人力二级过关必做技能一人力资源规划答案.docx
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人力二级过关必做技能一人力资源规划答案
人力资源管理师二级过关必做习题集
技能第一章人力资源规划
一、选择题
1～5
BDAAA
6～10
BCBDA
11～15
CDCBD
16～20
DADAA
21～25
BDBBC
26～30
BACBB
31～35
DBCCB
36～40
AACAB
41～45
CDCDD
46～50
CDCDB
51～55
AAAAC
56~60
BACAA
61~65
ABBDD
66~70
BCDDA
71~75
CBDCD
76~80
DADBA
81~85
CADAC
86~90
CCCBD
91~92
EC
二、多项选择题
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1～10
ACD
ABD
ABCDE
AC
ABCDE
BD
ABCDE
ABCDE
ABCDE
BCDE
11～20
ACDE
ABCD
ABC
ABE
BCE
ABCDE
ACD
AD
ABCD
ABC
21～30
ABCE
ABC
ABD
ABDE
ABD
ABCDE
ACE
ABCD
ABCDE
CD
31～40
BCDE
ACDE
ACDE
ABC
ABCD
ABCDE
ACDE
ABCDE
BE
BCDE
41～50
DE
ABD
BDE
ABCDE
CDE
AD
ABCDE
ACDE
BCDE
ABCE
51～60
ABD
ACE
ABC
ABCDE
CE
CDE
ABCDE
ACDE
ABCD
ABCD
三、改错题
1.答：
题中需改正处如下：
⑴企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式。
⑵则企业对所需要的人力资源在数量和质量上的要求也不同。
⑶对于传统的生产性企业而言，生产技术和手段都比较规范和程序化。
⑷传统的生产性企业其人员招聘来源大都以掌握熟练技术的工人为主。
⑸对于现代的高科技企业来说，需要的是技术创新型的技术开发人员。
2.答：
题中需改正处如下：
⑴企业人力资源规划不仅是对人力资源数量的预测，还包括各种人力资源计划。
⑵企业长期的人力资源规划的时间一般为5年以上。
⑶马尔可夫法是人员供给一种方法。
⑷德尔菲法在进行预测时专家并不见面，一般是用匿名问卷的形式。
⑸计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法。
3.答：
题中需改正处如下：
⑴人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
⑵预测的技术主要是借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法。
⑶人才预测的产品就是一系列未来人力资源需求表。
⑷预测结果不是绝对的，可根据需要进行调整，并在调整中积累经验，提高准确性。
⑸需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是指毛需求与企业自身供给的差。
四、简答题
1.答：
1）组织结构设计的步骤
①分析企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通这四个影响组织结构的因素，选择最佳的组织结构模式。
组织结构设计必须认真研究上述四个方法的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。
一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。
因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。
②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
2）部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
各种模式都有自身的组合原则，各部门应根据自身的特点选择合适的部门结构。
①以工作和任务为中心来设计部门结构
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：
直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，即广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式最大优点是具有明确性和高度稳定性；缺点是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现，而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。
因此，这种结构模式的适用范围较小。
②以成果为中心来设计部门结构
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性；当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。
模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算；当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
③以关系为中心来设计部门结构
以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
2.答：
企业战略与组织结构的关系表现为：
1）企业结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
组织结构应当服从企业战略。
2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
①增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
②扩大地区战略。
随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。
③纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，竞争更加激励，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
④多种经营战略。
在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
3.答：
完整、合理的组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型，如图1-4所示。
图1-4组织结构变革程序图
1）组织结构诊断
组织结构诊断的基本内容与程序包括：
①组织结构调查。
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
②组织结构分析。
通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
③组织决策分析。
其要考虑的因素有：
决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力以及决策的性质。
④组织关系分析。
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
要求别人给予何种配合和服务？
它应对别的单位提供什么协作和服务？
2）实施结构变革
①企业组织结构变革的征兆。
变革的征兆主要包括：
企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显著；员工士气低落等。
②企业组织结构变革的方式。
主要包括：
a.改良式变革。
即日常的小改小革，修修补补。
这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。
b.爆破式变革。
短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。
c.计划式变革。
对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划，分阶段地实施。
这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
