4R基础学习手册.docx
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4R基础学习手册
4R基础学习手册
（原文部分）
我特意今天重讲4R，我就是想给大家发出一个基本信号，这个信号就是如果我以后再一次问你4R的问题是，如果你做为锡恩公司的管理顾问不能回答这些问题，我请总经理和HR实施你们的权力：
立即解聘！
而且我们未来还要在劳动合同里边增加一个内容，所有入职的管理顾问，都必须能够随时回答这几个关于4R基本的问题，如果不能回答，就立即解聘，而且公司不承担任何责任。
——锡恩公司姜汝祥
北京锡恩公司咨询事业部
2006年11月2日
第一部分：
4R是什么？
4
4R的定义——4R是一个组织做事最最基本的管理体系4
4R让中国的企业像世界上优秀的公司一样保证不死4
4R是借鉴于世界优秀公司的一套内部运营管理系统4
4R管理组织团队，工艺流程管理生产设备系统，两者相结合才能创造出社会文明5
4R让任何一家公司里边所有的人像蚂蚁一样对做一件事情有一个共同的出发点，从而制造出人类的奇迹5
4R是一套组织系统，组织的制度执行力系统6
4R是一套改造我们自己、提升我们自己的系统7
4R系统的核心在这R1、R2，而对于公司的管理者重心在R3、R48
4R是从事前、事中、事后来控制事件结果的一个流程9
R1：
结果定义——用外包思维、结果思维建立组织做事的共同出发点10
R1做的就是大家对于一件事情的认同，共同的出发点10
如果是两家公司如何做？
——外包思维帮助理解R1结果定义10
结果是出发点，以终为使，结果决定你的行为方式，你的选择11
客户是衡量工作结果价值的唯一标准12
结果必须是可以量化的，可交换的12
客户决定产品或者服务的价值12
R1是管理的入口，R1的伟大之处在于一致，在于简单，在于认真12
R2责任承诺：
建立人与事之间的一对一责任13
R2让每个人从旁观者进入到参与者状态，进入责任状态14
R2让大家都做参与者，而不是旁观者、评价者14
R2就是想方设法的把责任往当事人身上放15
100%责任15
R2把责任的重心下移，把权力重心下移，把责任和结果的收益对应起来15
R2把所有的人变成当事人，建立人与事的一对一责任16
一对一的责任：
没有一对一的责任，就是没有责任17
R1R2是个人管理系统，是自我管理系统17
R3监督检查：
通过检查跟踪结果和责任，并及时纠偏和改进18
R3就是做检查，管理者最重要的责任就是检查18
R3的前提是“我不相信”，通过检查制止人恶的一面18
R4即时激励：
塑造公司“提倡什么、反对什么”的企业文化19
R4实际就是一套文化系统，通过习惯塑造文化19
R4的要点是要及时、要重复19
R1R2是个人管理系统，R3R4是公司管控系统20
搭建结果管理平台（结果PICTURE）的意义和搭建原则20
从工具层面看4R运营结构21
R1R2的应用：
个人系统——结果承诺21
R3的应用：
纠偏系统——节点控制表22
结果平台对接结果承诺表和节点控制表22
结果平台——建立每件事情的PICTURE22
R4的应用——红黑榜22
第二部分：
博士讲4R项目方法论23
1、战略是因果逻辑，执行是果因逻辑23
2、定了的就要坚决执行！
23
3、执行定义的是底线结果23
4、4R体系中“果”放在很高的位置上24
5、4R如何与业务紧密结合24
周计划、日结果、质询会25
做个人成功故事的目的26
做个人战略的目的26
做结果思维的目的26
做客户价值的目的26
第三部分：
执行哲学27
事前：
决心第一、成败第二27
事中：
速度第一、完美第二28
事后：
结果第一、理由第二29
0.1>0——差的结果也比没有结果强29
结果提前、自我退后30
锁定目标，专注重复30
第四部分：
项目运作底线结果与项目质询要点31
4R项目各模块价值底线结果和行为底线31
