以奋斗者为本第一二章读书总结.docx

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以奋斗者为本第一二章读书总结

序言

1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？

华为靠什么成长起来的？

——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：

一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。

——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。

3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。

必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。

第一章全力创造价值

1、企业的最低纲领是什么？

活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求；

2、利他主义：

企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；

3、企业价值是靠什么创造的？

一切的自然资源都是会有枯竭的时候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。

4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。

1-1围绕价值创造开展人力资源工作

1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢；

2、战略目标与短期目标：

在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引；

3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西；

4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风；

5、华为的商业模式：

深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务；

1-2价值创造的来源

1、实事求是才是凝聚力，企业只有能够驱动起来员工为国家、为个人这两部发动机，只有这样才是实事求是，合乎人们现阶段思想水平的，但是事实上也是为了国家。

2、我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上为国家、为人民，但主客观的统一是通过客户服务来实现的，没有客户服务，一切都是空谈；

1-3价值创造的要素

1、劳动、资本、知识、企业家共同创造价值，因此需要正确评估各种生产要素在价值分配中的比例；劳动：

区分用心工作和尽力工作，用心工作就是要求我们的管理干部能够长期实现思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标的机械性工作，管理干部一定是尽心工作的；知识：

过去是资本雇佣劳动，而知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值超过了资本，资本就只能依附于知识，才能增值；企业家：

创业初期，企业家承担着所有的风险，但是回报确实不确定的，当管理规范的时候，企业之魂也就有企业家变成客户需求；

1-4价值创造的文化支撑

1、华为是靠企业文化和精神进行企业粘合的；华为的文化说到底是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益；

2、思想权和文化权是企业最大的管理权，领导者最重要的才能就是影响企业文化的能力，单纯借助绩效管理，会让整个团队变得斤斤计较、缺少合作，没有追求；

3、以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持思想上的艰苦奋斗，同时辅以物质上的鼓励手段，华为坚持此路线不动摇；

4、胜则举杯相庆，败则拼死相救，成功的团队没有失败者，失败的团队没有成功者，华为人必须要先学会做人，才能做事，只有经过心理素质培训、多层次、多边、多方位的沟通，才能学会怎么做人；

5、华为狼性，要想培养团队狼性，就必须构筑一个相对宽松的环境，让大家努力奋斗，这样在新机会出现的时候才能有一批人愿意站出来；

1-5价值创造的两个轮子

1、管理第一、技术第二，什么东西都可以买来，唯独管理是买不来的，核心竞争力对于一个企业来讲是多方面的，技术和产品仅仅是一个方面，管理和服务的进步远远比技术进步重要，因为没有管理，人才、技术、资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向；所以企业基业长青面临的不是技术问题而是管理问题；

2、以客户服务为中心和技术为中心要拧麻花，只有明确了客户服务的方向，技术才有发力点，不能满足客户低成本、高增值的服务要求，一切的创新都是浪费，创新必须服务于客户需求；

3、摆脱三个依赖，企业走向自由王国的关键是管理，通过管理，形成机制和流程，实现企业内部有序生产经营，实现无为而治。

第二章正确评估价值

价值评估必须是能够度量的，不能够度量的就没有办法评估，因此价值评估首先面临的挑战就是如何平衡结果贡献和过程贡献、如何评估责任和结果等；在华为公司即以责任结果为正向考核为主，又抓住关键事件逆向辅助考核，二者相辅相成，兼顾当下和未来、过程和结果；

1、一切的评估都要以结果导向，以结果要求的关键指标为考核依据，坚持责任结果导向，不以能力论英雄；

2、人员提拔晋升，不能仅依据素质这个软指标，而是还要客观看绩效和成果；同时人员淘汰机制也是依据员工价值评定，不合格坚决淘汰；

3、贡献导向，茶壶里的饺子是补被认可的，有能力可以给予更多的机会，但是只有他们在岗位上创造出来了价值，才能被提拔和晋升；

4、快永远比完美更重要（听风就是雨），企业从来没有完美，追求完美就会失去动力，只要各个环节大致明白就推行，在推行中不断完善；

5、员工的考核不要为了考核而考核，而应该是干什么、学什么、靠什么，不要附加过多的指标；

6、分级、分类考核，对于我们企业不同的部门或者不同层级，一定要分类或者分层级设计不同的KPI，避免躺银阶层出现，同时不支持基层员工一专多能，鼓励成为某方面的专家；

7、价值评估坚持目标倾斜原则，主流的考核机制是成功导向，但是不完全，各个阶层考核的指标是不一样的，即便最终的结果不好，但是只要是阶层内部的指标完成均可以给予奖励，这样就不会因为领导指挥的错误掩盖了劳动者的成功；（是否与结果导向相冲突，只注重过程指标，过程的成功不能带来利润的达成，是否奖励？

