上 培训园地 项目沟通.docx

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上培训园地项目沟通

浅论项目沟通

技术部工作开展的主要方式是成立项目团队，进行项目攻克。

这其中就涉及到如何使得项目管理有序高效的需求。

如果仅仅是随心所欲地管理，往往会产生低效或者无序的项目效果。

所以，作为项目管理团队的一员以及对自己职业规划到项目管理方向的技术人员来说，特别是项目经理等项目管理人员尤其需要对项目管理理论知识和管理技能有深入的理解和充分的把握。

项目管理体系比较庞杂，主要包括项目整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理九个知识部分。

本期起将对以上知识模块逐一梳理，然后结合部门项目管理实践情况，提出项目管理体系构建以及改进的一些可行办法，从而更好地提高项目管理的科学性。

沟通是项目管理成败的关键，它贯穿于项目管理的始终，并对项目的成功与否有着不可估量的影响。

不同的项目类型和规模，面对的沟通对象也不同，除了内部沟通，跨部门项目还需要处理好不同部门之间的沟通，另外还有项目涉及到与供应商、客户、分包商、政府、工会的沟通工作。

一般来说，一个较复杂的项目，其项目干系人有项目发起人、项目经理、项目管理团队、运营管理、职能经理、卖方/业务伙伴、客户/用户、项目管理办公室、项目集经理等。

一、项目管理沟通过程

项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。

项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部（位于组织的各个层级上）还是组织外部。

有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。

下图概述了项目沟通管理的各过程

10.1识别干系人——识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程。

10.2规划沟通——确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。

10.3发布信息——按计划向项目干系人提供相关信息的过程。

10.4管理干系人期望——为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。

10.5报告绩效——收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。

图1项目沟通管理的各过程

项目管理体系遵循输入、工具与技术、输出的分析思路。

项目沟通管理过程同样依循着信息的输入、信息的处理和信息输出的这一工作流程。

（一）项目沟通输入

从输入、工具与技术以及输出这个通用的流程来看，项目沟通的输入项目来源于公司组织或者项目组织已有的流程、程序规范、各类知识库，如组织过程资产、事业环境因素、问题日志、变更日志、成本预测等信息，这些输入内容是开展前期调查的主要内容以及项目输出的主要分析依据，此类基础性的工作必须在前期工作中都能落实到位，否则将无法有效开展后期沟通工作，从而影响到后期项目的成果和效率。

各项输入项目如上表所示，在沟通管理初期务必需逐一对照进行调查和研究。

输入项目还有来自于项目沟通其他环节的输出内容如干系人登记册、干系人管理策略、绩效报告等信息，这些信息在沟通管理某些模块管理过程的产出品。

（二）项目沟通输出

项目沟通管理最终是为了什么？

沟通是让信息在发送方和接收方之间得到传递、理解、执行，项目沟通最终结果是对在分析项目相关人员信息需求基础上采取适当的管理策略，在项目进展过程中出现的风险、变更、原因措施、经验教训等能够通过沟通及时把握和调度。

实际上，项目沟通贯穿于项目管理的各个流程。

项目沟通的输出项则是各项沟通管理工作的成品，每个输出都是充分沟通的结果，也可能是成为下一步沟通的基础。

项目沟通最终要产出品主要集中于以下方面：

（1）干系人登记册及管理策略

干系人登记册及管理策略是首要成果，干系人识别过程中的主要输出项。

项目干系人登记册包括项目的基本信息（姓名、职位、地点、角色、联系方式）、项目评估信息（人员主要需求、期望、潜在影响、与生命周期关联）、干系人分类（内部、外部；支持者、中立者、反对者）。

