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华为ipdcmm项目管理培训教材

华为IPD-CMM项目管理培训教材

项目管理

*

IPD-CMM项目管理

2011年9月23日

XXXXXXX

1、了解项目管理的基本概念及方法

2、了解IPD-CMM项目管理规程

*

课程目的

课程主要内容

*

一、项目管理概述

二、IPD-CMM项目管理规程

一、项目管理概述

*

IPD-CMM项目管理

（1）什么是项目？

项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。

所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。

所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较，在某些方面有明显的差别。

项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以是独特的。

*

1、项目管理基本概念

（2）什么是项目管理？

项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方

法和理论，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标的过程。

*

1、项目管理基本概念

项目管理的目标是什么？

*

最大程度的满足客户的需要。

即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目。

客户需求

成本

质量

进度

2、项目管理的目标

1、项目范围管理2、项目时间管理

3、项目成本管理4、项目质量管理

5、人力资源管理6、项目沟通管理

7、项目风险管理8、项目采购管理

9、项目集成管理

*

美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力：

·范围管理·人力资源管理·沟通管理

·时间管理·风险管理·采购管理

·费用管理·质量管理·综合管理

项目管理的主要内容是什么?

3、项目管理的范围

项目计划：

计划过程确定目标，作为管理和控制的基础。

项目控制：

控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。

动态控制的原理：

“计划/实施/反馈/调整”循环

*

计划+控制

4、项目管理的方法

（1）项目管理的基本方法是什么?

（2）项目动态控制过程类似导弹发射

*

4、项目管理的方法

（3）项目失败的常见问题（项目管理方面）

*

需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制

子合同管理不严格

忽视监督项目的进度

项目需求没有提前计划

不切实际的项目估算，工作量估计不足。

（例如：

承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）

不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据

关心创新而不关心费用和风险

4、项目管理的方法

二、IPD-CMM项目管理规程

*

IPD-CMM项目管理

（1）软件项目的范围:

*

我们这次课程将关注于软件开发项目！

软件开发项目

1、项目管理规程概述

项目开工会议

*

周例会、阶段/月度评估会议

项目结束会议

工作任务书与分配需求

估计结果/报告

过程手册PHB

软件开发计划PPL

任务分解书WBS

配置管理计划CMP

风险管理计划RMP

缺陷预防计划DPP

测试策略TS

项目结束报告

项目的技术文档，如SRS、STP等

项目发布

项目结束

进展报告/工作日志/Timesheet（周）

项目状态报告（周）

阶段结束/月度评估报告

偏差报告

例外报告

度量数据

根源分析报告（RCAReport）

项目计划

项目控制和报告

1、项目管理规程概述

（2）软件项目的阶段:

RDPDT

开发代表

*

PL

配置管

理员

CMO

测试协

调员

TC

质量保证人员

QA

项目组成员TM

风险管理员RMO

度量协调员

MC

2、组织结构与角色职责

（1）组织结构:

2、组织结构与角色职责

*

（2）角色职责:

开发代表

RDPDT

PL

质量保证人员

QA

我负责监控整个项目的进展

指定PM

测试协

调员

TC

QA监督和指导PM和PDT开发代表完成与质量相关的任务

我负责测试的协调和监督

我负责整个项目的管理，并对项目的质量负责

我负责项目质量监控，

为质量管理系统在项

目中的实施提供支撑

经过批准的软件估计

*

任务书与分配需求

RDPDT/PM组织软件估计

PM准备计划/批准

经过签发的项目过程手册

经过签发的软件开发计划PPL经过批准的：

任务分解书WBS

配置管理计划CMP

风险管理计划RMP

缺陷预防计划DPP

测试策略TS

项目开工会

项目计划批准，签发

3、阶段项目管理--项目计划阶段

（1）项目计划阶段流程:

选定项目开发生命周期模型

定义生命周期流程中的不同阶段

入口与出口准则

每一阶段的输入输出

在项目中采用的经过剪裁的过程与方法

*

（2）项目计划阶段文档:

项目过程手册（PHB）

3、阶段项目管理--项目计划阶段

简介

资源概述

项目特定软件过程

项目范围

交付件

组织和职责

规模、工作量和进度估计

项目所需资源

9外包任务

10验收准则

11质量计划

*

3、阶段项目管理--项目计划阶段

（3）项目计划阶段文档:

项目计划文档（PPL）

12缺陷预防

13项目控制

14重用构件管理

15配置管理

16项目计划修订

17假定

18组间协调

19问题

20客户参与

21风险管理

22培训

1命名规则2配置库3非配置项4基线计划5变更控制

6版本的控制和发布7跟踪8配置状态发布

9工具、技术和方法10备份和归档11基线审计

*

模板在配置管理课程具体介绍

3、阶段项目管理--项目计划阶段

（4）项目计划阶段文档:

项目配置计划文档（CMP）

明确风险内容

明确风险评估与排序

分析风险导致的影响

发生可能性分析

风险的规避措施与计划、应急措施

管理风险方法

运用头脑风暴方法

着重管理顶级十大风险

*

3、阶段项目管理--项目计划阶段

（5）项目计划阶段文档:

风险计划文档（RMP）

选择将要执行的测试活动：

单元测试

集成测试

系统测试

描述具体测试活动与测试方案

测试质量要求

测试资源

测试重点

描述质量过程

遵循的标准

测试用例格式

*

3、阶段项目管理--项目计划阶段

（6）项目计划阶段文档:

测试策略文档（TS）

阶段

缺陷来源

缺陷类型

缺陷摘要

根源分类

根源摘要

组织级缺陷预防目标

项目组选用的缺陷预防目标

*

3、阶段项目管理--项目计划阶段

（7）项目计划阶段文档:

缺陷预防计划文档（DPP）

与组织级目标存在差异的原因

缺陷号

预防措施

估计或可能降低的百分比

跟踪机制

资源、责任人

进展情况

当前状态

与会人员

*

PL、QA、SEPG人员，RDPDT、TDC、QC、项目组成员、支持组代表、相关组代表

会议输入

经过REVIEW的项目计划文档（PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP）

评审项目计划文档（PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP）

承诺项目计划

会议输出

经评审项目计划文档（PPL,WBS,RMP,CMP,TS,DPP）

3、阶段项目管理--项目计划阶段

（8）项目开工会

过程REVIEW

*

进展报告/工作日志/Timesheet（周）

项目状态报告（周）

阶段结束/月度评估报告

偏差申请

例外报告

审计报告

度量分析报告

根源分析报告

调整后的计划

工作移交表格

项目组例会

阶段开工会/结束会

审计

是否有偏差

是否有例外

提交偏差申请

提交例外报告

软件估计纪录

调整后的计划

是否重估计

软件估计

根源分析度量分析

对应于PHB中各阶段

3、阶段项目管理--项目监控阶段

（1）阶段中控制方法

项目组成员的例行报告：

*

项目进展报告

每周

Timesheet

每天填写

PL

每周

工作日志

每天填写

每周

3、阶段项目管理--项目监控阶段

（2）项目组成员报告

PDT开发代表

*

QA

项目组成员

项目状态报告

项目关闭报告

阶段结束/月度评估报告

每周

阶段结束

/每月

项目结束

3、阶段项目管理--项目监控阶段

（3）PL的例行报告

*

每周

PL

SQA经理

3、阶段项目管理--项目监控阶段

（4）QA的例行报告

每周

*

与会人员

QA、项目组所有成员、PL指定的其他人员

会议结果

PL负责跟踪

会议中

评审项目进展和识别问题

跟踪审计、评审、状态报告和技术方面的尚未关闭的问题

3、阶段项目管理--项目监控阶段

（5）项目组会议

如果在同一个月

中进行，可以将

两个会议合并

*

会议前

会议中

与会人员

标识主要问题和技术缺陷

讨论主要问题和缺陷的根本原因。

记录纠正和预防措施

上阶段问题解决情况

阶段结束/月度评估报告

下一阶段工作安排

PL、QA、RDPDT、TC、TDC项目组成员、相关组成员

会议结果

PL负责跟踪

3、阶段项目管理--项目监控阶段

（6）阶段结束或月度评估会议

与会人员

*

PL、QA、项目组成员

会议中

标识预防活动

讨论PHB中定义的下一阶段的模型或者方法

讨论下一阶段将要用到的文档模板

讨论后续阶段工作的安排和进度

召开条件

可与阶段结束会议合并

有阶段重叠时必开

3、阶段项目管理--项目监控阶段

（7）阶段开工会

内部质量审计

基线审计

交付审计

*

3、阶段项目管理--项目监控阶段

（8）审计

项目需要采用的流程与IPD-CMM和PHB定义不一致

*

满足下列条件时

批准

QA

重大例外情况

批准

高级经理

质量部经理

偏差申请

例外报告

3、阶段项目管理--项目监控阶段

（9）例外报告和偏差

里程碑点

检查点评审

PHB被修改

项目范围变化

风险发生且采用了纠正行动

审计结果导致的纠正活动

计划阈值超出（如规模、进度、工作量等）

资源需求发生变化

*

满足下列条件之一时

审核

批准

签发

项目组成员、受影响组

QA

开发代表

如有必要

PL修订计划

3、阶段项目管理--项目监控阶段

（10）项目计划修订

项目工作移交

*

项目成员在离开或被项目释放之前，填写移交表格。

根据需要召开会议讨论工作移交的相关事宜，离开的项目成员和接替工作的项目成员需要参加此会议。

在会议上，移交表格上的所有问题和任务均需要进行讨论，然后从项目组释放项目成员。

3、阶段项目管理--项目监控阶段

（11）项目组工作移交

项目发布

*

项目关闭

项目关闭会议

正常关闭的条件：

项目成功结束

与会人员

RDPDT、PL、QA、TC、TDC、SEPG代表、项目组代表、支持部门代表

会议中讨论

项目关闭报告

项目的经验教训

度量数据

。

。

。

。

。

c

3、阶段项目管理--项目结束阶段

（1）项目正常关闭

项目异常中止，步骤如下：

*

提前关闭的原因

提交工作产品

项目归档

PDT开发代表-->SEPG经理

如果需要，提交工作产品给客户

3、阶段项目管理--项目结束阶段

（2）项目异常中止

项目暂停，PL操作如下：

*

相关人员沟通

要求PDT研发代表阐述项目暂停的原因

建议重新启动的可能日期

负责保存数据

释放资源

3、阶段项目管理--项目结束阶段

（3）项目暂停

*

4、小项目——项目管理过程

当满足以下条件之一时，项目组可以按照PJM03G02-小项目管理指导书实施项目管理活动:

总规模（NBNC）在1K～3K之间

总进度在2周～2月且总工作量小于6人月

总结

*

1、项目及项目管理的概念

2、计划+控制是项目管理的基本方法

3、项目管理过程中各角色定义与职责划分

4、软件项目的三个阶段的项目管理（计划、监控、结束）

结束

*

Thanks!

*

*

依据项目的定义，企业管理可以分为两类：

一类属于日常运作，管理者遵循现存的程序和标准，进行持续不断的重复工作；另一类就是项目，管理者在相应的条件下，依据特定的目标，开展一次性的独特的创新任务。

运作是持续不断的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的任务。

当然，项目和运作有时是重叠的，或结合在一起的。

由此可见，企业许多重大的经营和发展活动都属于项目，例如企业的基本建设项目、市场开发项目、设备维修项目、技术改造项目、新产品开发项目、职工培训项目等等，甚至有许多企业的基本运作形式就是项目。

企业从它的诞生到发展都依赖着项目的成功，成功的项目不但可以直接取得令人满意的项目成果和经济效益，更重要的是提高了企业自身的管理水平和市场竞争能力。

然而，项目过程的一次性和运作的独特性导致了项目成果的不可挽回性，在项目运行的全过程中始终充满了风险和不确定性因素。

所以，企业和项目领导只有有效地运用项目管理的科学和艺术，才有可能使项目取得成功。

*

美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够

不仅要满足客户的功能、性能等需求，还要满足在质量、成本、进度方面的需求。

项目管理需要保证这三个方面平衡。

图中的质量是广义的质量，也包括规格。

实际工作中为了取得平衡一种选择就是削减规格。

我们知道每一个项目都受下面这四个因素的制约：

质量，规格，进度，成本。

（这里的质量是狭义的质量，把质量和规格区分开来。

）在进度发生延迟的情况下，可以通过削减规格来满足进度。

这里有一个原则，就是在项目计划阶段，如果把所有可能的规格都加到项目的范围里面，几乎必然要延期。

公司现状，可以将成本理解为工作量（当然还应包括其他内容）

*

标红色的为项目管理的重点内容

项目管理不仅仅是单纯地完成既定的任务。

项目管理包括：

1、项目范围管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。

它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。

它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

3、项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。

它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。

它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、项目沟通管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、项目风险管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。

它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、项目采购管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。

它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、项目集成管理

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。

它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

*

计划的作用:

“预则立，不预则废！

”

*

项目管理的哲学思想：

“变化是绝对的，不变是相对的”

“平衡是暂时的，不平衡是永恒的”

