论娃哈哈中间商管理存在的问题及对策.docx
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论娃哈哈中间商管理存在的问题及对策
分类号密级公开
UDC编号
学士学位论文
题目：
论娃哈哈中间商管理存在的问题及对策
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学号：
**********
院系：
商学院
专业：
市场营销
指导教师：
程浩然老师
申请学位：
管理学学士学位
二〇一二年十二月
声明
本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得玉溪师范学院或其他教育机构的学位或证明而使用过的材料。
学生签名：
日期：
摘要
娃哈哈作为中国知名民营企业，中国饮料业的巨头。
本文以文献研究法为主要研究方法。
通过对娃哈哈中间商管理的研究，总结其中的优势和娃哈哈运行多年的渠道管理系统，尤其是中间商管理方面上存在的问题。
最后对这些问题提出供参考的解决方案。
娃哈哈在目前多变而激烈的竞争环境里面必须做到与时俱进。
在未来的道路上对渠道不断优化和改革，不断保持与经销商的紧密联系，根据市场具体的信息和环境做出相应的决策。
关键词：
娃哈哈；渠道；中间商；管理
引言
杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位。
在2010年胡润百富榜中，杭州娃哈哈的宗庆后家族以财富800亿元成为2010年中国首富。
25年的历程走过，在竞争异常激烈的今天娃哈哈还保持着强有力的竞争力。
成功的因素有很多。
这些因素里面不得不提娃哈哈的渠道管理模式。
在中国，物流建设并不发达，相关法律并不健全。
这就限定了生产企业必须依靠渠道销售产品，通过中间商扩大市场、提高知名度、建立企业品牌。
建立有效、和谐的渠道，调动中间商的积极性也就成为了企业的竞争首要任务。
美国营销协会对渠道的定义是：
“公司内部的组织单位和公司外部的代理商、批发商与零售商的结构”。
可以看出渠道中起决定作用的又是中间商。
中间商指那些将购入的产品再销售或租赁以获取利润的厂商，如批发商、零售商和经销商。
娃哈哈从渠道搭建、渠道管理都有着许许多多让人们学习和借鉴的地方。
然而在今天，竞争激励非常的今天，昔日的渠道管理已经有些不适应当前多变的时代。
各个管理环节上出现问题，比如说联销体的问题、网络渠道问题、中间商管理问题等。
本论文单一通过研究娃哈哈渠道管理中的中间商管理方面的成功经验以及发展到今天存在的问题。
在中间商又选取经销商为基础，通过分析经销商心理行为以及利益诉求点，提出解决现今管理上面的问题的参考意见。
一、娃哈哈渠道管理现状
（一）渠道历史
娃哈哈自从1987年成立以来，渠道模式经过了数次调整。
它的渠道发展历程也可谓曲折离奇，主要经历了三个阶段。
第一个阶段前期阶段
1987年的娃哈哈原身是一家校办的企业，本身实力有限。
在娃哈哈儿童营养液一炮走红之后，面临着迅速铺货的问题，娃哈哈与国营糖酒批发公司的下属二、三级批发商合作进行销售。
就这样打开了全国市场。
但是后期由于农贸市场的兴起对国营批发市场造成难以估计的冲击，娃哈哈只能在此另谋出路。
第二阶段中期阶段
这阶段个体户盛行，各地的销售终端掌握在这些人手中。
娃哈哈果断放弃之前的渠道。
在这基础上依托各地大户构建全新的渠道。
分级销售，层层递进，控制力大大增强。
之后的一段时间后，又面临新的问题。
各企业间的竞争激化、中间商和企业利益冲突、冲货现象严重等。
娃哈哈再次思索渠道改革之路。