）

8、各部门考核的指标一定是相辅相成的，且在不同的阶段侧重点是不一致的；

9、各部门需要围绕公司目标设置KPI，而不是各自为战，各搞各的，目标需要从上而下进行分解，大家都要承担；

10、各部门、各个管理者、生产者必须明白自己的岗位职责，对应的是岗位贡献是什么；

11、价值导向：

茶壶里的饺子，公司是不认可的，涨不涨工资是要看给公司创造的价值是什么，而不是过程指标有多好或者苦劳有多少；

12、客户导向：

客户导向而非技术导向，企业追求的是商业的成功而非技术的成功，一切的商业活动技术创新必须围绕价值创造；

以奋斗者为本第三章读书总结

1、决不让雷锋吃亏，奉献者就应该得到回报，不奋斗，没有贡献再有才能也不能得到高绩效；

2、差异出动力，团队管理要敢于营造差异化管理，敢于打破陈规陋习、敢于向奋斗者倾斜；

3、导向冲锋，建立核心团队，领导只需要关注核心人员，只要对核心人员是冲锋的，是产生价值的，激励到位了，剩下的人就会前赴后继的跟上；

4、保持企业持续发展：

①坚持效率优先、兼顾公平的基本原则，道法自然、依道而行②保持个人的收入增长率低于经济增长率③加强干部考核，高级干部能上能下

5、组织的业务链上的每个部门都很重要，高级管理者一定要有全局观念，不能顾此失彼，需要建立起来统一、合理、平衡的考核绩效方式，弥补短板、以促进企业健康均衡发展；

6、规避福利导向，防止高绩效、高福利对企业的威胁；

7、耗散结构：

让公司在稳定与不稳定之间交替进行，才能激发企业活力；比如人员每天跑步，就是通过体能的燃烧，从而形成新的势能；对于企业就是要不断的挑战与创新，尽快散掉已有的优势，才能形成新的优势；不断新陈代谢、推新除旧，永不设立天花板；

8、要想建立一个稳固的结构或者团队，就需要设立利益共同体，利益一致，利益均沾，事情才能更好的做下去；供应链的管理同样是这个道理，我们和供应商的关系不是敌对关系，而且一定是相互合作的战略伙伴关系，营造合作共赢的采购生态；同样我们的竞争对手也是我们的伙伴，不是敌对关系，有了对手才能不断影响我们更新自我，超越自我，因此要感谢对手、敬畏对手，甚至帮助对手；

9、平衡与打破平衡，拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，是千百人争做雷锋，一个领导如果不知道团队那个人做的差，那个干部做的好，那么主管就可以辞职，这是没有管理能力的表现；

10、世界上没有绝对的公平，只有那些本分、奋斗的员工才有前途，不要给员工过多的承诺和任何的幻想；烧不死的鸟是凤凰，只有受得住委屈，才能掌握自己的命运，才能委以重任；生活评价会有误差，但是不至于颠倒黑白；

11、投资赚钱要说清楚三个问题：

能不能巩固基层员工的饥饿感？

、中层干部的危机感（硬性淘汰10%）、高层干部的使命感（选拔出来的不是考核出来的）；

以奋斗者为本第四章读书总结

1、干部要担负起公司文化和价值的传承，

（一）以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评，①满足客户需求，为客户提供有效服务②全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗③自我纠正“烧不死的鸟是凤凰”

（二）认同企业的核心价值观，具有自我批评精神①提拔能为企业创造效益的员工②干部要传承企业文化，知恩畏罪，踏实做事，冲锋在前，享乐在后（三）领导者最重要的才能是影响企业文化①干部要追求自身价值，自我实现②建立思想统一的平台③干部要从心所欲而不逾矩

2、干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓住业务增长①贴近客户，倾听客户心声，建立客户价值观，找到客户痛点，满足客户需求

②抓住市场机会，明确进取目标，做精细化管理，保持业务增长从而保证效益的有效增长③干部要有冲锋精神，要敢想敢做，不断改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，来支持公司的业务增长

3、管理者要带领团队实现目标①职业管理者要注重团队管理和下属的培养与成长，把带领团队为实现组织目标而奋斗，缩短时间、节省资源作为责任②组建的团队具有敏锐的嗅觉——市场方向感，不屈不饶的精神，群体奋斗，能担负起公司扩张的任务③管理者要学会领导方法，正向的激励下，学会欣赏支持下属，提高下属的工作热情和积极性，创造一个和谐有战斗力的管理团队，一起奋斗。

④管理者们要学会工作方法，学会怎样管理，带领团队奋斗过程中，工作中严格管理，成长中要关怀引导，解决好人与人，部门与部门之间的协调配合，提高整体效率。

⑤管理者们要多和员工沟通，发挥主观能动性，身体力行来影响员工，尤其是高层越是困难的时候越要表现出有智慧的领导力，给全体员工前进的信心（士为知己者死）。

下属的成功才是管理者工作最大的成功

4、管理者要有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

①一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向

②抓主要矛盾和矛盾的主要方面，做精细化管理，头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践

③要有全局观，促进管理进步，坚持改进、改良和改善

5、管理者要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程

①企业管理目标是流程化的组织建设（站在全局的高度看待整体管理架构的进步，系统性、建设性、简单的，建筑一个有机连接的管理体系：

能正确及时沟通处理，能赚到钱，没有腐败现象）

②企业竞争就是管理竞争（改进管理，进行持久持续而不激进的管理变革，提高管理效率。

在小改进基础上总结分析，小心