浅谈新场环境下目标成本管理的改革与创新.docx

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浅谈新场环境下目标成本管理的改革与创新

浅谈新市场环境下目标成本管理的改革与创新

摘要

社会主义市场经济体制已经日渐成熟、带来的有市场竟争的日趋激烈，当前很多企业都明显表现出了对市场经济不适应，主要表现为亏损面大、亏损额高，并且伴随有有日益严重的趋势。

究其原因很多，微观经济与宏观经济因素都在起作用。

例如经济体制落后、成本意识淡化、成本核算方式不当等原因目前国企面临的严峻形势、另外很重要的一方面就是企业自身的成本管理不善，成本工作尚没有顺应市场经济的要求。

本文在对目标成本管理理论、成本管理的发展的形成和国内外实践情况综述的基础上，阐述了成本管理理论的发展、成本的内涵以及目标成本管理的含义、特点和作用。

本研究提出了目标成本管理的基本内容包括实行目标成本管理的概念，目标成本管理的改革与创新等问题。

与此同时提出了深化、完善目标成本管理模式的构想，并奠定了下一步的研究方向。

关键词：

目标成本；目标成本应用管理；改革创新

目录

摘要2

第一章目标成本管理基本理论4

1.1目标成本管理4

1.1.1目标成本管理的含义4

1.1.2目标成本管理的特点4

1.1.3目标成本管理的作用5

第二章目标成本的制定6

2.1目标的建立6

2.2目标成本的制定6

第三章目标成本管理模式的改革7

3.1观念上的调整7

3.2建立现代成本微观管理体系7

第四章目标成本管理的创新8

4.1目标成本的制定力求科学化8

4.2目标成本的管理力求系统化8

4.3目标成本的考核力求制度化8

参考文献10

第一章目标成本管理基本理论

1.1目标成本管理

1.1.1目标成本管理的含义

通过阅读有关资料和文献，结合学术界对目标成本管理定义的各种描述，本文认为目标成本管理的含义如下：

目标成本管理是根据企业的经营目标，在成本决策、成本预测、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。

它以效益为目的，核算为手段，管理为核心，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型。

并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。

目标成本管理包括目标成本预测、决策、分解、落实、核算及目标成本分析、控制、考评等内容。

目标成本管理是为了保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。

它是一种适用于企业内部的约束性指标，具有群体性、先进性、科学性，是目标管理的重要组成部分。

它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对企业经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。

因此，它是企业增加盈利，降低成本，提高企业管理水平的有效方法。

1.1.2目标成本管理的特点

目标成本管理可以说是目标管理与成本管理的统一，它身上具备以下几个特点：

l）以人为本。

人是管理的动力与核心，没有人的积极性，任何管理工作都不可能搞好。

因此以人为本的成本管理是目标成本管理最重要的特征之一。

2）严密性。

管理的封闭原理告诉找们，管理活动构成连续封闭的回路，对于形成有效的管理活动是非常有利的，它可以在很大程度上影响管理效能的高低。

在目标成本管理过程中，以预定的效益为目标又以效益目标达成程度为评价工作绩效的依据，确定目标，实施目标，层层分解、评定目标，监控考核、奖惩兑现，这三大环节形成一个紧密联系的封闭的成本管理系统，进一步为目标成本管理取得高效能创造了重要条件。

3）未来性。

它要求企业的成本管理必须有明确的奋斗目标和控制指标，把成本管理工作的重点放在企业未来成本的降低上，围绕成本的降低扎扎实实地开展成本经营工作，通过对成本发生和费用支出的有效控制，保证成本目标的实现。

4）前瞻性。

它要求企业的成本管理，在事先必须进行成本的科学预测和可行性研究，制定出正确的成本目标，并依据成本目标进行成本决策和目标成本管理，制定最优的成本方案和实施措施，预先考虑到成本变动的趋势和可能发生的情况，提前做好准备和安排，采取妥善的预防性措施，把成本的超支和浪费消灭在发生之前。

5）全面性。

它要求企业的成本管理必须建立在全方位、全过程、全环节、全员参加的成本控制网络上。

6）系统性。

它要求企业在成本管理中，必须以系统论的原理来指导成本经营工作。

因为目标成本是企业系统整体功能作用发挥的必然结果，如果想实现目标成本，就要协调好企业内部各子系统、各要素之间的生产关系和人际关系，处理好它们之间成本转移、发生的相互制约和相互保证关系，保证各个系统要素对成本控制作用的充分发挥。