第三阶段后期阶段
在意识到上述的问题，娃哈哈就渠道中间商管理的问题再次进行改革。
娃哈哈放弃了之前的粗放式的渠道模式，转向搭建娃哈哈特色的联销体渠道体系。
联销体的出现解决了许多现实的问题，保证了企业的资金。
但发展至今陆续新问题再次出现。
比如说不利于新产品的推出、不利于搭建现代网络终端、不利于产品进入一线大城市等。
（二）渠道基本构架
自上述第二阶段后，娃哈哈注重构建属于自己的营销渠道。
在经过这么多年的发展之后，娃哈哈有着属于自己的一套渠道模式。
左图为娃哈哈的渠道大致框架。
我们可以看出公司从总部出发到最后的终端层层递进。
现在很多企业在搭建自己的渠道时也采取同样的模式，但是娃哈哈在此结构上还有属于自己的管理模式，那就是下面详细介绍的联销体模式。
总部
省分公司
特约一级经销商
特约二级经销商二级经销商
三级经销商三级经销商
零售终端零售终端
（三）联销体—中国新式营销经销商系统
联销体的产生有着当时鲜明的时代背景。
娃哈哈所处于的是饮料市场，是典型的完全竞争市场。
1994年7月宗庆后基于之前批发商市场混乱导致企业现金压力过大的情况，首次提出了联销体的概念。
所谓的联销体是指上图中的一级经销商预先支付相当于今年的销售额10%的保证金给娃哈哈公司。
随着业务的开展，每个月需两次补齐之前因为进货导致的不足款数。
娃哈哈公司对这部分资金支付相当于银行的利息。
通过这样保证金的制度，杜绝拖欠企业货款导致企业资金链的短缺。
娃哈哈对区域经销商明确义务和权力，通过签订协议保证经销商的利益。
联销体主要优点
首先，最直接的优点有效保证了企业的资金链，避免了呆账、死账的出现。
其次，娃哈哈公司对整个渠道系统实现有效监管；典型的扁平化管理方式使得信息道路畅通，企业能迅速对市场变化做出反应；严格的价格分差，保证了各级分销商的利益；营销策略全部由公司制定，专派销售人员执行。
确保了公司以及各级经销商的利益，避免了各自为政的局面出现。
最后，联销体协议中对各个经销商每年规定了任务指标，实行动态淘汰，保证了企业利润。
与经销商合作，通过经销商和政府、媒体的良好关系减少或者避免公共的麻烦。
二、娃哈哈中间商管理
（一）中间商选择方法
中间商是市场营销渠道中参与销售，通过再销售的形式获取利益的商家。
主要类型包括了批发商、经销商、代理中间商和零售商等。
中间商是渠道营销的主体，尤其对生产企业而言。
中间商是生产与销售之间的桥梁。
中国地域广阔，生产企业（尤其快消品生产企业）现阶段没办法企业直销产品，这就必须依赖中间商为企业提高占有率、扩大企业影响力、增强企业品牌文化等。
所以如何选取适宜企业的中间商成为了企业发展的关键。
而娃哈哈企业对中间商选取有着自己的一套标准。
本文重点介绍的是娃哈哈中间商渠道中的经销商，以经销商为蓝本探析整个娃哈哈的中间商管理。
从上图的渠道模式图可以看出，娃哈哈经销商分为三个等级。
娃哈哈在选择各级中间商时候有着硬性的标准和要求。
第一，靠近目标市场。
这点显而易见，选取的一般是本地的一些商家。
第二，中间商自己的产品策略。
第三，中间商的运输能力和储备能力。
这里也很重要，在下文中的物流管理将会再次说到娃哈哈企业的主要物流模式。
第四，中间商的财力.“保证金”的制度决定了中间商的财力必须雄厚，这样才能运作起来。
第五，中间商的信誉和对娃哈哈企业的态度。
商家的目的是盈利，但是商以信为先。
信誉是商家的生命线，中间商的信誉更是选取标准的主要指标。
而态度的好坏更是直接影响之后运营的成效。
所以这些都是娃哈哈选取中间商的一个主要标准。
在以上的标准之下，各级经销商还有着一些特别的要求。
