自关于日本的物流配送中心看法与借鉴.docx
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自关于日本的物流配送中心看法与借鉴
关于日本的物流配送中心看法与借鉴
应日本有关方面的邀请,前不久，我们一行三人对日本物流配送中心进行了为期8天的考察,分别考察了大阪物流配送中心、富士物流配送中心和富士通东京物流配送中心,并与日本同行进行了座谈交流,获益菲浅，对我国物流配送中心的建设与管理有一定的启示，现整理出来,供大家参考。
一、先进的物流设备，提高配送中心作业效率。
大阪物流配送中心建立了自动化立体仓库,采用了自动分拣系统和自动检验系统,从进货检验、入库到分拣、出库、装车全部用各种标准化物流条码经电脑终端扫描，由传送带自动进出,人工操作只占其中很小一部分,较好地适应了高频度、小批量分拣出货的需要，降低了出错率。
特别值得一提的是大阪物流配送中心为解决部分药品需要在冷冻状态下保存与分拣而采用的全自动循环冷藏货架。
由于人不便进入冷冻库作业,冷冻库采用了全自动循环货架,取、放货时操作人员只需在库门外操作电脑即可调出所要的货架到库门口,存、取货作业完毕后再操作电脑,货架即回复原位。
富士物流配送中心配送频度较低，操作管理较为简单的业务特点,在物流设备上采用了最先进的大型全自动物流系统，从商品保管立体自动仓库到出货区自动化设备,进、存货区域的自动传送带和自动货架、无线小型分拣台车、电控自动搬运台车,专职分拣装托盘的机器人,全库区自动传送带等最先进的物流设备一应俱全。
在富士物流配送中心,由于自动化程度很高,虽然其最大的保管容量达到８64０托盘,最大出货处理量可达１８0０托盘/日,一天可安排１０吨的进出货车辆12５辆，但整个物流配送中心的全部工作人员才有28名。
另一方面，虽然目前在日本有３０％以上的物流配送中心使用富士通公司开发的物流信息系统和相应的自动化物流设施来实现物流合理化改革,逐步取代富士通东京物流配送中心,大部分的物流作业仍然使用人工操作，没有引进自动化仓库、自动化分拣等自动化物流设施。
他们认为,日本的信息技术更新换代非常快速,电脑一般一年要升级换代３次,刚安装的自动化装置可能很快就进入被淘汰的行列或者很快就需要投资进行更新以适应信息系统的发展变化。
而物流的实际情况也是千变万化，单纯的自动化设置不能针对实际情况进行富有柔软性的反应，反而是以人为本的标准化作业更有效率。
所以，富士通东京物流配送中心的最大特点是设定了简单而又合理的库内作业标准化流程，而没有采用全自动化的立体仓库和自动化分拣系统。
二、先进的信息管理系统是配送中心的基本保证。
大阪物流配送中心信息系统与总公司及总公司分布在日本西部地区的4５个营业点全部连网。
配送对象具体到下属的每一个药店，即配送中心可按反映在内部网上的每个药店每天的销售需要量为单位拣货、出货及安排配送线路，开展配送服务。
富士物流配送中心的物流系统与东京总部的管理信息系统的信息传递是实时的,每天下午２点之前,总部管理信息系统将第二天的进出货信息传给物流配送中心安排，如果2点钟之后订单信息有变动、修改等情况，物流系统仍然会接受其信息，并作出相应的出货安排。
三、先进的车辆管理系统是运作的重要保证。
富士物流配送中心总部的管理系统配置了配车系统模块，进行配车线路管理。
管理系统会根据订单的信息,将各配送路线所需的车辆吨位、台数、时间自动计算出来传送到物流系统，再由物流配送中心根据这个信息于前一天下午４点前从网上传送到各个关连运输公司调度安排车辆,运输公司安排好车辆后又会将具体的信息反馈回物流配送中心系统。
因此,第二天当运输公司的司机将车开到物流配送中心，在窗口填表报到之后，物流配送中心业务人员将其所填的运输公司名、车名、司机名、订单号等输入系统,在系统中按情况安排具体的出货通道装车。