7）效益性。

它要求企业在成本管理中，必须把提高或保证资本最大增值盈利作为目标成本管理的出发点和归宿。

因为成本反映企业的消耗水平，直接决定着企业的资本增值效益。

因此，目标成本管理工作必须以提高经济效益为指南，注重成本效益分析，把提高资本增值效益放在突出位置，用经济效益作为评价各部门、人员成本管理工作绩效的标准。

1.1.3目标成本管理的作用

l）实行目标成本管理适应了市场经济的要求首先，在市场经济条件下，企业作为相对独立的经济实体，基本目标就是要生存、发展、盈利。

而企业的产品成本和经济效益存在着直接而紧密的关系。

目标成本管理工作搞得好坏，直接左右着企业的经济效益，经济效益的高低又制约着企业的生存和发展。

因而要提高经济效益，就不得不千方百计地降低成本，以目标成本管理来带动和促进企业其他各项管理工作。

其次，市场经济中价值规律起着重要的作用，因而要求商品生产者生产商品所耗费的资料和所取得的收益要保持最优比例，企业的生产成本只有低于社会平均成本，才能使企业利润高于社会平均利润。

目标成本管理正是实现这种要求的有效途径。

最后，市场经济必然存在竞争，竞争的内容必然包含商品价格之争。

商品价格由成本和质量决定，因而竞争的主要内容是成本和质量之争，而质量又受成本限制。

因此，归根到底，成本成为企业竞争的最主要的因素。

同样的质量，谁的产品成本低，价格低，谁就具有市场竞争优势，谁就能获得较大的市场份额和规模效益。

2）实行目标成本管理促进了企业改革的深化，经营机制的转换转换经营机制，建立现代企业制度要求企业做到产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理，其实质就是要落实责任制。

加强目标成本管理、实行成本否决，也就是贯彻目标成本责任制。

目标成本管理是企业管理的基础和核心，是一项综合性的系统经营管理工程。

目标成本管理工作搞好了，必然会促进物资管理、资金管理、人力资源管理等各项工作，从而促使和带动经营管理水平上新台阶。

3）实行目标成本管理是企业降低成本，提高效益的根本途径一方面，目标成本管理的直接作用和立足点是加强成本管理。

经济效益是人们在生产经营中所费和所得的对比关系。

成本是企业全部经营管理工作的总括反映。

提高经济效益有两条途径，即增加销售收入和降低产品成本。

销售收入取决于销售量和价格，销售量与价格在一定程度上存在着互为消长的关系，且两者都要受社会消费水平与市场竞争的制约，提高价格不但要冒失去市场的危险，而且提价只不过是一种利益的转嫁，不能使整个社会经济效益提高。