特约一级经销商还要求商家对区域市场认识度高、可以有效开展营销活动、跟本地政府关系良好、可以协助公司选取下级经销商。
二级经销商中，其中二级中的特约二级商指的是，经销商预先打一笔款项给一级经销商以争取一些更优惠的待遇。
比如说送货优先权、促销优先等。
所以二级经销商选取标准还包括商家有物流配送能力，了解区域市场。
特约二级经销商则要求商家有足够的资金优势。
且在一定区域内特约二级商数量一定。
（二）激励管理
1.返利激励
返利激励是指企业通过一定的物质或者金钱的奖励用来肯定经销商的成绩，是企业对经销商的一种直接激励。
返利激励包括两种。
一种是销量返利。
娃哈哈的激励手段中的重要一环，根据经销商的销售量给予一定比例的返利。
这样有效刺激经销商尽可能多的利用自己手里面的资源销售企业产品。
第二种是过程返利。
这样较上种复杂一点。
是在经销商营销过程中的实际情况，包括铺货率、联销体协议遵循情况、配送效率等指标进行综合评价，进而给予一定的奖励。
这种方能够从一个整体的方向给予激励，而不局限片面。
娃哈哈在直接激励上，一般两种方式同时使用，在保证企业的利益之下，尽可能多的激励经销商。
使经销商获益，最终达到双赢的目的。
在实施返利激励的时候，还必须有着一套高效率、公平的返利制度。
娃哈哈的返利制度主要包括以下几个方面
第一，根据销量返利的情况，规定具体的返利的比例。
还有就是销售量的算法以及明确那些情况下不能作为返利的销售量。
（比如说串货、低价倾销等）
第二，过程返利中也有着具体的规定，铺货率必须在划定的区域内达到的比率是多少才算返利的标准。
第三，联销体协议的遵循情况上必须明确哪些情况违反了受到惩罚，哪些情况遵守给予奖励。
比如说品牌的专属度高到一定程度给予激励。
第四，配送效率以及仓储安全给予数量化的指标。
这样数字化的激励制度，公平、公开确保经销商的利益。
赢得经销商的信任。
第五，不定期的促销活动帮助经销商开展营销活动，这个一般由总公司的营销策略为主导。
但保证一定期限内必定有，而且形式多样化。
比如开箱有奖活动，卡片兑奖活动等等。
第六，设定各种奖项和补贴。
2.间接激励
在现代企业竞争中，直接激励用法层出不穷。
但是相对而言，间接激励的重视度不高。
间接激励是企业通过帮助经销商更好的管理、更好开展营销活动，进而提高销售成绩，加强经销商和企业之间的信任和合作，提高经销商的积极性。
时代在进步吗，理念在更新。
中间商日益发展之后，不仅仅局限满足于物质的需要。
正如马斯洛需要层次理论，人不单单有着生存需要还有安全感、尊重感和自我实现的需要。
所以在运用直接激励的下还需要配合使用间接激励，进而达到理想效果。
娃哈哈公司采取的间接激励的方式主要有以下几种：
首先，加强中间商主人公意识，让中间商参与企业某些管理和决策。
渠道的另一个主要的功能就是通过中间商靠近市场。
中间商往往是最了解市场的那批人。
娃哈哈通过中间商反馈的信息，及时对市场做出反应。
中间商参与管理一方面提高其对企业的归属感，另一方面中间商也能对企业发展提出很好的建议。
娃哈哈的各分厂根据公司和中间商的联合决策，根据市场调节资源，生产产品。
其次，开拓市场。
这也是一种有效的间接激励方式。
往往很多中间商是风险厌恶者，一个全新的市场是他们不愿进入的。
娃哈哈通常先由自己的营销人员打开市场，为中间商铺平道路。
当然只是前期的，后期还需中间商自己的努力。
但是这样的举动通常间接激励中间商，减少对风险的恐惧。
再次，扩大合作的领域。
娃哈哈的联销体授予很大权力给中间商。
就一级经销商而言，包括仓储、售后、市场开发等都拥有自主权。
最后，帮助中间商成长。
中间商在营销过程中往往有些不能单独解决的问题，比如说管理问题、策略问题、人员配置、产品技术等，这就需要公司给予帮助。