干系人管理策略是对提高干系人支持和降低干系人负面影响的说明，常用表1“干系人分析矩阵”来显示干系人管理策略。

干系人

干系人在项目中的利益

影响评估

获取此人支持或减少其障碍的潜在策略

表1干系人分析矩阵

可见第一步识别到项目利益相关者以后，方可全盘进行人员的管理协调工作。

（2）沟通管理计划

在规划沟通过程中则要产出沟通管理计划，用于指导各个环节的沟通协调。

它是项目管理计划的一部分，可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。

规划沟通的最终目的是为了明确项目干系人需要什么信息、谁该与谁沟通、怎样提供信息、怎样进行双向沟通。

所以作为规划沟通工作的输出沟通管理计划通常包括以下内容：

􀂄干系人的沟通需求；

􀂄需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；

􀂄发布相关信息的原因；

􀂄发布所需信息的时限和频率；

􀂄负责沟通相关信息的人员；

􀂄有权发布机密信息的人员；

􀂄将要接收信息的个人或小组；

􀂄传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等；

􀂄为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；

􀂄在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径；

􀂄随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；

􀂄通用术语表；

􀂄项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等；

􀂄沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。

如果项目将使用网站和项目管理软件，那么沟通管理计划中还应说明将如何使用该网站和软件。

（3）组织过程资产和项目文件

而在发布信息、管理干系人期望、报告绩效过程中，输出项都往往包括需要更新的组织过程资产以及项目文件两个沟通成果。

组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。

这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。

过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。

组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。

在项目沟通管理中，组织过程资产是项目各项沟通环节输出的主要内容，项目沟通在组织过程资产方面需要更新或者调整的内容包括：

沟通后最终形成哪些纠正措施、经验教训，项目干系人有哪些反馈意见和通知，项目报告记录、问题缺陷以及变更申请、各类管理模板、项目相关政策、程序、指南等。

项目文件包括干系人登记册、关系人管理策略、项目进度计划、问题日志等，项目文件要在各沟通环节中需不断更新，从而及时准确的反映项目的实际状态，成为项目进度、范围、风险等管理决策的参考和依据。

（4）绩效报告

绩效报告作为报告绩效的重要输出项，且在部门内也定期发布。

有必要对其进行详细的阐释，比照不足之处。

绩效报告对收集到的信息进行组织与归纳，并通过与绩效测量基准的比较，来分析和展示项目绩效和状态信息。

应按照沟通管理计划中的规定，以各干系人所要求的详细程度，向他们提供项目状态和进展信息。

绩效报告的常用格式包括横道图、S曲线图、直方图和表格。

绩效报告中经常包括偏差分析、挣值分析和预测数据。

表2为常见的“表格形式的绩效报告示例”