因此，企业提高经济效益的立足点，只有放在加强成本管理上。

另一方面，目标成本管理是以经济效益为中心，以提高资本增值为目的的成本管理。

它的实行可以大大降低企业的各种消耗和费用支出，增强企业对外部不利因素的消化、吸收能力，在降低产品成本的同时，提高产品质量，增加产量、产值和盈利。

因此，企业经济效益的提高说到底只能靠降低消耗和成本、提高质量、增加产量。

而目标成本管理既可以保证成本不断降低，又可促使产品产量和质量的提高，是提高经济效益的根本途径。

第二章目标成本的制定

2.1目标的建立

1）企业总目标的建立

企业目标是企业经营思想的具体化。

在市场经济条件下，企业同时又是依法具有人和物的要素、以赢利为目的从事营业性活动的组织。

所谓以赢利为目的是指企业营业活动以谋取超出资本的利益并分配于投资者为目的。

获取利润可以说是绝大部分企业的总目标。

2）企业分目标的建立

以整体目标为核心，以整体目标的最优化为准绳，在整体目标的指导和制约下，围绕生产和经营进行合理地划分，确定各分系统的目标。

在目标分解过程中，按系统论的观点，要建立集中管理体系，做到系统总抓、集中决策、分散管理。

企业各级目标都是总目标的一个部分，企业按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。

目标与目标之间相互关联，彼此呼应，融为一体，构成严密的目标网络体系。

3）在目标的建立过程中要遵循的几个原则

平均先进性原则，即适度原则。

既要有先进性，也要使部门和个人经过努力可以达到和实现；全局原则；面向未来原则；客观量化原则。

2.2目标成本的制定

目标成本是通过市场调研，在成本经营阶段确定的，是为实现目标利润必须达到的成本目标值。

目标成本的制定是建立在合理预测、决策基础上的。

目标成本在设定之前，应对其特性有所了解。

首先，设定的目标成本是以必须实现为前提的，也即是必达目标。

其次，目标成本还具有全生命周期成本的特性。

产品的生命周期是就某种产品与市场的关系来说的，从产品进入市场到退出市场一般经历导入期、成长期、成熟期与衰退期这样一个循环。

且这里的全生命周期成本，不仅包括在企业内部及其关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品研究开发、制造、营销等过程中的成本，而且还包括消费者购入产品后发生的售后成本等。

l）预测目标成本要量力而行，坚持当前与长远兼顾的原则由于一级单位下的指标与二级单位自测的成本必定有一定差距。

因此，二级单位在编制成本预算报告时应量力而行，要根据企业及各基层单位的真实情况；在编制工作量计划时，应坚持注重当前兼顾长远的原则。

要将近几年的生产工作量衡量一下，取中间值。

同时，在确保当期成本指标完成的前提下，尽可能多增加一些为企业中长期发展打下基础的成本，确保企业的持续稳定发展。

2）明确目标成本制定方法。

测算目标成本时应实事求是，摸清家底。

即摸清人员及工资状况；设备、工具、器材状况；物质材料、库存情况；财务状况；生产状况。

只有在彻底摸清这些情况的基础上，才能较准确地、合理地投入工作量，分配成本份额。

在预测中，首先应自下而上分系统地提出预期内必须干和应该干的工作量。

按照企业的发展计划、现行定额标准和近几年的实际水平，测算出预期内需要花和该花的成本费用，结合实际情况统计汇总形成总成本测算，然后经营管理委员会组织专业人员及相关人员进行认真分析、研究，审议论证。

该补充的补充、该删减的删减、该调整的调整，形成总成本概算。

一级对二级的成本指标下达后，企业必须将成本概算与总指标进行比较，再进行一次调整，最后形成预期总成本的预算。

然后，再按预算路径自上而下进行分解，逐级落实责任成本。

这样就可保证预算分解的合理性与准确性。

第三章目标成本管理模式的改革

3.1观念上的调整

企业成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本是从设计到推向市场的各阶段的成本确定的基础。

成本控制的目的是为了不断降低成本，获取更大的利润。

所以拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标、赢利模式，同时又要考虑有竞争力的价格。

3.2建立现代成本微观管理体系

成本微观管理即企业成本管理。

在社会主义市场经济体制下，公司要生存和发展，就必须要求运营服务的产品有竞争力、技术有开发力、资产有增值力、市场上有应变力，要具有现代化的技术和管理水平。

管理现代化主要表现为以下五个方面：

成本管理思想革新化。

需要在成本管理观念上革新，树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。

成本管理组织合理化。

就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

成本管理方法科学化。

要总结我国成本管理的经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。

采用本量利分析、价值工程、成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理等多种方法，同时在公司中充分运用多种经济杠杆和手段。

成本管理手段电子化。

在成本管理中应用电子计算机技术，建立成本管理信息系统，使管理人员及时做出正确决策。

成本管理人才专业化。

要求公司管理者有较高的经营管理素质，公司的管理干部、技术人员以及广大员工都应具备相应的专业知识技能。

要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业财务管理队伍。

目前，运营分公司还主要是传统的算帐报帐、事后算帐，由分公司财务部门单独进行成本核算；成本分级管理的权限不明确，界定不清；没有建立科学的目标成本管理体系，成本管理方法比较单一，缺乏灵活性；各专业计算机管理系统相对独立，导致整个运营分公司没有形成一个完整的成本管理信息系统，资源不能共享；专业技术人员相对较年轻，缺乏实际工作经验。

因此，运营分公司作为一个全新的企业，亚需要改变由财务部门单独成本核算的观念，要变事后的算账为事前的预策、事中的控制，要充分发挥广大员工的积极性，逐步建立、建全科学的成本管理体系，运用先进的成本管理方法，应用先进的计算机技术，不断地总结经验，不断地充实各类专业技术人员，以满足运营的需要，提高服务质量。