各自动出货通道的电子显示器会显示相应的车牌号码司机和装车工、业务员可以一目了然地分别掌握装车位置和装车情况。
富士通东京物流配送中心配置的配送车辆跟踪信息系统也是非常先进的，他们与日本电话公司合作，将这套系统与电话公司连网,利用电话发射台的装置，每隔１5分钟就显示一次所有配送车辆的当前伴置。
根据反馈回来的信息，系统可以分析每条配送路线和每辆车的平均运输时间，以及星期几的不同，时间段的不同,天气的不同对运输时间的影响等等数据都可以计算出来。
另外，平均花在每个客户上的卸货时间,每个客户的卸货地点的分散和集中情况，甚至每个卸货地点有无阶梯对卸货时间的影响等数据都收集到系统中,为更合理安排配车和配送路线的系统循环分析提供必要条件。
目前这套系统可以做到：
每天早上公布显示各客户要求送货到达的时间;配送实际情况接收人／时间在第二天中午前公开显示;当天因故不能送达、客户不在、拒收等的货单显示；在富士通的网上可以24小时详细查询每单配送货物的去向:
是准备中还是已送出,送出了哪里等。
四、实行外包是配送中心经营的基本策略
针对运输业务在人员和车辆管理方面的复杂性和专业性，三家配送中心为了控制运输成本，提高物流效率，除配备少量的办公车辆外，几乎没有一台货运车辆，而是将所有的货物由配送中心到商场的运输全部外包给1－2家专业运输公司承担。
运输公司每天按约定的时间将车派到配送中心装货运输，货物运到商场后及时将有关信息及单据反馈给配送中心，运输费用按月结算。
这样做一方面减少了配送中心的运作压力,降低了成本,另一方面运输公司由于有稳定的、大批量的运输量,有利可图，也愿意以较低的价格随接配送中心外包的运输业务。
五、标准化效率、降低费用的重要措施。
在富士通东京物流配送中心，虽然库内作业人员相对较多,但由于实行了标准化作业流程,操作人员“不用写、不用找、不用想、不用检查、不用走多余的路”就可以在手持终端机等设备的辅助下很顺利地完成自己的工作，这样,无论操作人员是新手、老手、懂行或不懂行，按着这个标准化的作业流程去作业就可以高效的进行库内操作，从而达到了减少人工浪费,降低人工费用的目的。
（刘兴富）
配送中心的作业流程及其管理
不同模式的配送中心作业内容有所不同，一般来说配送中心执行如下作业流程：
进货一进货验收一入库一存放一标示包装一分类一出货检查一装货一送货。
归纳而言,配送中心的作业管理主要有进货入库作业管理、在库保管作业管理、加工作业管理、理货作业管理和配货作业管理。
1.进货入库作业管理
进货入库作业主要包括收货、检验和入库三个流程。
收货是指连锁店总部的进货指令向供货厂商发出后，配送中心对运送的货物进行接收。
收货检验工作一定要慎之又慎,因为一旦商品入库,配送中心就要担负起商品完整的责任。
一般来说，配送中心收货员应做好如下准备:
及时掌握连锁总部（或客户）计划中或在途中的进货量、可用的库房空储仓位、装卸人力等情况，并及时与有关部门、人员进行沟通，做好以下接货计划:
①使所有货物直线移动，避免出现反方向移动；②使所有货物移动距离尽可能短,动作尽可能减少；③使机器操作最大化、手工操作最小化;④将某些特定的重复动作标准化;⑤淮备必要的辅助设备。
检验活动包括核对采购订单与供货商发货单是否相符、开包检查商品有无损坏、商品分类、所购商品的品质与数量比较等。
数量检查有四种方式:
①直接检查,将运输单据与供货商发货单对比；②盲查，即直接列出所收到的商品种类与数量，待发货单到达后再做检查；③半盲查,即事先收到有关列明商品种类的单据，待货物到达时再列出商品数量；④联合检查,即将直接检查与盲查结合起来使用,如果发货单及时到达就采用直接检查法,未到达就采用盲查法。
经检查准确无误后方可在厂商发货单上签字将商品入库,并及时登录有关入库信息，转达采购部,经采购部确认后开具收货单，从而使已入库的商品及时进入可配送状态。
２.在库保管作业管理
商品在库保管的主要目的是加强商品养护，确保商品质量安全。