表2表格形式的绩效报告示例

绩效报告应该定期发布，其格式可以从简单的状态报告到详细的描述报告。

简单的状态报告可能仅显示诸如“完成百分比”的绩效信息，或每个领域（如范围、进度、成本和质量）的状态指示图。

详细的描述报告中可能包括：

􀂄对过去绩效的分析；

􀂄当前的风险和问题状态；

􀂄在本报告期完成的工作；

􀂄在下一个报告期将要完成的工作；

􀂄本期批准的变更的汇总；

􀂄偏差分析的结果；

􀂄预测的项目完成情况（包括时间和成本）；

􀂄必须审查和讨论的其他相关信息。

（5）其他沟通输出项

除了上述四种沟通管理主要的输出项，还有需要提出变更请求、对项目管理计划进行更新等输出项，在此不做扩展。

（三）沟通工具与技术

以上提到的是沟通的输入和输出项目，那么沟通需要掌握什么工具和技术？

这些工具和技术是项目团队中每个人都需要关注的问题。

主要工具和技能包括：

干系人分析方法、沟通需求分析方法、沟通技术、信息发布工具、人际关系技能、管理技能。

以上技能与方法需要在了解的基础上，以及日后开展各项培训活动的学习中，通过实践不断地提高。

下面对以上工具与技术略作简单介绍：

（1）干系人分析方法

该方法分三步，首先，识别潜在的与关键干系人的基本信息。

然后，识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持。

针对不同人，采用不同的沟通方式。

如下图横坐标反映干系人对项目结果关注程度，纵坐标反映干系人在项目中的职权。

对四个方框中的不同人员，采用令其满意、重点管理、监督、随时告知不同的沟通策略。

最后，事先预测或者评估关键干系人对不同情况可能做出的反映或应对方式。

图2干系人权力/利益方格示例

（2）沟通需求分析方法

沟通需求分析确定信息类型和格式，信息对干系人价值，主要抓住有利于成功的信息以及因缺乏沟通会造成失败的信息作为需求沟通点。

另外，潜在沟通渠道总量n（n-1）/2公式可以计算出潜在沟通渠道，确定和限制谁该与谁沟通，以及谁将接受何种信息。

（3）沟通的方法

可以使用多种沟通方法，在项目干系人之间共享信息。

这些方法可以大致归类为：

􀂄交互式沟通。

在双方或多方之间进行多向信息交换。

这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法，包括会谈、电话会议、视频会议等。

􀂄推式沟通。

把信息发送给需要了解信息的特定接收方。

这种方法能确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，或信息已被目标受众理解。

推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、新闻稿等。

􀂄拉式沟通。

在信息量很大或受众很多的情况下使用。

它要求接收方自主自行地获取信息内容。

这种方法括企业内网、电子在线课程、知识库等。

需要指出的是，在会议沟通和电话邮件沟通方法选择的时候，要考虑到事项的重要性以及干系人参与度。

另外，在采用沟通渠道时候需避免沟通渠道比较单一/正式问题，还要避免渠道错位问题：

应该正式渠道沟通却通过非正式渠道沟通（会造成谣言满天飞或破坏权威）、应当会议沟通却选择一对一沟通（会造成复杂化，降低效率）、应当一对一沟通却选择会议沟通（会占用他人时间/使用会前会）。

项目经理需要构建和不断完善内部沟通机制和流程，杜绝各种摩擦、拖沓、信息传递失真延迟问题。

建立健全规范会议系统，使公司各种指令、计划信息能上传下达，相互协调，围绕企业各项指标的完成统筹执行。

通过项目立项会议、周例会、调度会、座谈会、班前班后会等形式，快速地将信息进行有效的传递，使大家按计划有条不紊进行，步调一致，方向目标明确，提高工作效率和效能，使目标完成得到保障。

会议是多向交流沟通的重要形式，形成符合实际并具有约束力的决议。

但如不认真准备或总监（或其他会议主持人）不能掌控会议进程，也常常使会议流于形式，不能达到解决问题的目的。

另外，信息软件在沟通中的快捷和便捷效果也越来越明显。

通过大量的工作实践和日常生活的接触，通过口头的、书面的沟通和交流，进一步深入了解各成员的情况、素质、能力、特长和优缺点，目的依然是用其所长、避其所短、充分发挥其积极性、主动性、创造性。

形成双向交流，就信息源所提出的问题及其回答给予回应。

增强项目进度的透明度，并确保包括各相关业务部门在内的各方了解项目的进展。

（4）沟通的技巧

沟通技巧非常重要，因为表达、倾听方式不当而造成沟通失败和陷入僵局的情形非常多见。

发送者要做到：

在沟通时候，首先要确定信息发送的对象。

相对人双方可协调可解决的问题可内部沟通，而非向上反映（有打报告之嫌）。

一些自己无法解决而需要项目经理认知并决策的事情需直接向上沟通，避免勿失良机。

一些负面的信息也许直接向上反映，而不要内部传递，影响团队气氛。

其次，沟通时候要明确沟通的目标并整理清楚沟通的思路和表达语言，避免没能真实表达自己意思或者传递出让不利情绪或信息。

倾听者做到：

倾听应占50%的时间，提问占25%，说占25%。

倾听的技巧：

集中精力、排除干扰，积极投入、随时提醒自己交谈的目的、开放的姿态、克服自身偏见和情绪、不要急于判断、积极回应、使用鼓励性语言、适当重复、即使澄清、适当的身体语言、示意周围安静、拿出笔记本、身体前倾，稍微侧身面对对方、保持眼神交流、点头微笑等等。