其中主要的激励就是培训机制。
娃哈哈每年都会对旗下的中间商进行定期培训，使其掌握公司策略、目标、政策等。
还有就是专业技术培训，提高中间商管理能力。
给予其它其他形式的间接激励。
旅游、聚餐、讨论会等。
娃哈哈每年也会定期举行这些活动，增进相互之间的感情。
总而言之，娃哈哈在激励方面采取的是返利激励和间接激励结合的形式，尽可能的激励中间商，最终实现双赢的目标。
（三）冲货、串货管理
冲货、串货等问题是中国生产企业头疼的问题。
往往这些经销商出于对实际利益的追求，破坏公司机制，造成严重的负面影响。
对于这种行为，娃哈哈制定了严格的奖惩制度，同时建立了监督队伍。
具体做法：
监督人员不定时对区域内经销商进行监督。
产品分区都打上代码或者包装区分各区。
对区域内经销商出现冲货、串货的行为，
一经发现，要求限期整顿。
严重的扣除年终奖励和优惠措施或者直接取消经销商资格。
同时对公司内部参与人员也进行同步处罚。
总结起来娃哈哈有着合作处罚、价格处罚、促销费用处罚、政策处罚、紧俏产品额度处罚和重点地区综合整治六种处罚方式。
这样，有效保证这类现象的出现，也可以在最短时间内检查并处理。
（四）物流管理
中国企业的物流之路还欠发展，目前都出于比较初级的阶段，第三方物流发展较慢，规模小。
这种情况导致娃哈哈这类型企业不能通过第三方进行物流运输货物。
娃哈哈产品的运输之路大致如下：
从生产厂出来的货物由娃哈哈自己的运输车队进行运送。
这批货物到达各个一级经销商，之后娃哈哈企业是不负责的。
前面提到选取经销商的要求之一有着较强的运输能力和储备能力。
因为一级经销商负责存储和送货给下级经销商。
娃哈哈公司负责监督一级经销商，保证货物完整送到。
同时对一级经销商提供相应的支持政策，保证经销商能够按照规章有效、及时送货。
三、娃哈哈中间商管理存在的问题
（一）联销体的危害
联销体的成功毋庸置疑，但是这只是当时情况下的一种产物。
在一段时间里面，联销体帮助娃哈哈编织了全国渠道网络。
但是联销体并不是娃哈哈的核心竞争力，它实际操作很简单，很多企业抄袭很简单。
发展到今天，联销体的缺点也陆续暴露在我们的目前。
第一，联销体是宗庆后先生一手建立起来的并一直引领前进。
初期是他本人一家又一家的讲解这种制度，说服商家加入这个行列。
娃哈哈与达能之战中也反映出来宗庆后在经销商中的地位。
但是往往最强之处就是最弱的地方。
正因为这些关系全系于宗庆后先生，但是他本人却倒了花甲之年了。
少了宗庆后的联销体将走向何处实在令人担忧。
第二，联销体模式的重要缺陷表现在终端的控制力上。
在于竞争厂家的终端相比存在明显差异。
农村的终端还好说，大多都是现拿现取，现金支付。
但是，随着城市化的加剧，越来越多趋向于商超和便利店连锁店。
这些店面普遍习惯了赊销的模式。
联销体成员害怕承担风险，不敢轻易提供给商超。
第三，不利于及新产品进入市场。
这点表现的十分明显。
首先对这个新产品而言，市场风险大。
联销体成员的资金风险相对而言更大了。
如果娃哈哈企业没有强有力的广告促销以及前期的市场开拓，联销体成员是不会轻易进货。
在娃哈哈的产品系列中有很多就是由于不是主打产品，即使产品的品质很好或者前景很乐观，但是联销体成员根本不买账。
比如说娃哈哈瓜子、大厨艺方便面、非常咖啡可乐、精致果冻、哈哈牛奶等。
基本上这些产品的销量微乎其微。
第四，娃哈哈联销体模式进入一线、二线大城市困难大。
这点很明显，主要还是因为保证金制度，大城市的模式并非如此，大都以赊销为主。
而且娃哈哈的产品一直走的是“农村包围城市”，进军城市的道路受大城市群众先入为主的观念的阻碍。
