理师教材简答题答案一至六章全.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
二级人力资源管理师教材简答题答案一至六章全
第一章人力资源规划
一、组织机构的类型有哪些，各有什么特点、优缺点？
（一）直线制
直线制特点：
1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线制结构的优点是：
结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
直线制结构的缺点是：
缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（二）直线职能制
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
因而各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。
加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。
（三）事业部制
事业部制的特点：
具有集中决策，分散经营的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的权力，并通过利润指标对事业部实施控制。
事业部制的优点：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要缺点是：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
（四）矩阵制
矩阵制的特点在于具有双道命令系统。
矩阵制的优点：
将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。
其缺点：
在于组织关系比较复杂。
二、影响和制约组织机构的因素有哪些？
（一）信息沟通
（二）技术特点。
技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
（三）经营战略。
组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整，在组织起步阶段，重点是扩大规模，不需系统完整的结构；在地区开拓阶段，则需设立若干职能部门；在产品多样化阶段，组织结构重大变革，从集权向分权制转变。
（四）管理体制
（五）企业规模
（六）环境变化
三、部门结构的模式有哪些？
部门结构的模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。
1、以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
2、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。
3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构，出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
四、什么叫正式组织、非正式组织？
正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
1、正式组织的内容是以组织人格为特征的行为。
2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。
3、正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计，是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。
4、正式组织是动态的、发展的。
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
五、企业战略与组织结构的关系是什么？
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场部都发生了变化。
这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
（1）增大数量战略。
（2）扩大地区战略。
（3）纵向整合战略。
（4）多种经营战略。
3、战略前导性与结构滞后性。
六、企业组织机构的外部环境有哪些？
1、政治和法律环境
2、经济环境
3、科技环境
4、社会文化环境
5、自然环境
七、岗位分析的主要内容有哪些？
1、岗位名称的分析
2、岗位任务的分析
3、岗位职责的分析
4、岗位关系的分析
5、岗位劳动强度和劳动环境的分析
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析
以上第1-5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。
八、改进岗位工作设计的内容是什么？
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
（1）工作扩大化。
包括横向扩大工作和纵向工作。
横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作；采用包干负责制，降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作等。
纵向扩大工作可将经营管理人员工的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
如生产工作工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。
（2）工作丰富化。
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感，从心理上满足员工的需要。
A、多样化；B、任务的整体性；C、任务的意义；D、自主权，员工自行设定目标，提高工作责任感；E、反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。
2、工作满负荷
3、劳动环境的优化
九、岗位设置的基本原则
某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？
2、所有岗位是否实现了有效配合？
是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？
3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？
它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？
十、劳动定员的原则、标准是什么？
劳动定员原则：
1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。
2、定员必须以精简、高效、节约为目标。
3、各类人员的比例关系要协调。
4、要做到人尽其才，人事相宜。
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
劳动定员标准：
1、按其范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准。
2、按其综合程度，分为单项标准和综合标准。
十一、人力资源管理制度规范的类型
1、企业基本制度。
它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。
2、管理制度。
是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
3、技术规范。
它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
4、业务规范。
业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。
如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。
5、个人行为规范。
十二、制定人力资源管理制度的基本要求
1、从实际出发。
2、根据需要制定，即制度规范的制定还要从需要出发。
3、建立在法律和社会道德规范基础上。
4、系统和配套。
5、合情合理。
6、先进性。
十三、工资项目预算的基本程序和要求
1、工资项目的预算
首先要做以下三个方面的分析检查：
（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度最低工资标准地增长幅度。