倾听方法：

不打断、不劝告、不解释、不评估、重复、注意对方情绪。

发问时候的技巧：

开始话题时问题不要太大、用开放式问题了解详情、用封闭式问题引导谈话方向和结果

反馈的相关问题：

很大程度上，反馈的出现才意味着有效沟通的开始、无反馈会形成黑洞。

反馈常见问题：

不反馈、发送者不了解接收者是否已经准确的接受到信息、接受者不了解是否已经准确接受到信息、在他人寻求反馈时才给予反馈、各自以岗位为界，互不联系。

忽视工作的连续性和整体性、上司不问不反馈、不汇报。

如何给予反馈：

针对对方需求、反馈应当明确具体，最好提供实例、尽量多一些正面的，有建设性的反馈，而非简单否定、反馈时要把握时机、反馈建议集中在对方实际可以改变的行为、对事不对人、考虑对方接受程度，确保理解。

总之，团队沟通要首先是倾听。

积极倾听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话的内容，与对方一起去体验、感受整个过程。

是为了理解而去倾听，不是为了评价而去倾听；其次是换位思考。

很多时候我们不能理解对方为什么会那样做，不防换位思考一下，站在对方的立场上去考虑，那么就会发现不一样的工作结果;最后要解决问题。

团队中的任何一次沟通都是为了解决问题的，不解决问题的沟通那不是真正意义的沟通，可以视为工作之余的闲聊。

既然要解决问题那么沟通之前就必须做相应的准备，带着问题去沟通，以解决问题为沟通的目的。

二、我部门项目沟通管理思考

在对项目沟通管理的理论知识体系进行梳理的过程中，结合本部门的实践情况初步得出以下结论：

（一）加强对项目沟通管理的认识

（二）能够掌握形成干系人登记册及管理策略的思路

严格来讲，项目沟通管理以上所述输入、输出项目都需完备，但针对目前部门项目多为项目干系人较少的项目，所以对干系人识别沟通、沟通需求分析时候工作量及复杂性不是那么大。

但是，各流程管理的理念思路是一样的，要把完整的沟通工作流程牢记于心，可以简化但是不能没有识别干系人以及规划沟通工作。

干系人分析矩阵的设计思路要掌握，对不同的项目参与人制定不同的管理策略，哪些人是只要监督、哪些人是要需要重点管理、哪些人要随时告知这些问题虽然不需正式的成文说明，但作为项目负责人需要有自己的定义和把握。

在获取项目干系人支持和减少障碍的策略和方法方面也要注重积累和学习。

同样，针对目前项目的规模和类型，沟通管理计划可以是非正式和高度概括的。

但是作为项目责任人要确定以下问题：

信息渠道是否已经畅通、相关人的信息需求一般都有哪些？

哪些信息该告知哪些人？

信息发布的渠道和方式有哪些？

是否有会议或者电子邮件指南或者模板？

各类会议计划和控制方式是什么？

（三）重视对组织过程资产以及项目文件的不断更新

项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。

就目前实施情况来看，在组织过程资产和项目文件更新工作做得还不是很到位，统一的流程和模板还要完善，经验教训总结不及时甚至没有。

今后需具备项目变更请求、问题及缺陷说明的程序和模板；对问题起因、纠正措施、经验教训和历史信息要不断的总结并将这些资料作为重要的材料传递和归档。

项目变更控制要流程明确，变更申请的原因及跟踪工作也要注意落实到实处。

（四）提高绩效报告水平

绩效报告的形成需要各组组长的参与完成，绩效报告内容除了过去绩效分析外，还要描述下一期需要完成的工作、本期批准的变更汇总以及需要讨论和审查的信息。

采用偏差分析、挣值分析和预测方法，丰富横道图、S曲线图、直方图和表格等格式。

（五）学习沟通方法，提高人际关系技能和管理技能

详见上文第一部分沟通技术与沟通工具中的论述，方法技巧及人际关系处理能力等还是需要在实践中培养和提升。

说明：

对于项目管理工具与技术方面的论述各专家学者有不同的见解，本文参考《项目管理知识体系指南第4版（美）》（项目管理协会著）。

2012-1-11