同时还要加强储位合理化工作和储存商品的数量管理工作。
商品储位可根据商品属性、周转率、理货单位等因素来确定。
储存商品的数量管理则需依靠健全的商品账务制度和盘点制度。
商品储位合理与否、商品数量管理精确与否将直接影响商品配送作业效率。
３.加工作业管理
主要是指对即将配送的产品或半成品按销售要求进行再加工，包括:
①分割加工,如对大尺寸产品按不同用途进行切割；②分装加工，如将散装或大包装的产品按零售要求进行重新包装；③分选加工，如对农副产品按质量、规格进行分选，并分别包装;④促销包装，如促销赠品搭配；⑤贴标加工，如粘贴价格标签,打制条形码。
加工作业完成后,商品即进入可配送状态。
４．理货作业管理
理货作业是配货作业最主要的前置工作。
即配送中心接到配送指示后，及时组织理货作业人员,按照出货优先顺序、储位区域别、配送车辆趟次别、门店号、先进先出等方法和原则,把配货商品整理出来,经复核人员确认无误后，放置到暂存区,准备装货上车。
理货作业主要有两种方式，一是“播种方式”,二是“摘果方式”。
所谓播种方式，是把所要配送的同一品种货物集中搬运到理货场所，然后按每一货位（按门店区分）所需的数量分别放置,直到配货完毕。
在保管的货物较易移动、门店数量多且需要量较大时，可采用此种方法。
所谓摘果方式（又称挑选方式），就是搬运车辆巡回于保管场所，按理货要求取出货物，然后将配好的货物放置到配货场所指定的位置,或直接发货。
在保管的商品不易移动、门店数量较少且要货比较分散的情况下，常采用此种方法。
在实际工作中，可根据具体情况来确定采用哪一种方法,有时两种方法亦可同时运用。
5.配货作业管理
配送作业过程包括计划、实施、评价三个阶段。
（1）制定配送计划
配送计划是根据配送的要求,事先做好全局筹划并对有关职能部门的任务进行安排和布置，全局筹划主要包括:
制定配送中心计划;规划配送区域；规定配送服务水平等。
制定具体的配送计划时应考虑以下几个要素:
连锁企业各门店的远近及订货要求,如品种、规格、数量及送货时间、地点等；配送的性质和特点以及由此决定的运输方式、车辆种类；现有库存的保证能力;现时的交通条件。
从而决定配送时间,选定配送车辆，规定装车货物的比例和最佳配送路线、配送频率。
（2）配送计划的实施
配送计划制定后,需要进一步组织落实，完成配送任务。
首先应做好准备工作。
配送计划确定后，将到货时间、到货品种、规格、数量以及车辆型号通知各门店做好接车准备；同时向各职能部门，如仓储、分货包装、运输及财务等部门下达配送任务，各部门做好配送准备。
然后组织配送发运。
理货部门按要求将各门店所需的各种货物进行分货及配货,然后进行适当的包装并详细标明门店名称、地址、送达时间以及货物明细。
按计划将各门店货物组合、装车，运输部门按指定的路线运送各门店，完成配送工作。
如果门店有退货、调货的要求,则应将退调商品随车带回，并完成有关单证手续。
配送中心物流成本管理及分析
配送中心承担了连锁企业绝大部分乃至全部的物流任务，因此其物流成本管理实际上是把连锁企业的利润目标具体化,这便要求推行以预算管理为核心的物流成本计划和统筹管理，并通过成本差异分析发现问题,提出解决问题的方法。
配送中心实施物流成本预算管理,必须按照承担管理责任的各个部门或个人编制预算,明确责任,同时配合进行业绩分析和评定。
在配送中心物流成本管理中，要注意协调总体成本最低同个别物流费用降低之间的关系,坚持总体成本最低的思想。
物流成本分析的方法很多，下面简述一下全面分析和详细分析的主要内容。
1.配送中心物流成本的全面分析
计算出配送中心物流成本之后，可以计算出以下各种比率，再用这些比率同前年、大前年比较来考察配送中心物流成本的实际状况，还可以与同行业其他企业比较,或者与其他行业比较。
（１）单位销售额物流成本率＝物流成本/销售额×１0０%