项目第三方检查控制节点表：
33
第五部分：
附录35
中国企业需要做4R的原因——4R带给我们的是民族的执行启蒙35
中国面临从小农经济到工业时代的巨大转变35
内陆国家和海洋国家对比的特性造成了我们千百年来农业经济时代的现实35
能人模式和4R模式是解决管理问题的两种模式，前者更快，但是后者更稳37
管理问题的起源来源于把简单的问题复杂化37
管理是因为执行过程中有无数的不可预见因素发生38
第一部分：
4R是什么？
4R的定义——4R是一个组织做事最最基本的管理体系
4R就是一个组织做事时最最简单的管理系统，我们一帮人到一起来，我们就是一个组织，这个组织想要做一件事情，就需要最最基本的一套系统来管理，4R就是这么一个简单的系统。
任何一个团队，任何一个组织，只要超过两个人，他们的工作方式，他们的工作结果，就和一个人的时候不一样。
只要超过两个人以上的人在一块工作，他们的工作特性和一个人工作不一样。
既然不一样就需要一个超越一个个人的东西，去把一个团队，去实现一个个人的时候想要做到的目标。
如果一个团队没有一个共同的目的，那是乌合之众。
我们很多时候做乌合之众是没有问题的，比如一般人出去散步，想停就停，想走就走，有的人退出了，这是没有问题的，因为就散步这件事情，逛一逛就是目的。
而4R是让这帮人在做一件事情的时候，我们所有的人都只有一个目的，如果有任何人违背的这个目的，他就必须遭到惩罚，如果有人给我们大家带来了好处，他就要被奖励，激励！
4R让中国的企业像世界上优秀的公司一样保证不死
4R是什么，4R是锡恩这样一家公司总结了世界上所有优秀的公司得出来的一个结论，为什么很多中国的公司成长的过程中不小心就死掉了，而像motorola公司，宝洁公司，已经100年历程的ibm公司，ford公司里边，我发现这些公司能够活的很长？
是不是我们的公司不能赚钱呢？
其实我们的公司赚钱没什么问题。
那为什么可以赚钱的公司也会死呢？
我最后发现这些优秀公司内部有一套严密的管理系统，这套系统可以叫所有的人可以牢牢的控制在一个组织的范围里边，因为组织大于个人，没有人可以凌驾于组织之上，这件公司不依赖于任何人，所以他就不容易死，而中国的公司没有这个组织管理系统，所以它就容易死，容易出问题。
4R是借鉴于世界优秀公司的一套内部运营管理系统
这些优秀的世界型公司有一套管理系统，这个系统是组织大于个人，这个系统不依赖于任何人，我们中国企业就没有这个系统，我们研究这个系统之后，结合中国企业的特色和现状做出来了一个4R业务管理系统，OperationSystem，这是一个运营管理系统。
世界上所有的公司都需要一个OperationSystem，比如说在生产公司，制造一个螺丝需要一个工艺流程，每个工人这个把螺丝钉放到机器里边去生产，任何一个环节的粗放，都会造成最后的成品——螺丝钉可能会出现问题。
4R管理组织团队，工艺流程管理生产设备系统，两者相结合才能创造出社会文明
以前我们认为中国企业只要有一个这样的生产设备系统，就可以创造出来社会文明，但是我们发现不完全是这样子。
比如我们看一个很简单的例子，所有的进口汽车一跑到中国组装，质量就会出问题，即使所有的汽车部件本身都是没有问题的，而且往往在刚开始组装的时候也是没有问题的，但是越到最后组装的汽车越有问题。
原来企业里边需要两个系统，一个是工艺的系统，比如工艺流程；同时也需要一个这样一个系统，不仅仅是螺丝钉的工艺系统，每个螺丝钉前边站的操作工，也需要通过一个管理系统去管理。
必须有一个与工艺流程相匹配的一个管理系统来管理一家公司的员工，在这个体系里边，任何人的不遵守，都会导致这个系统产生巨大的问题。
原来我们中国的企业缺少一个这样的管理系统，这是因为我们长期在一个小农经济国家里边。
4R让任何一家公司里边所有的人像蚂蚁一样对做一件事情有一个共同的出发点，从而制造出人类的奇迹