③排除组织结构变革的阻力。
3）企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
4.答：
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因在于：
改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工存在着因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
具体而言，企业管理者为保证变革顺利进行，可以采取以下措施来克服这些障碍：
1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
3）大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
5.答：
1）企业人力资源规划的内容
①狭义的人力资源规划
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要包括：
a.人员配备计划
企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施以实现企业内部人员的最佳配置。
b.人员补充计划
人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。
c.人员晋升计划
人员晋升计划是企业根据企业目标，人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。
晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
②广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：
a.人员培训开发计划
人员培训开发计划是指企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。
人员培训计划的具体内容包括：
受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容和培训费用的预算等。
b.员工薪酬激励计划
薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。
企业通过薪酬激励计划，可以在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时间的激励措施，如激励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。
c.员工职业生涯规划
员工职业生涯规划既是员工个人的发展规划，又是企业人员规划的有机组成部分。
企业通过员工职业生涯规划，能够把员工个人的职业发展与组织需要结合起来，从而有效地留住人才，稳定企业的员工队伍。
d.其他计划
其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
2）企业人力资源规划的作用
①满足企业总体战略发展的要求
在市场竞争激励的环境中，企业只有不断地开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争中立于不败之地。
新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配备比例的变化，这就需要企业对共所有的人力资源进行不断的调整。
②促进企业人力资源管理的开展
人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据，使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准备、客观。
③协调人力资源管理的各项计划
人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础。
企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。
④提高企业人力资源的利用效率
人员规划可以控制企业的人员结构，从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高，也可以保证企业利用结构科学合理的，稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标。
⑤使组织和个人发展目标一致
人本管理理论要求企业在管理中，既要注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益，员工的发展。
在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。
6.答：
企业人力资源规划的环境分为外部环境和内部环境，具体分析如下：
1）外部环境
①经济环境
经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构，它对企业人力资源需求影响较大。
其影响主要体现在：
a.经济形势。
当经济处于萧条期时，人力资源的获得成本和人工成本较低，但是企业受经济形势的影响，对人力资源的需求减少，当经济处于繁荣期时，劳动力成本较高，但是企业处于扩张时期，对人力资源的需求量会增加。
企业在进行人员规划时，必须考虑所处经济社会的宏观经济形势，在整体趋势上保证人员规划总体战略的正确性。
b.劳动力市场的供求关系。
劳动力市场上的各种人才的供求关系对于企业获得各种人才的成本、难易程度都有较大的影响。
②人口环境
人口环境，尤其是企业所在地区的人口环境，对企业获取人力资源有着重要的影响。
人口环境因素主要包括：
社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等因素。
在制定人员规划时，还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影响。
③科技环境
科技技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态（或处于动态的不平衡状态）。
④文化、法律等社会因素
社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。
不同的文化背景对待劳动关系的观点就有所不同，因此企业在制定人员规划时，应慎重考虑社会文化环境因素。
尤其是跨国公司，在国际化与本土化相结合的经营战略下，人员规划以及人力资源管理的其他环节都要充分考虑各个国家和不同地区的社会文化的差异性。
影响人力资源活动的法律因素有：
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。
2）内部环境
①企业的行业特征
企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作。
企业的行业属性不同，企业的产品组合结构、生产的自动化程度、产品的销售方式等内容也不同，则企业对所需要的人力资源数量和质量的要求也不同。
②企业的发展战略
企业在确定发展战略目标时，就要制定相应的措施来保证企业发展目标的实现。
因此，在制定企业人员规划时要着重考虑傿的发展战略，以保证企业人力资源符合企业战略目标的要求。
③企业文化
企业文化对企业的发展有着重要的影响。
好的、适合的企业文化，能加强企业的凝聚力，增强员工的进取精神，稳定企业的员工队伍，企业面临的人力资源方面的不确定性因素就会少一些，有利于人员规划的规定。
④企业人力资源管理系统
企业人力资源管理系统既包括企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块，这些都对人员规划有着重要的影响。
7.答：
企业制定人力资源规划的步骤主要有：
1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：
产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素，这是企业制定规划的“硬约束”。
2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。
4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供小于求的政策措施。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