这个比率越高则其对价格的弹性越低，从连锁企业历年的数据中,大体可以了解其动向,另外，通过与同行业和行业外进行比较,可以进——步了解配送中心的物流成本水平。
该比率受价格变动和交易条件变化的影响较大，因此作为考核指标还存在一定的缺陷。
（2）单位成本物流成本率=物流成本／销售额×１０0％
这是考察物流成本占总成本比率的一个指标，一般作为连锁企业内部的物流合理化目标或检查企业是否达到合理化目标的指标来使用。
（3）单位营业费用物流成本率＝物流成本/（销售额+一般管理费）×100%
通过物流成本占营业费用（销售费十一般管理费）的比率,可以判断连锁企业物流成本的比重,而且，这个比率不受进货成本变动的影响,得出的数值比较稳定,因此，适合于做连锁企业配送中心物流合理化指标。
（4）物流职能成本率=物流职能成本/物流总成本×100%
该指标可以明确包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加工费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率。
2．配送中心物流成本的详细分析
通过全面分析，我们可以了解物流成本的变化情况及变化趋势,但是对引起物流成本变化的原因,我们还要进一步按照职能分类,对物流成本进行详细分析,然后提出对策,详细分析所用的指标有四类,通过这四类指标的序时分析或按配送中心内的部门、设施分类比较以及与同行业其他企业进行比较,就可以掌握物流成本的发展趋势及其差异。
（1）与运输、配送相关的指标
装载率=实际载重量／标准载重量×100%
车辆开动率＝月总开动次数/拥有台数×１０0％
运行周转率＝月总运行次数/拥有台数×100%
单位车辆月行驶里程=月总行驶里程/拥有台数
单位里程行驶费=月实际行驶三费／月总行驶里程
（行驶三费＝修理费＋内外胎费+油料费）
单位运量运费＝运输费／运输总量
（2）有关保管活动指标
仓库利用率=存货面积/总面积×100%
库存周转次数＝年出库金额（数量）／平均库存金额（数量）=年出库金额（数量）×２／（年初库存金额+年末库存金额）
（3）有关装卸活动指标
单位人时工作量=总工作量/装卸作业人时数
（装卸作业人时数=作业人数×作业时间）
装卸效率＝标准装卸作业人时数/实际装卸作业人时数
装卸设备开工率＝装卸设备实际开动时间/装卸设备标准开动时间
单位工作量修理费=装卸设备修理费／总工作量
单位工作量卸装费＝装卸费／总工作量
（4）有关物流信息活动指标
物流信息处理率=物流信息处理数量（传票张数等）／标准物流信息处理数（传票张数等）
单位产品物流信息流通费＝物流信息流通费/总产量
日本配送中心的主要类型及主要特点
尽管配送中心建设始于欧美,但日本却在近些年成为这一方面的“后起之秀”,正是从这一意义上来说，深入解析日本的配送中心建设情况,对于目前也处于“赶超”阶段的我国具有十分重要的意义。
（一）日本配送中心的主要类型
随着连锁超市业经营发展的不断深入,对物流配送业务的要求也越来越高,物流配送中心的运作类型也不断地调整和组合。
其总体发展趋势是:
系统内的“自有自方便”的配送中心逐步缩小,而商品配送社会化、物流设施共同享用、物流配送共同化的趋势正在迅速发展。
目前大致有以下三种类型:
１．大型商业企业自设的配送中心
一般由资金雄厚的商业销售公司或连锁超市公司投资建设,主要为本系统的零售店配送，同时也受理社会中小零售店的商品配送业务,这部分为社会配送的业务正在发展扩大。
例如，设立在日本东京都立川市的菱食立川物流中心，拥有冷冻仓库、恒温仓库、常温仓库约1100０平方米，其中冷库约7０00平方米,主要配送食品、酒类、冰淇淋等。
配送商品品种数为冷冻食品１5００种、酒类１00０种、冰淇淋200种、食品材料650种。
一般储存商品、酒类和食品材料250００箱，冷藏商品7000０箱。
每天配送数量:
冷冻食品18000箱、冰棋淋５００0箱、酒类１000箱。