4R就是这样一个管理系统，可以让每一个像蚂蚁一样平凡的、碌碌无为的人，按照一个方式，按照一个大家可以遵守的方式，造成一个很伟大的蜂巢，一个很伟大的大厦，而这个大厦是我们每一个平凡的人造出来的。
4R是一套管控系统，是一个管理机制，我们每一个人进入一个组织之后，按照4R的方式去工作。
部门扯皮的案例：
比如说一家公司的行政人员，来到公司之后，他先关心的是什么问题呢？
他要先看一下办公环境的整洁，然后要为公司的员工提供一个行政支持，比如出差的订票，比如办公用品，包括公司的邮件系统。
我们按照这个思维方式去想的话会发现原则上所有的人员，都可以把他要做的事情列出来。
现在的问题是如果每个人把自己要做的事情做好的话，管理基本上就没有什么可管的了，这是管理的原点，管理的原点是说只要我们每个人把自己的工作做好，就没有什么问题了。
为什么这件事情越来越复杂呢，我们设想一下在两个部门里边，两个部门之间，比如说我们市场部和销售部之间。
假设我们的市场部管理客户管理系统，销售部门需要给客户发一批感谢信，交给市场部门之后。
过了几天，市场部说，对不起，我们最近的事情太忙了，没有发。
我们会看到本来这是一件很简单的事情，这个感谢信由市场部来发，但是这件事情为什么没有完成呢？
是因为市场部可能是因为有很多事情要做，甚至在做这件事情的人对于这件事情的理解也不一样，所以才会出现过了很久没有把感谢信发出去。
那么这个问题如何解决呢？
如果是用能人的办法，很简单，找一个人把这个市场部负责发信的人换掉，找一个能人在这个位置上，他就可以很快把这件事情做好。
但是4R的方式不是这样子的，4R的方式是问为什么会出现这种状况，为什么市场部说好了三天发出去，但是没发呢？
是因为市场部的人觉得我不发这个信，你也拿我没办法，我有那么多事情，凭什么我要让你去做呢？
每一个人对他的事情扯皮的原因是他有对这件事情有不同的理解，所以导致了不同的处理方式。
原来在公司里边管理的起源是因为大家对一个东西的认识是不一样的，你认为是很对的，我认为是另外一个样子的。
如果我们不能找到一个办法使得大家按照一个统一的方式去做，这家公司的管理基本上就是无解的。
4R的强大就在这个地方，4R可以对任何一家公司、所有的人对于一个问题有一个共同的出发点。
蚁巢、蜂巢是如何建成的？
我们可以看一下蚂蚁，一群蚂蚁建造蚁巢的时候，这些蚂蚁的出发点是完全一致的。
如果不一致，那个蚁巢一定建立不起来。
蜜蜂也是如此，如果每一个蜜蜂对于蜂巢的理解是不一样的，他就绝对做不到建造自然奇迹。
为什么这些动物可以造就出来伟大的奇迹，是因为这些家伙做过过程中每个蜜蜂自己没有思想，但是他们的出发点高度一致。
因为所有的蜜蜂在遗传基因里边就注入了造蚁巢的基因，，所以他们可以造就出来大自然万千的奇迹，大家可以看到是在共同的认同，通过团队造就出来的伟大奇迹。
4R是一套组织系统，组织的制度执行力系统
相信现在大家非常清楚了，4R就是一个团队在一起做一件共同的事，就必须有一个不依赖于任何人的系统，这叫组织制度执行力系统，或者叫团队执行力系统，或叫高层管控系统，总之是团队，是制度，是组织，它不是个人系统。
所以现在大家就可以非常清楚、非常通俗化的把它描述出来，4R是一套组织系统，组织的制度执行力系统。
既然这样，就意味着任何管理者如果不懂这套系统，就基本上不懂管理，就永远踏入不了现代管理的殿堂，你就仍然处于上一辈的管理，你就还处于农民的程度，还处于三国管理阶段。
这就叫性质的定义，因为背后的逻辑基础和哲学是完全不一样的。
所以，中国到目前为止，全中国所有的咨询公司，所有管理专家所讲的东西里面，没有任何一家公司像我们这样旗帜鲜明的把这个东西讲清楚，而且旗帜鲜明的讲的如此简单明了，全中国，甚至全世界都找不到。
是因为4R的R1和R2系统是一套西方社会不需要的系统，R3R4是现在所有的跨国公司都用的非常好的系统，但是全世界没有一家公司或管理学家在做R1和R2，只有锡恩公司在做这件事情，这就叫时势造英雄。