第四章目标成本管理的创新

4.1目标成本的制定力求科学化

制定目标成本的核心是进行逆向核算，确定先进合理的目标成本。

制订目标成本是一项很关键、很繁重的工作。

目标成本订的过松，多数部门、中心轻而易举地就可以完成，那就达不到降低成本的目的；目标成本订得过紧，大多数部门、中心经过努力也完不成，那么主观愿望再好也会事与愿违。

要做到先进合理，需要搜集大量的数据资料，用科学的方法进行统计分析和对比分析，与历史最好水平比，与同行业先进水平比，根据自己的特点制定出目标成本，而且制定出的目标成本在市场上要具有竞争优势。

4.2目标成本的管理力求系统化

1）实行全员成本管理。

运营分公司要努力地实行全员成本管理，上至总经理等企业经营者，下至每个员工，都必须树立成本责任意识，按照市场经济需求，明确各自的成本管理目标和责任。

公司内部要建立、建全成本目标考核制度，以保证目标成本顺利实现。

2）实行全过程成本管理。

即对运营分公司的产品全过程实行成本管理。

第一要高度重视成本的事前管理，全面开展价值工程管理活动。

将运营管理细化成每个功能，以功能分析为核心，通过功能分析使运营服务达到用最低的成本创造出最佳的效益。

这是控制成本的关键和基础。

第二要实施及时的事中成本管理。

建立与运营成本同步的成本监控机制、信息反馈系统，实施对运营过程各个环节的日常成本控制，及时发现问题，采取调整措施。

第三要加强成本的事后管理及成本的分析与考核。

分公司必须结合责任成本核算，强化成本责任，同时进行全面的事后成本分析，提出改进成本管理的措施。

3）实行全方位成本管理。

要把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑，要充分注意市场变化对分公司成本管理的影响和新的要求，使成本管理适应市场。

并要充分认识科学技术进步在公司加强成本管理、提高效益中的作用，向科技进步要效益。

当然，运营分公司在实施全方位成本管理过程中要充分兼顾到广大乘客的利益，坚持服务至上的宗旨。

4.3目标成本的考核力求制度化

1）建立正常的追踪制度。

运营分公司各部门、中心应对本单位的成本不定期进行追踪，检查成本执行情况，分析问题出现的原因，提出改进措施，并定期向公司财务等部门报告各项成本的执行情况。

在定期报告中，要尽可能掌握实际与目标成本的差异，并做出详细分析，提出具体可行的策略。

2）建立完善的评价机制。

由职能部门和公司领导总结分析成本管理执行的效果和存在的问题，实事求是地调节平衡成本指标，具体纠正成本执行中的偏差。

3）建立严格的考核制度。

成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。

运营分公司在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。

在考核方案的制定和执行中，切实改变软指标多、硬指标少；共性指标多，个性指标少；易指标多、难指标少；定性指标多，定量指标少；对部门、中心考核标准统一，中心对员工考核标准离散性大；平时要求严，考核扣分少的现象。

各部门、中心对员工的考核要相对统一标准；同工种工作量差异较大的中心或工种，考核工资可以不同酬；对关键生产岗位适度增加奖励力度；对所有的中层干部签订目标责任书，完成年度任务的兑现风险抵押金，完不成者，根据程度，不兑现、充公，直至不续聘。

使职工利益真正地与企业利益相结合，以调动职工的积极性和创造性。

使每位员工都能感受到减亏为本的重要性，对每一笔支出慎重对待，对每一笔收入积极争取。

促进自觉养成增收节支、开源节流的意识，保证目标的实现。

4）建立完善的激励机制。

目标成本管理是公司的一种管理手段，同样应注意对人实行全方位的激励，其根本目的就是调动员工的积极性，保证公司生产经营，特别是成本管理一直处于最佳状态。

激励是全方位的，不仅有物质形态的，还应有精神形态的，单纯的物质激励和精神激励都不能解决公司动力不足的问题。

因此，既要遵守市场经济规律，建立符合本公司特点的物质激励机制，又要结合传统文化，建立符合国情和公司实际的精神激励机制。

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