主要配送到关东地区的12个配送中心，然后由12个分中心再配送到各零售店铺。
这１2个分中心分为两种类型，一种是“通过中心”（如川口、桐生、市川、山犁等）,另一种是“在库型通过中心”（如湘南、桶川、静、极木、茨城等）。
通过中心是指收到商品，经分拣后再配送到中小超市，不保持库存；在库型通过中心是指对A级商品有一定的库存量，其他商品分拣后直接配送出去。
系统内的店铺和系统外的食品店或超市,通过EOS系统向菱食情报中心订货，由立川中心承担物流配送。
2．批发商投资，小型零售商加盟组建的配送中心
这种以批发商为龙头,由零售商加盟的配送中心,实际是商品的社会化配送。
这样的配送形式,既可解决小型零售商因规模小、资金少而难以实现低成本经营的问题，也提高了批发商自身的市场占有率,同时实现了物流设施充分利用的社会效益。
如由批发商CGＣ投资的枥木集配中心即属此类。
CGC总部设在东京新宿,在关东地区由其投资建设了8个这样的配送中心（枥木中心是其中规模最小的一个,于19９6年１１月1日建成开业）,加盟合作对象是一些小型零售商店和连锁超市。
据介绍，在日本全国有300多家小公司，门店3０0０多个，这些小公司为了能与大型连锁超市公司竞争，就自愿组合起来,由CGC集中进货和配送,这样,就能和大公司一样集中进货和配送，一方面便于工厂送货,工厂愿意让利给集配中心几个百分点；另一方面小公司不必自己再设物流配送设备。
枥木负责配送周围30公里以内的7个株式会社的37家店铺,其中每天供配的有5个株式会社的1９家店铺，这些店铺的2５％商品由该中心配送。
3.物流企业接受委托,为连锁超市服务的配送中心
如西友座间物流中心,由西友总部投资建造，该中心除了为本系统的店铺配送商品外，主要配送对象是便利店（Faｍilｙ Mａrt）。
据１９９７年4月资料显示，日本全国有ＦａmilyMａrt413７家,关东地区２38４家,座间物流中心负责配送关东地区的239家（最远5０公里,平均25—30公里）。
座间物流中心向西友总部承包经营,专门从事物流配送业务。
西友总部、座间物流中心、FａmｉlyMart三者之间以合同为约束手段，开展稳定的业务合作。
类似座间的物流中心在关东地区有１1个,计划一年后还要发展10个。
以上三种类型的配送中心，实际上都不同程度地承担着社会配送功能,并且还有进一步扩大的趋势。
（二）日本配送中心的主要特点
日本的配送中心，由于大都实现了比较成熟的电脑管理，建立了严格的规章制度和配备了比较先进的物流设施,确保了商品在配送过程中的准确、及时、新鲜，确实起到了降低流通成本、加速流转速度、提高经济效益的作用。
1.电脑网络管理，配送及时准确
日本的配送中心大都有相当成熟的电脑网络管理，从商品订货进入EOS系统开始,信息进入中央信息中心后，立即通过网络传送到配送中心。
由于采用计算机联网订货、记账、分拣、配货等,使得整个物流过程衔接紧密、准确、合理,零售门店的货架存量压缩到最小限度，直接为零售店服务的配送中心基本上做到零库存,大大降低了缺货率,缩短了要货周期,加速了商品周转,给企业带来了可观的经济效益。
2.规章制度严格,真正优质服务
日本的配送中心大都有一整套严格的规章制度，各个环节的作业安排严格按规定时间完成，并且都有严格的作业记录。
例如，菱食立川物流中心主要配送的商品是冷藏食品,如冰淇淋对送货的时间和途中冷藏车的温度要求很严格,所以他们在送货的冷藏车上安装了他们自己研制的检测器,冷藏车司机送货到各个点都严格按电脑编排的计划执行,并且每到一个点,都必须按规定按一下记录仪按钮,如1９97年3月6日某车配送5个门店，从上午6时开始到下午16时42分回来,共运送94箱商品,价值640９14日元,整个过程运输时间4小时4６分,卸货时间4小时4７分,休息ｌ小时0６分，还有温度的记录和最高时速的记录。
仅从这一辆车一个司机一天的作业过程就足见执行制度的严格程度。