这就像全世界只有中国在搞国有企业改革，其他国家都不会这样大张旗鼓的搞国有企业改革，别人叫私有化或民营化，两年就完成了，只有我们中国改这个体制改了二十年、三十年。
这是因为我们的前提不一样，所以像厉以宁，像张维迎这类经济学家本质上注定要被淘汰，是因为他们研究的问题本质上是假问题，这个问题在经济学上是不成立的。
是因为在中国这个特殊的历史阶段，特殊的时候出现这样的问题，所以当历史进入所有民营化过程完成的时候再去看厉以宁的东西，你就会发现那个东西一点用都没有。
这就叫时势造英雄。
反过来说，我们锡恩，我们的生命就比他们强一点，因为他们做的是看得见的东西，我们做的是对中国文化的改造，而中国文化的改造应该是几百年的历史使命。
所以我相信我的名气就会比他们大，也会比他们强，在历史的座位也会比他们重很多，因为历史是由历史学家写的，不是由你写的。
当我们去评价历史的时候，反过来看像胡适，这些人躲不过去，而像周杨这样当年红的不得了的人，现在哪里去了？
没有了。
所以你红不等于你就能够对历史对一个时代起到推动的作用，决定因素还是时势造英雄。
从这个意义上来讲，我们锡恩4R系统是一套到目前为止在内容上没有什么新意也没有什么了不起的东西，但是是我们旗帜鲜明的把它作为一个使用系统，把它第一次以我们的公司、以我们所有人的力气做这个系统。
既然这样，我们这批人的历史使命，我们这批人的价值，或我怎么看待你们这批人？
这就非常清楚了，重要的不是懂这些东西，重要的是做这些东西；重要的不是去通过这些挣到客户的钱，重要的是你用你的行动、用你的人生去演绎出我们中国在近代的这样一个文化变革里面，你可以在有生之年，你用你的行为告诉我们中国是有救的，否则我告诉大家，出国去吧。
中国是没有希望的。
很多中国著名的企业家，他们的内心深处是非常悲哀、非常痛苦的。
因为这些冲到最顶峰的中国企业家，他们最后就立即发现，他们真正的敌人不是产品，不是竞争对手，而是我们的文化，而是我们民族的变革期。
而在这种时候，他们就突然感到他们的孤独，感到他们的无能为力。
而我们这些人做4R的含义，因为我们做的是员工系统，不是企业家的伟大系统。
在这样意义上，我们这些人把这个做好，我们做一个示范，当有更多的企业，更多的新生代像我们这样去做的时候，那中国企业就有希望了。
或者我们这样想，即便我们不这样做，中国也会这样去走。
4R是一套改造我们自己、提升我们自己的系统
那既然这样，我们反过来看，R1、R2、R3、R4在我们这些人身上是什么？
它不仅仅是一套运营系统，不仅仅是一套管理系统，更重要的是，在我们自己身上，它是一套改造我们的系统。
因为R1、R2的本质是一套自我管理系统，既然是一套自我管理系统，就像我们说开车一样，是一套操作系统，你可不可以不会开车却去教别人开车？
这就是客户为什么对我们要求这么苛刻的原因，就这么简单。
因为你是在做一套操作系统，就必须在你的身上体现出来。
既然这样，我们就发现，我们所有的人，最重要的使命就是在你们的身上体现4R精神，而这一点恰好是我们遗憾的。
为什么？
是因为我们看到这个背后的结果交换也好，责任也好，这个自我管理背后的这样一个哲学，与我们大多数人的人生哲学是相背的。
这就是可悲之处，这也是可怕之处。
因为当我们讲一个结果的时候，当我们讲YCYA的时候，实际上最最重要的是可量化、可交换。
我请问大家可量化、可交换是什么？
这不仅仅是一种公平交换，这是一种科学精神，是科学。
量化和交换就是科学，是一套科学系统，所以需要你有科学精神。
中国社会市场经济为什么发展不起来？
我们有清明上河图中描绘的那么繁荣的市场，但就是建立不起来市场经济的大厦，为什么？
中国人的行为里面不喜欢量化，就像我们的十六字秤一样，我们的精度就不精细，我们就没有一套完整的度量系统，我们发展不出一套衡量系统，我们不希望把所有人的工作一步一步的衡量化。
大家就可以看到，为什么市场经济越发达，量化系统越发达。