5）人员规划的评价与修正。
人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
8.答：
1）人力资源需求预测的内容包括：
①企业人力资源需求预测
企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
②企业人力资源存量与增量预测
企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。
企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
③企业人力资源结构预测
进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例推敲等状况。
④企业特种人力资源预测
特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源。
对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。
2）人力资源需求预测的原理
人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。
在预测学中，一般应用以下原理：
①惯性原理。
前提条件：
已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据。
模式：
由A-预测A+。
②相关性原理。
前提条件：
已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-。
模式：
在已知B+,C+的情况下，由A=f（B,C）预测A+。
③相似性原理。
前提条件：
已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测对象A的发展轨迹。
模式：
A1=α·B1，其中α是修正系数。
3）人力资源预测的作用
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：
①对组织方面的贡献
a.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。
在动态的组织条件下，人力资源预测非常重要，人们总是要分析预测人力资源的供需，并采取适当的手段平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现。
b.提高组织的竞争力。
人力资源预测是在分析组织的内外部环境以后，根据组织的战略目标制定的，而且它考虑了环境的变化因素，随着环境的变化而变化。
因此进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。
c.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
②对人力资源管理的贡献
a.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
人力资源预测确定人员的需求量、供给量，指导职务、人员以及任务的调整，为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准备的信息和依据，是人力资源管理的重要部分，在大型和复杂结构的组织中作用尤其明显。
b.有助于调动员工的积极性。
人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。
9.答：
影响人力资源需求的因素主要有：
1）顾客需求的变化（市场需求）。
一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业规模的变化。
市场需求增大，企业自然会扩大规模，投入更多的人力和物力。
2）生产需求（或者企业总产值）。
对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况，而产品的产值和产量既直接反映了生产规模，也间接反映了对生产人员的需求量。
3）劳动力成本趋势（工资状况）。
一般说来，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人；劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。
4）劳动生产率的变化趋势。
如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。
5）追加培训的需求。
是对企业现有人员进行培训以使其适应岗位需求，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。
6）每个工种员工的移动情况。
工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级和简单的工种。
7）旷工趋向（或出勤率）。
出勤率的高低直接影响在职人员的总数量。
一般说来，出勤率高，则员工总量需求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。
8）政府方针政策的影响。
政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。
9）工作小时的变化。
通常工作时间长，企业需要的人员少；工作时间短，则需要的人员多。
10）退休年龄的变化。
退休年龄的变化对企业人力资源的影响是显著的，面对众多即将退休的员工，企业要考虑如何使他们的工作能够继续下去。
11）社会安全福利保障。
如果福利保障好，一般来说企业人才流失的程度就比较轻。
10.答：
企业人力资源需求预测受不确定因素的影响比较大，人力资源需求预测的具体方法多种多样，可以分为定性预测和定量预测两大类。
1）定性预测法
①经验预测法，是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方法。
②描述法，是指人力资源计划人员可以通过以本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。
这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
③德尔菲法，又称专家评估法，一般采用匿名问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
其工作步骤一般分四轮进行。
a.第一轮：
提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
b.第二轮：
简明扼要地以调查问卷方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
c.第三轮：
修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
d.第四轮：
进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求。
它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于对人力资源长期趋势预测。
2）定量预测法
①转换比率法，首先应根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
其缺陷包括：
进行估计时需要对计划期的业务增长量，目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计：
只考虑了员工需求的问题，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
②人员比率法，该方法首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
这种方法假设过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。
③趋势外推法，又称为时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
④回归分析法，是指依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等。
⑤经济计量模型法是先将公司的
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