据西友物流部的一位先生介绍说，他们为ＦamｉｌyMart配送商品,送货到达时间一般不超过１5小时,如因意外不能准时到达,必须马上与总部联系,总部采取紧急措施，确保履行合同。
他还说，一般偶尔一次超过规定时间对方还能原谅,但次数一多，就不和你做生意了。
3.物流设施先进,变动成本较低
日本的物流设施一般都比较先进。
例如，在卡世美物流中心，笼车在规定的运行线路上可随时插入埋设在地下的自动链条中,将各笼车商品从卸车点自行运送到各集配点,卸完笼车也可自行返回。
又如,商品储存点已不用货垛卡人工记录，而用与电脑连网的电子记录仪。
收货发货,按相应电钮，电脑会自动记录,并将信息分送各有关部门（如统计结算、配车等部门）。
再如，在东京青果株式会社的大田批发市场,用一张面积大小与一般托盘相仿的厚度约2—3毫米的塑料薄片，取代传统的木质托盘,用专用的叉车与之配套操作,在水泥地面使用十分方便,大大节约了木制托盘的成本。
如何实现配送中心的效率化
配送中心的效率化是指为实现多品种少量、多次和及时的商品配送所采取的战略、人才和技术等方面的措施,提高其组织效率、信息效率和作业效率的有关手段和方法。
实现配送中心的效率化需要对相关的内容做具体的调查和分析，找出影响效率的问题点和不足之处，从整体的合理化作为目标构筑其功能的效率化。
但现实问题各有不同,如:
从现在的分散型向集中型配送中心的转移,或改为商物分离型的模式，甚至可能进行的是新的大规模的配送中心的选定、建设和运营。
根据企业的业种、业态和企业规模、配送店铺数、配送的量等方面的不同,配送中心的效率化设计和改善所进行的探讨和分析的项目也有所不同。
总的来讲,当需要进行新的配送中心设计和建设时,需要综合、系统地考虑,在充分进行人、物、资金、信息、时间等方面的分析基础上整体实现。
配送中心内效率化的内容
配送中心的效率化所要分析和解决的对象和项目,主要有以下几个方面。
１.物流体制和管理
对企业整体的物流管理体制和组织、物流服务管理、物流成本管理、多品种少量物流的问题点和对应方法,以及采购、在库和配送等环节进行综合的效率分析,对相应的供货商、进货地点等进行综合的物流效率化。
2．物流政策
涉及确认配送中心的配置、地址选定、法律限制等条件，选定建筑物和内部规划的设计和建设、配送中心的设备，以及施工、完工验收和经营,利用仓库、委托仓库及物流子公司的设立和经营等内容。
3．配送商品的特性
需要考虑商品的种类、尺寸、形状、重量、价格、再包装和加工,以及计量、包装、价签等的必要条件，作业的商品品种数、装卸等条件,一年的配送量、配送量的时期变化（时间、星期、季旬、季节等）、破损和腐烂的可能性，新商品的开发、品种数、数量和频度，淘汰商品的品种数、数量和频度，以及其他的商品特性等。
4.物流设备
有自动仓库、冷藏和冷冻库、搬运和搬送设备、保管设备、配货用设备,流通加工、计量、包装和捆包机器、贴价签机器,分拣系统以及其他的自动化、机械化设备，信息处理设备、货场和出库用平台,还有空调、安防设备,托盘、集装箱、包装材料等。
5．库存政策和管理
与控制商品库存量相关的政策、库存的管理，以及接受订货和向供货商订货的方法、补充订货系统和盘点等。
6．相关作业
人库作业、检验商品、报送和入库方法，接受订货和向供货商订货的单据流程,商品货位管理、配货方法，验货和验数方法，再包装、计量、标贴价签、包装、捆包等的流通加工，出库货物码放方式、分拣方法、运输配送方法,以及配送通用箱的回收方法、退回商品的接收和处理方法，退货量、欠品率、不合格品对策和紧急追加订货的对应等。
7.物流信息处理系统
计算机以及涉及的其他信息处理设备，所进行的库存管理、接受订货和订货处理、生成出货指示书,检测在库量、补充订货系统,检验配送计划和实施,货
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