全面预算管理方案计划目标章程制度规则.docx

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全面预算管理方案计划目标章程制度规则

预算管理制度

文件编号：

文件修订记录

序号

修订日期

修订内容

批准人

1

首版发行

发放范围

■董事长■人力资源部■生产部

其他指定部门：

■总经理办公室

■采购部

■

■营销部

■PMC部

■

■财务部

■研发部

■

第一章总则

第一条全面预算管理的目的

为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。

第二条全面预算管理的任务

全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。

通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

（二）为绩效管理提供制度依据。

通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。

（三）强化事中控制与成本监控。

通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。

通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。

（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。

通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

（五）促进资源优化配置。

通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条全面预算管理的范围

一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

适用于有限公司及其分子公司。

第四条全面预算管理体系的模式

公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，

以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，推动各项目标的完成，保证最大限度的提高公司市场占用率和目标利润。

第五条全面预算的编制方法

一、全面预算编制方法：

采取以自然年为周期。

二、全面预算编制期：

每月11月和12月，每年编制1次。

特殊需求时，由董事长决定时间变更或增加预算次数

三、预算编制需遵循的基本原则：

1目标导向原则：

与公司战略目标为导向，与公司年度规划相衔接并保持高度一致；

2归口管理原则：

谁花钱，谁预算；谁管事，谁预算；

3实事求是原则；

4项目管理原则：

项目预算化，预算与项目相互匹配；

5跨年度清零原则：

上年度预算跨年后自动清零。

如上年度未执行完毕的预算在下一年度仍需执行，需在新一年度的预算中重新编制，。

第二章全面预算的管理体制与组织体系

第六条全面预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：

（一）目标一致性原则。

预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。

（二）全面性原则。

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

（三）适度性原则。

遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

（四）分级预算原则。

按一级管理二级、二级管理三级的原则实行分级管理，各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

（五）上下结合原则。

自上而下分解目标，自下而上编制预算。

（六）不调整原则。

预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第七条全面预算管理的组织体系

全面预算管理的组织体系以预算管理委员会、公司经营管理层实施预算管理的最高决策和管理机构，对董事会负责并报告工作。

预算委员会组长为公司总经理，副组长为财务总监，组员由分管副总以及相关部门总监组成。

预算管理委员会在公司总经理的授权下行使以下职责：

（一）制定预算政策、制度及流程；

（二）规划年度预算目标，审议确认年度预算编制方案；

（三）审议公司年度预算草案及修正草案，向董事会提交经审议的预算草案；

（四）对预算执行过程实施有效监督和控制，督促各业务单元完成预算目标；

（五）协调、仲裁预算编制和执行中的具体问题。

预算管理部：

预算委员会领导下的专门负责预算日常事务的职能部门，其职责由财务中心财务部代行，包括：

（一）起草、拟定或修订与预算管理有关的规章制度、流程和作业指引；

（二）起草年度预算方案，提出预算年度的预算政策、目标及具体编报流程、要求，提出年度预算报表模板及编制指引；

（三）根据经批准的年度预算编制方案，组织年度预算的编制工作；

（四）对各中心、事业部提交的年度预算或年中预算调整方案进行初审和汇编，提报预算委员会审议；

（五）对预算执行实施日常监控、分析和考评。

预算责任部门（简称预算部门或预算单位）：

指承担具体预算责任的组织单元。

预算责任部门可与公司行政组织架构保持一致，也可以根据实际业务情况调整设置。

预算责任部门职责包括：

（一）根据公司预算政策及预算编制方案，编制本部门的预算草案并按时提交；

（二）根据年度规划项目开展情况，详细安排各项预算开支计划，提出预算执行申请；或根据内外部环境的变化，提出年度预算调整案；

（三）管理、监督本部门的预算执行情况，并定期分析、反馈，对本部门的预算执行结果负责。

第八条全面预算责任中心的划分

全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。

责任中心可分为利润中心、费用中心和内部利润中心。

利润中心和内部利润中心为负有利润责任的公司/部门/项目负责人，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。

费用中心为负有费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。

责任中心分类表

级别

单位

责任中心类别

管理责任人

控制目标

1级

集团公司

利润中心

总经理

公司利润

2级

利润中心

总经理

公司利润

2级

利润中心

总经理

公司利润

3级

各部门

费用中心

各部门总监

各部门可控费用

3级

各项目

内部利润中心

各项目负责人

各项目的内部收益和费用支出

第三章全面预算的编制

第九条全面预算编制的主要内容：

（一）从预算表编制的相互关系上分为两个层面：

计划表和预算表。

1.计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定的，是预算的基础表，包括各项经营活动的计划，如产品上市与退出计划、促销计划、销售计划、发货计划、生产计划、用料需求计划、采购计划、营销费用计划、管理费用计划、财务费用计划等。

这些计划是编制预算表的依据。

2.预算表是对计划的进一步细化和价值量化，从而从整体上反映公司预算期内财务经营状况。

（二）预算可以分为业务预算和财务预算两大类。

1.业务预算分为收入预算、成本费用预算、投融资预算和其他业务预算，业务预算用于计划公司的基本经济业务。

2.财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表和预算执行情况分析表等。

以上内容详见各类预算表。

预算表名称

预算项目

负责部门

销售收入预算表

销售收入，销售数量

销售部

部门费用预算表

各部门费用

各部门

项目费用预算表

各项目费用

各项目组

人员预算表

人员需求预算

各部门

人工费用预算表

各部门人工成本

人力资源部

各产品生产成本预算表

生产成本

财务部

采购成本预算表

采购支出和采购费用

采购部、计划部

公司固定资产、无形资产预算表

固定资产购建

各部门

折旧及摊销费用预算

折旧及摊销费用

财务部

利润表、利润表、合并利润表

利润表

财务部

合并资产负债表

资产负债表

财务部

合并现金流量表

现金流量表

财务部

第一十条年度全面预算的编制程序

（一）全面预算编制准备

在编制下一个预算年度的年度全面预算之前，预算管理委员会组织公司预算管理委员会和各责任部门做好各项准备工作，包括信息收集，本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一个预算年度的发展趋势，预测下一个预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。

（二）年度全面预算编制程序

1.每年10月28日，预算管理委员会根据总经理办公会确定的公司年度经营目标确定下一预算年度的全面预算目标。

2.预算管理委员会组织各部门根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，分解各部门的目标。

3.公司预算管理委员会制定详细的全面预算指导文件，在11月8日之前下发到各部门。

全面预算指导文件具体包括：

公司全面预算目标下达文件，全面预算假设、全面预算表格、全面预算编制手册和编制进度要求。

4.公司各部门在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管总经理审核，由主管总经理提出意见并进行修改。

5.11月30日之前，公司各部门将审核后的全面预算草案上报公司预算管理委员会，预算管理委员会初步审查各部门上报的预算草案是否符合编制要求，提出修改意见。

6.公司财务部负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算管理委员会审议。

7.12月1日前由预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。

8.12月5日前由预算管理委员会组织各部门，根据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报预算管理委员会审核。

9.12月20日前预算管理委员会将审核通过的全面预算草案由公司总经理签批后报公司董事长审批，批准后的全面预算方案由预算管理委员会确定成文后正式下达给各部门执行。

第一十一条全面预算预备费

全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算成本费用总额的一定比例。

预算预备费总额的确定根据全面预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由预算管理委员会建议提留比例，经预算管理委员会审批通过。

该比例一般为10％左右，首次可以扩大到15％以内。

在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

第四章全面预算的执行、控制与分析

第一十二条全面预算方案的指令性要求

公司年度全面预算方案和月度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现