（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。
一般情况下，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的，如发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，应在确认最低工资标准增长幅度后，以此增长幅度作为调整工资的标准。
总之，二者取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准，以保证公司既合法经营，又不降低员工生活水平。
（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。
针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整的建议。
在上述分析研究的基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算。
第二章招聘与配置
1、如何进行招聘需求分析？
一、招聘环境分析
（一）组织外部环境因素1、经济条件，经济条件的变化会影响组织对人员的需求。
2、劳动力市场。
3、法律法规。
（二）招聘的内部环境
组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。
组织的财务预算也会影响人员需求。
二、组织人力资源配置状况分析
（一）人与事总量配置分析
（二）人与事结构配置分析（三）人与事质量配置分析
（四）人与工作负荷是否合理状况分析（五）人员使用效果分析
三、招聘需求确定
招聘需求的产生：
1、组织人力资源自然减员2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要3、现有人力资源配置情况不合理
2、工作分析的流程是什么？
一、工作分析的基本流程
工作分析一般包括准备阶段、实施和结果阶段，以及应用与反馈阶段。
（一）准备阶段。
在准备阶段，主要解决几方面的问题，即确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息；选择收集信息的方法。
（二）实施阶段。
1、与参与工作分析的有关人员进行沟通2、制定具体的实施操作计划3、实际收集和分析工作量
（三）结果形成阶段。
1、与有关人员共同审核和确认工作信息2、形成职务说明书3、形成任职条件说明
（四）应用与反馈阶段。
1、职务说明书的使用培训2、使用职务说明书的反馈与调整
3、工作说明书的主要内容是什么？
（1）工作标识
（2）工作综述（3）工作活动和工作程序（4）工作条件与物理环境（5）社会环境（6）工作权限（7）工作的绩效标准（8）聘用条件（9）工作规范
4、招聘的程序与步骤是什么？
从广义上讲，人员招聘包括招聘准备阶段、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。
（一）准备阶段
1、招聘需求分析2、明确招聘工作特征和要求3、制定招聘计划和招聘策略
（二）实施阶段
招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环。
1、招募阶段
2、选择阶段。
在通过比较选择的过程中，不能光搞定性比较，应尽量以工作业务为依据，以科学、具体、定量的客观指标为准绳，把人的情感因素降到最低点，排除凭经验、印象进行大概、差不多的确定。
常用的人员选拔的方法有：
初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验。
3、录用阶段
（三）评估阶段
1、对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两方面）进行评估总结；2、对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率（招聘费用）进行招聘评估。
5、招聘计划的内容包括哪些？
（1）人员需求清单
（2）招聘信息发布的时间和渠道（3）招聘团人选（4）招聘者的选择方案（5）招聘的截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间表（9）招聘广告样稿
6、招聘的策略有哪些？
（1）招聘地点策略
（2）招聘时间策略（3）招聘渠道和方法的选择（4）招聘宣传战略的选择
7、如何进行胜任能力分析？
（1）发现胜任特征。
运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。
关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。
（2）界定胜任特征。
从任职者和任职者主管那里获得的有关关键胜任特征的信息通常是比较散乱的，需要进行归纳。
（3）评估胜任特征水平
8、内部招聘与外部招聘各自有什么优缺点？
内部招聘
外部招聘
优点
对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，
适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低
来源广，有利于招到高质量人员。
带
来新思想、新方法，树立组织形象
缺点
来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近
亲繁殖”。
可能会因操作不公等造成内部矛盾
筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性
9、各种招聘渠道的分析与选择。
招聘渠道有很多，有发布广告、上门招聘、熟人推荐、借助中介机构包括人才交流中心、职业介绍所、猎头公司等。
（一）应选择适合招聘人员的招聘渠道
招聘方法
适用对象
不太适用
发布广告
中下级人员
借助一般中介机构
中下级人员
热门、高级人员
猎头公司
热门、尖端人员
中下级人员
上门招聘
初级专业人员
有经验的人员
熟人推荐
专业人员
非专业人员
（二）应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道
机械操作工可能最好的招聘来源是职业学校，采用的招聘方法有派招聘者去职业学校上门招聘、内部员工推荐、职业介绍所、发布广告等；单位在招聘办公室员工时，大都采用内部提升的方法，其次是采用员工推荐介绍、报纸广告、职业介绍所等招聘；而单位经理或主管等岗位的首选也是从内部提升；而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用外部招聘的方法，其次是从单位内部进行选拔。
（三）使用猎头公司的招聘的技巧
首要的准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格，因而猎取高级人才时尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。
10、如何选择发布信息的媒体？
传统媒体有广播电视、报纸、杂志等；现代媒体有网络。
其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。
（一）根据各种媒体的特点进行选择
报纸发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告的大小可以灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的岗位候选人，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质量可能会对广告设计造成限制。
故报纸招聘广告比较适合于在某个特定区域的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。
杂志接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质量相对于报纸要好，但广告的预约期较长，申请岗位的期限也会比较长，同时发行的地域可能较为分散。
故杂志招聘广告比较适合于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。
广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告的时间较短，且不便保留，费用一般也比较昂贵。
故广播电视招聘广告比较适用于当组织迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。