是因为利益的交换过程需要把每一件事情搞的越来越清楚，而清楚的前提是科学，没有一种科学的思维方式怎么能把事情搞清楚呢？
如果你就不喜欢清楚，那你怎么能搞清楚？
所以从这个意义上讲，R1、R2实际上提供的是科学精神。
科学精神是一种什么样的精神？
科学精神就是事实与数据的精神。
那我们就去看一下，中国大量的管理专家，或大量的高层管理人员，他们的讲话，他们的管理方式里面最缺的是什么？
是数据系统。
就是我们每个人都喜欢做与之相反的方向，科学精神的背后是什么？
科学精神的背后是一套含糊系统。
科学系统讲的是事实和数据，迷信系统讲的是含糊。
事实和数据讲的是逻辑，含糊讲的是思想。
所以这就是我们讲的中国盛产低水平的思想家，但是不盛产大量中产的、白领的事实和数据系统。
我们每一个人上来第一件事就是向总经理提建议，我们每个人进公司的最想做的第一件事就是对公司的管理提建议，那叫什么？
那实质上是朦朦的，在一套你完全不懂事实和数据的基础上讲事情。
所以这个时候这样的思想是什么思想？
这是很可怕的，这就是我们在座诸位，或我们这些人，我们最大的一个问题就是我上次骂你们是江湖。
科学背后就是江湖，科学培养出来的人就叫工业人，迷信、含糊、江湖就叫小混混。
所以在座诸位，我们顾问我们多少人是小混混，你以为自己很牛，但是其实是个小混混，是一个江湖人士。
所以大家看到郎咸平前一段时间引起了大家特别大的讨论，郎咸平做了一件什么事情？
他实际上把科学精神和江湖加在一起做了一个莫名其妙的东西。
科学精神后面就是小混混，但是反过来呢，我们国内大量的经济学家从头到尾就是小混混。
所以科学精神加上小混混打败了全是小混混的人。
你连起码的科学精神你都没有，人家小混混就能打败你，因为人家小混混的前提是科学的小混混，那也比江湖的小混混好。
至少他前面有逻辑基础和数据系统，只不过一上来就把逻辑给颠覆了，大家就发现在使小混混的黑招了。
4R系统的核心在这R1、R2，而对于公司的管理者重心在R3、R4
我们的4R系统的核心在这R1、R2，而对于公司的管理者重心在R3、R4，当然，公司的管理者本身也要把R1、R2做好。
但这两套系统我们都没有做好，这是很有问题的。
大家既然这样，缺少了科学精神，缺少对一个事情的解构和细分，我们整个中国的咨询业或整个中国企业产业的建设，实际上是一个非常可悲和可怕的一个环境。
这也是我们的历史使命，这也是我经营锡恩的时候，为什么我只选择不培养，动不动我就要干掉人，大家现在就明白了，如果说这些起码的入口你都搞不懂的话，那就请你到外面去吧。
如果我们无论从世界文明的演化，无论从历史，无论从科学，我们从各个方面把道理都讲到这个地步的时候，你读了那么多年的书，你经过那么多年的学术训练，你连起码的科学精神你都不具备，那就请你走。
到了这样一个年代，还不知道什么叫大势所趋？
到了这个年代，还不知道什么叫时势造英雄？
那你还能做什么？
所以大家可以看到新东方上市第一件事就是做财务，把所有的公司信息做透明，可量化，这就是起码的入口，否则连进入国际舞台的资格都没有。
那么至少在锡恩，这就是我们这样的公司要如此严格的要求大家的理由。
我们把4R是什么、4R如何运营跟大家讲清楚以后，简简单单的三张表，做到极致，这就行了，就这么简单。
4R跟业务怎么结合？
从一开始4R就是一套业务系统。
就像说，炒菜怎么跟吃饭结合？
炒菜就是为吃饭准备的，所以就无所谓如何结合。
这本身就是一个伪问题，本身就是一个不成立的问题。
4R本身就是一个业务系统，从第一天开始，从第一入口开始就是在做业务。
4R是业务运营管理系统，所以不存在业务问题，如果存在业务问题，那是因为入口就没有做对，就是一开始你就不懂什么是4R，所以从这个意义上来讲，我们大量的人还就真是不懂4R，做了半天真是不懂，这就是非常可悲的。
4R是从事前、事中、事后来控制事件结果的一个流程
大家现在可以看看客户的那三个问题：
4R是什么?