（二）中间商的心理对娃哈哈中间商管理的危害
中间商包括很多方面，就娃哈哈而言，中间环节就有很多。
这里就联销体中的经销商，主要指一级以及二级经销商的某些心理对娃哈哈的渠道管理的危害。
首先明确经销商是联销体中的成员，协议里面他们与娃哈哈公司都有相应的权利和义务。
经销商是娃哈哈公司的合作伙伴，如果不了解他们心理活动、利益诉求，合作也就无从谈起。
娃哈哈发展之路走到今天，经销商的心理对娃哈哈中间商管理制约性越来越大。
经销商心理对渠道管理的危害主要表现在两个方面：
趋利避害心理。
经销商往往不是大企业、集团，更大的可能都是些个体经营户。
在这样的心理下，往往不太愿意配合企业完成一些风险比较高的项目。
实现自我的心理。
经销商都是独立的自我，每个人有着自己的目标、梦想。
通过这样的工作，满足自身物质之后就会提出更高的希望。
所以很多时候经销商往往希望取得更大的成功。
这种心理下，如果企业不能有效满足和帮助可能导致经销商消极怠工，忙其它事业。
（三）物流平台的问题
在前文提到的中间商管理中的物流管理，娃哈哈的物流仅仅只是杭州生产厂有个专门的物流队伍。
而其它分厂的物流大多和第三方物流合作。
没有统一的一个物流平台，这样物流成本可能大幅度增加。
由此引发的给调运问题以及拼车问题，都会导致整个渠道网络的发展蒙上阴影。
（四）信息化网络渠道弱
信息时代的到来，信息终端体现的越来越明显。
智能手机、平板电脑等这样信息设备使得信息传播越来越快。
娃哈哈必须跟上时代的步伐，但是娃哈哈本身没有这些的信息系统。
虽然娃哈哈的产品不能做到像直销一般直接网上运输，但是网络化渠道的作用远不如此。
比如它可以帮助企业优化市场信息，和经销商有效沟通和管理，通过网络信息完善终端等等。
娃哈哈在信息时代里面要想保证竞争优势，搭建平台不可或缺。
三、娃哈哈中间商管理问题的解决方案
（一）对联销体进行优化改革。
联销体的发展至今也有18年的历史了，在这段日子里面，辉煌就不用再说了。
但是发展就必须有改革，没有一种制度或者一种机制可以应付所有的问题。
娃哈哈也不例外。
事实上我们不能否认联销体有着自己的独特的优势，这里通过优化改革解决现存的一些问题。
1.针对个人问题解决方法
在娃哈哈与达能之战中，达能企业掌握了百分之五十一的股份，然而在宗庆后辞去职务后引发强烈风波。
经销商对此纷纷提出异议，最后以宗庆后重回娃哈哈赢得胜利告终。
可以看出，宗庆后在娃哈哈渠道中的影响力。
所以应该集中制度化管理经销商队伍，规范化其中行为，最大化避免更换最高领导人导致的冲击。
2.加强终端控制力
娃哈哈应当对制度进行改革优化，针对不同市场提出不同的策略。
首先对于终端的话，尤其是城镇化程度发展快的区域，加大对零售商的扶持力度。
在经销商的优势下，发展零售商。
减低企业对经销商的依赖程度。
3.对于新产品难以推出的问题，采取主打策略
对部分产品加强广告力度，加大市场的开拓。
让经销商安心的采购和开展业务。
而对于部分不处于主要产品的就实施激励手段。
比如说加大利润空间，加大奖励等方法激励经销商提高铺户量。
4.转变模式，进入一线、二线城市
在一线城市娃哈哈应该给联销体成员信用额度，借此鼓励商家在大城市铺货、陈列和推广。
在现有的模式的基础上，调整和改革以提出适应大中城市的新型模式。
同时，对城市市场制定合适的价格策略。
在大城市建立直营分公司，强化主打城市型产品的市场规模。
以自身品牌和产品为核心竞争力，提高娃哈哈在城市的市场份额和影响力。
（二）消除中间商心理对中间商管理的危害，化不利为有利
任何事物都存在双面性。
中间商心理的确是阻碍中间商管理的原因之一。