网上招聘具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点，不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。
（二）根据媒体的受众特点进行选择。
一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多少更为重要,因为这会关系到底有多少潜在的岗位候选人在看你的广告。
（三）根据媒体的广告定位进行选择。
选择媒体首先要看所要选择的媒体有没有类似的招聘广告，有多少和你的组织所需要的岗位大致相当的岗位的招聘广告。
11、如何进行人员的选拔？
人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程。
包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体验、个人资料核实等内容。
因而人员选择是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。
一、人员选择的方法与运用
（一）人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟、心理测试。
笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。
它主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
面试是最常见的招聘方式。
其优点很明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。
情境模拟方法是一种非常有效的招聘方法。
考官通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、个人交往能力、语言表达能力等综合素质。
心理测试是一种比较先进的测试方式，它通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。
它有客观性、确定性和可比性等优点。
（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法
人员素质要求与其相应的最佳测试有：
1、经常管理能力：
情境模拟中的文件筐方法
2、人际关系能力：
情境模拟中的无领导小组讨论
3、智力状况：
笔试方法
4、工作动机：
心理测试、情境模拟、面试
5、心理素质：
心理测试中的投射测验
6、工作经验：
资历审核、面试中的行为描述法
7、身体素质：
体验
12、面试的程序及常见错误？
面试的程序：
（一）面试前的准备阶段
面试前，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。
并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。
面试前的准备工作包括：
1、确定面试的目的2慎重选择面试考官3、科学地设计面试问题4、选择合适的面试类型5、确定面试的时间和地点
（二）面试开始阶段
面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。
只有这样才能创造和谐的面谈气氛。
（三）正式面试阶段
采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。
从简历或应聘申请表中发现疑点，先易后难逐一提出，尽量创造和谐的自然环境。
（四）结束面试阶段
在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。
如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。
同时要整理好面试记录表。
（五）面试评价阶段
评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。
面试中常见的错误：
（一）面试目的不明确
（二）不清楚合格者应具备的条件（三）面试缺少整体结构
（四）偏见影响面试1、第一印象（首因效应）2、对比效应3、晕轮效应4、录用压力
13、行为描述面试的运用
（一）面试考官提出的问题应让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价
（二）行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是未来表现的承诺。
（三）根据应聘人员的实际言行，而不是根据其理论进行评审。
（四）一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。
1、应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。
2、了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
（五）为了得到与行为有关的回答，面试考官可以这样发问：
“举一个当你……的例子”“讲述一下你……的具体例子”“你有过……的经历吗？
请讲述一下这样的经历”等。
（六）值得注意的是，行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析中得到的。
14、人员选择时应注意哪些问题？
1、简历并不能代表本人。
2、工作经历比学历更重要。
3、不要忽视求职者的个性特征。
4、让应聘者更多地了解组织。
5、给应聘者更多的表现机会。
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。
7、关注特殊人员。
8、慎重做决定。
9、面试考官要注意自身的形象。
15、招聘应变方案
（一）招聘备选方案的提出
单位在从事招聘之前应认真考虑，决定怎样填补空缺的岗位，是否可以采用招聘备选方案，包括加班、转包、租赁员工等方案。
这些方案在应聘者供不应求的情况下也可以使用。
1、将其他部门的人员调配过来。
2、加班，解决工作量中短期波动最常使用的方法也许就是利用加班了。
3、转包。
4、寻找大学生等兼职人员。
5、租赁员工。
6、工作的重新设计
（1）工作扩大化
（2）工作丰富化（3）工作满负荷
（二）当招聘需求为正值时
1、外部招聘2、内部招聘3、内部晋升4、技能培训
（三）当招聘需求为负值时
1、招聘冻结2、提前退休3、增加无薪假期（当组织出现短期人力过剩的情况时采用）4、裁员
16、离职面谈的内容和技巧
（一）离职面谈的内容
离职面谈内容：
建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。
（二）离职面谈的技巧
1、离职面谈的准备2、离职面谈中的咨询技巧3、离职面谈后的作业
17、降低员工流失的措施
一、降低员工流失的物质激励措施
（一）支付高工资
（1）提高劳动生产率
（2）开发产品增加盈利
（二）改善福利措施
二、降低员工流失的精神激励措施
（一）满足干事业的需要
（二）强化情感投入1、直接沟通2、提供社交机会3、使工作成为乐趣
（三）诚心诚意留员工
（四）不同周期的留人措施
1、引入阶段。
应注意员工尽快适应环境。
2、成长阶段。
给予工作上的肯定，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。
3、饱和阶段。
给予适度的训练、调职或晋升机会，有助于员工生命周期的良性循环。
4、衰落阶段。
公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。
三、困难组织的留人措施
（一）既要加强激励，又要鼓励竞争
（二）既要关心爱护，又要教育引导
（三）既要充分放手，又要有效制约
（四）既要讲人情，也要有制度保证
第三章培训与开发
一、起草某一具体培训制度的内容要求？
1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订。
二、培训服务制度的内容是什么？
1、培训服务制度条款
（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；
（2）在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续；（3）培训服务协约签订后方可参加培训。
2、培训服务协约条款
（1）参加培训的申请人；
（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿；（7）部门经理人员的意见；（8）参加人与培训批准人的有效法律签署。
三、员工入职培训制度的内容有哪些？
1、培训的意义和目的；2、需要参加的人员界定；3、特殊情况不能参加入职培训的解
升级会员 