4R如何来运营？
4R如何与业务结合？
没有任何问题。
以上就是4R系统的这样一个结构，是从个人和组织层面来讲。
反过来，我们从一个事情的流程来看，R1、R2是事前系统，R3是事中系统，R4是事后系统。
一个流程事前、事中、事后全部控制死了，这就叫流程管理，所以4R本质上是一套业务流程管理系统而不是一个静态的权力系统。
所以很多人把4R当成一套软件系统，是因为我们有很强的流程精神，所以4R里面的非常核心非常重要的一个方面就是流程精神。
思考问题的时候是一条线，是从事前、事中、事后来控制。
而事前、事中、事后是一套时间系统，个人与公司是空间系统，所以对4R从时间与空间上就可以看的非常清楚。
所以我相信中国还没有任何一家咨询公司可以把这个搞得如此之清楚，而且做的如此之简单。
反过来，我既然可以把这套系统做到极致，我一定可以做成中国第一流的咨询公司。
可是我就想问你，那个时候你在哪里？
当然你完全可以走出去以后，以旁观者的姿态指手画脚。
我现在非常想问的一句话就是，如果二零零九年或二零一零年我们在纽约上市以后，4R成为每一家企业必备的系统时，我不知道在座诸位在外面当旁观者的时候怎么看？
到最后，当所有的公司都在用4R的时候，你自己的公司反而4R不起来，那才叫可悲之处。
这就是我们4R的一个讲解，我想在公司，这样的讲解我已经讲了无数遍了，今天我之所以重复的讲，我觉得我讲的是一个选择问题，起码所有顾问要老老实实把这个讲解看完，看完之后把底线的东西搞清楚，然后做成教材，搞不懂的，就请你离开。
我们这样的公司不能再出小混混了。
R1：
结果定义——用外包思维、结果思维建立组织做事的共同出发点
R1做的就是大家对于一件事情的认同，共同的出发点
4R的R1是一家公司所有的人，都必须拥有一个共同的出发点，这个出发点就是，当我们在做一件事情的时候，我们的入口必须是一致的。
R1就是Ready，Ready就是说准备来做这件事情，既然要准备来做这件事情，我们所有的人没有行动之前，我们要有一个共同的出发点，这种做事情的出发点放到世界上任何一个地方都不会错，这个出发点就是外包思维。
一家公司里边，所有的人做任何事情的时候都要有一个共同的认识，没有这个认同，系统就会崩溃，我们做的越大，就会越崩溃。
我们试想一下，如果蜂王建蜂巢是靠权力，严格要求大家按照一个个指令去做呢，那么是不是能够建造这么伟大的奇迹呢？
答案肯定是很难，而且建造的过程中蜜蜂也会很痛苦。
那么蜂王是如何工作呢？
蜂王从来不去教蜜蜂如何去工作，叫员工去工作这只有在人类发生。
在我们人类的公司里边每一个蜂王都在叫员工如何去工作，而这个出发点就是错误的。
这种方式注定是做不大的，这就是中国的学徒体系做不大的原因。
中国古代所有的商业组织，每一个行业里边的企业壮大的过程就是学徒体系的方式。
学徒体系就是师傅带徒弟的方式。
如果是两家公司如何做？
——外包思维帮助理解R1结果定义
外包思维就是说我们在做任何事情，我们都要去想，如果我们是两家公司，该如何去做？
这个出发点永远都不会错，这是唯一的出发点。
部门里边的任何一个人，做任何一件事情的时候都要去想，如果我们是两家公司，如何去做？
比如销售部交一个东西给市场部，如果他们把自己当作两家公司，他会如何做呢？
销售部会说，三天以后，市场部把这个信发出去之后，符合我的要求，我就给你钱；市场部会如何去做？
如果我按照你的要求三天之内把他发出去了，我就问你要钱。
三天以后市场部可能会说因为我们事情太多没有去做，但是如果是两家公司的话，他会说，很抱歉，这件事情做的不对，承认错误，而且就会不好意思要那么多钱了。
而如果市场部这个单子没有签的话，市场部每个员工的工资可能就会少。
而如果是一家公司的话，市场部员工的工资就不会因为这件事情而减少。
如果是两家公司，当他接任何事情的时候，都要问自己能不能完成？
如果是承诺了，接了单子就一定要完成，如果不能完成，就要提前和客户沟通，完不成也是很正常的，但是他会告诉客户因为他的原因导致事情延期，因为他的原因，他就会主动把报酬减少、调整，直到客户满意为止。
R1就叫做外包思维，也就是结果思维。
我们去看一下公司的起源是什么，公司的起源就是我们每个人都是个体，我们为什么要组织一家公司呢。
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