但是，阻碍不代表一直妨碍，只要通过合理有效的策略和措施就可以变不利为有利，促进企业对中间商高效率的管理工作。
首先针对的是趋利避害的心理，这点是很正常的。
毕竟双方只是合作伙伴，在一些问题上面还会有利益冲突。
但是，凡是商家趋利的心理同样是他们的特点。
正因为娃哈哈的联销体政策，它比一般的企业风险更大。
如果没有收益的保证，他们绝对是不会轻易下注的。
有效的沟通和疏导成为了这一问题的另一个关键。
娃哈哈应该在意识到这一问题的时候通过沟通了解查明问题。
通过一些策略，打消顾虑，提高积极性。
其次，实现自我的心理。
娃哈哈应该给予经销商更多的权限，加大合作的领域。
帮助经销商管理旗下的事物，提高自我的认同感。
通过一些课程讲座和理论指导学习，提升经销商。
这样在他们自我价值的实现中，也帮助企业。
最后，中间商是个人是不容忽视的，娃哈哈应该在有效沟通下，深度了解经销商。
通过一些策略和方法，避免坏的影响出现，转向积极的一面。
（三）搭建合理的物流平台
娃哈哈目前可以说没有自己的物流队伍，基本上分厂各自通过第三方物流帮忙运输。
物流成本过大。
娃哈哈可以由公司统一的和全国性的物流企业合作，成为合作伙伴。
这样可以避免各地区经销商各自为政所带来的成本损失和效率差异。
如果调研中国物流的话，没有合适的这样大型的物流公司。
娃哈哈也可以采用分区制度。
就是把全中国分为几大区域，在从中选取几家代表的物流公司。
由总公司统一协调。
最后，可以实际调查，看能否自我搭建一个物流系统。
通过以上的这些方法，减低物流成本，提高运输效率。
（四）建设信息化网络，搭建合理有效的网络化渠道
娃哈哈目前拥有的只是销售网站，经销商通过网站实现订货的相关业务。
但是，就信息化时代而言，这样是远远不够的。
当前市场竞争不断加剧，渠道内部的功能细分越细，也就要求企业与经销商的联系要更加紧密。
在信息化程度日益加深的今天，搭建网络化渠道势不可挡。
娃哈哈应该充分发挥经销商众多、遍布全国的优势。
通过网络信息，及时收集市场信息。
利用网络渠道覆盖广、互动性传播以及精确的信息处理等功能。
在更广的区域传播，扩大影响面。
娃哈哈可以利用网络渠道展示产品及组合，满足消费者的需求。
同时经销商更好了解企业产品，突破经营场地和降低演示成本。
利用网络渠道可以在网络上进行市场推广以及加强促销的效果和执行效率。
娃哈哈的网络渠道通过微博和门户网站加大对年轻朋友的影响。
娃哈哈利用网络渠道和电子商务平台提高渠道的管理效率。
基于这样的平台同时可以提高订单处理、加强费用管理、物流安排等等。
网络化渠道还帮助娃哈哈及时发现串货和假冒伪劣行为，提高娃哈哈对市场的管理能力。
四、总结和展望
本论文从娃哈哈渠道建设历史入手，明白娃哈哈渠道现状。
进而分析了娃哈哈渠道管理中的成功之处，包括中间商的选取和中间商的激励管理、冲货、窜货管理以及物流管理等。
在成功的背后，娃哈哈中间商管理也暴露出一些问题。
主要分析了联销体的危害、中间商心理行为对中间商管理的危害、物流平台的问题、信息化网络渠道弱的问题。
通过分析这系列问题给出公参考的解决方案，同时对中国同类型的企业一些参考意见和警示。
中国现在的经济快速发展，每年都以惊人的速度前进。
目前行业竞争十分激励，全球知名企业都看中了中国市场。
现阶段中国的饮料业的销售很大程度依靠渠道销售。
优化渠道，随着市场调整渠道是企业竞争利器。
娃哈哈以前“农村包围城市”的战略需要改变，联销体的模式也要针对这些改变提出改革措施。
这是娃哈哈想在未来继续大放异彩的法宝。
对于未来娃哈哈将走向何处，我还是充满信心。
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