需要根据实际情况的变化确定是否需要相应地调整计划

*

实际项目管理中，最常见的是需求变更缺乏控制和不切实际的项目估算。

对这两点，目前已经通过QA批准版本计划变更及QA经理在版本发布评审中起决定作用等方式进行了控制。

项目进度不真实：

一个软件项目中软件功能只是一个主要而非全部的任务。

因此一个项目经理在监控项目执行时不应该只关注实现的软件功能,还要关心文档,测试,技术支持这些因素。

在实际工作中我们经常听到经理或程序员说这样的话:

;项目已经完成了90%;,这种结论带有明显的主观性,一个优秀的项目经理不应该被手下的判断所迷惑,而应该按照

一个比较客观的标准去深入检查。

项目需求没有及时计划：

经常在问题发生时项目组才去设法分配、协调资源。

项目组大幅度延期时，错误的认为分配一些额外的资源能够解决问题。

不收集度量数据：

软件开发的历史数据是反映软件开发队伍的能力的标尺,没有了这个标尺,就无法对软件的开发过程有

一个清醒的认识。

*

因为软件开发项目的生命周期过程最全，所以讲解项目管理时选择开发项目。

其他如维护项目，增强项目，与开发项目的区别主要在于流程根据实际情况进行了部分裁减，但项目管理的基本概念等却是一致的。

*

红色的文本框表示输入，绿色的文本框表示输出，兰色的椭圆框表示活动。

*

在一个项目中的角色主要有:

PDT开发代表、项目经理（PM）、质量保证员（QA），测试协调员（TC）、配置管理员（CMO）、度量管理员（MC）、风险管理员（RMO）和开发人员。

其中MC、CMO、RMO、TC都可以由开发人员兼任。

在这些角色中，与项目管理相关的角色主要是PDT开发代表、PM、QA和TC、RMO

RMO角色建议由项目经理担任。

QA不但与开发代表及PM之间有联系，实际上还通过PM与其他角色如MC、CMO等有联系。

在QA履行项目支持职能时，支持的对象除了PM、开发代表外，也包括TM等。

在QA执行基线化审计、交付物审计时，也常常需要MC、TM等人员的协助。

*

开发代表负责：

1）为项目申请唯一的编号；

2）负责给项目指定PM；

3）通过测试经理安排测试协调员；

4）通过质量部经理安排QA；

5）监控项目进展；

6）签发PHB。

QA负责：

1）review并批准项目计划；

2）为项目组提供质量相关活动的支持和质量目标的建议。

项目经理负责：

1）制订项目计划；

2）安排reviewers;

3）管理项目；

4）项目结果；

测试协调员负责：

1）进行测试工作量估计，并将估计结果交给PM优化整个项目的工作量估计。

2）参加review项目计划并出席启动会议。

3）选择性参加对UTP和ITP的review。

4）review并批准系统测试计划以及系统测试报告。

5）引导项目组成员进行测试活动，包括测试计划、测试执行、测试结果分析和报告活动。

6）参与批准项目的发布

*

红色箭头表示输入；

蓝色箭头表示输出；

PM需要在估计结果得到开发代表批准后再准备项目计划，在PHB得到开发代表批准后再开开工会，顺序关系需要强调

*

标红色的是项目计划文档中重点的部分

*

有单独课程介绍

标红色的是配置计划文档中重点的部分

*

有单独课程介绍

*

PM召开项目开工会，与项目组成员、测试协调员、相关组代表、支持组组长和QA一同review项目计划并得到项目组成员的承诺。

SEPG以及其他相关支持组（比如：

HRD、QD、TD等）应参加项目开工会。

在会议上根据项目的规模、工作量、预算、进度，人力资源，软硬件资源以及关键计算机资源进行讨论。

相关支持组review和商讨这些需求，并各自在会议上给出承诺。

*

红色箭头表示输入；

蓝色箭头表示输出；

根据内部审计的结果或项目组REVIEW的结果，或阶段结束会上的总结等，做例外分析，确定是否有例外产生，如果有，提交例外报告，同时决策是否要在现阶段根据实际情况进行重估计并根据重估计结果调整计划。

无论是例外产生还是重估计要进行，相关记录文件是不可少的，如例外报告/重估计记录/调整后的计划等。

*

影响项目计划中的工作产品、质量目标和进度等的重大例外情况。

例如，提交例外报告的条件包括：

项目总的进度变化率超过25%；

缺陷密度与质量目标的偏差超过10%。