施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策.docx
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施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策
施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策
第2章施耐德电气财务共享服务中心的管理现状
2.1施耐德电气基本情况
施耐德电气有限公司（SchneiderElectricSA）起源于上个世纪90年代，最
初成立于法国，现在总部在法国的里昂。
最初，施耐德电气的主营业务主要是
钢铁，在100多年的经营和发展之后，施耐德电气开始向能源和电力的领域迈
进。
施耐德电气的核心产品包括中低压配电、通信附件、配电产品设备，提供
的核心服务包括楼宇的自动化、工业自动化以及制冷等等，基本覆盖能源及基
础设施的市场，包括能源及基础设施、数据中心及网络、工业、住宅以及各类
建筑。
主要客户包括电气设备厂商、水处理及污水处理厂、公用事业投资者、
石化基础设施、海事等。
施耐德电气成立至今，足迹已经遍布世界，中国是施耐德电气非常重视战
略宝地。
无论是营业收入和营业利润，中国区都已经占全球的将近20%的比重，
对于东北亚区域来说，更是有着不可替代的地位。
施耐德电气于1979年进入中
国，1987年在中国设立了第一个合资企业，目前在华已经拥有28000名员工，
53个办事处，28家工厂，7个物流中心，1个研修学院，3个全球研发中心，
1000多名研发工程师，1个实验室，1所能源大学，700多家分销商和遍布全国
的销售网络。
如今，施耐德电气中国总部位于北京望京，并在华北、华南、华
东、华中、西南、东北及西北地区陆续建立办事处。
子公司及分公司遍布北京、
天津、武汉、厦门、上海、东莞、广州、重庆等地。
目前，施耐德电气在中国建立了6个共享服务中心，包括财务、采购、信
息技术、销售与配送、设施安装、能源管理，其中，财务共享服务中心由于涉
及人员数量多、成本效应较为明显，是最早建立的。
施耐德中国区财务共享服
务中心于2008年下半年建立，位于北京市大兴区的亦庄BDA。
另外，财务共
享服务中心是全球总部直属的职能机构，和其他分别位于印度、菲律宾、美
国、波兰的四个财务共享服务中心一样，直接汇报给施耐德电气法国总部。
2.2财务共享服务中心的服务对象及内容
施耐德电气财务共享服务中心的服务对象，是施耐德在中国境内投资的各
个分公司、合资公司、工厂等等。
这些业务单位分布在北京、上海、天津、武
汉等等非常分散。
中心除了完成传统的日常会计核算和定期发布财务报告外，对内而言最主
要的任务是为这些服务对象的经营提供数据和报告支持。
施耐德电气中国区财务共享服务中心的服务内容都是一些较为基础的，标
准化程度较高的，业务量大的业务，包括应付帐款、员工费用和差旅费报销、
应收帐款、总帐等一些标准化程度较高的业务。
同时，当地的业务单位需保留
一定数量的财务人员，数量不需要太多，来辅助财务共享服务中心的财务人员
进行财务工作。
施耐德电气共享服务中心是施耐德内部的一个分支机构，它作为内部服务
的供应商，不能够独立的创造利润，是一个成本中心，它的目的虽然不是盈利，
但也可以通过向业务单位收取一定的费用来维持自身的收支平衡。
在施耐德电
气，财务共享服务中心向业务单位收取费用的方式共有两种：
一类是以处理业
务量的多少为单位；一类以占用财务共享服务中心的人员工作的的小时数量来
计算（TimeSheet）。
2.3财务共享服务中心的信息技术应用
共享服务中心所集中的都是一些标准化程度比较高的重复大量的业务，因
此是非常适合通过信息技术进行批量处理的，所以系统的电子化以及自动化是
共享服务中心的内在要求。
所以财务共享服务中心必须要时时刻刻更新最新的
信息技术，不断挖掘，为己所用。
（1）操作系统方面在施耐德电气财务共享中心成立之前，施耐德电气
内部的企业资源操作系统就已经全面升级为SAP操作系统。
从施耐德电气财务
共享服务中心成立（2008年7月）至今，施耐德电气财务共享服务中心的ERP
系统一直在升级，如今为SAPR11。
随着在全球范围内全部推行SAP，更多的
业务单位加入了共享服务中心的服务。
（2）会计科目方面在总部每次决定更新SAP操作系统的时候，操作
系统的更新都是由IT部门的人员来主导。
例如，在2010年，系统进行第一次
更新，总部派了一些技术人员出差至北京，进行财务共享服务中心系统的更新。
在这个过程中，出差的人力时间成本非常高，而且由于系统的更新缺乏详细的
计划，财务共享服务中心的工作人员只是被动的参与配合，没有进行主动的沟
通。
这就导致后来在总部派来的IT人员离开之后，存在一些会计科目长短不一、
名称不规范、会计科目编码混乱的现象。
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（3）系统授权方面施耐德全球的总部掌握着全部财务共享服务中心的
系统授权，也就是说，一旦施耐德财务共享服务中心在授权方面遇到任何问题，
在流程上，都要发邮件向总部进行请示，由法国总部相应权级的信息技术人员
批复，才可以得到解决。
（4）报表设计方面前文已经提到，由于每次SAP系统的更新都是由
总部的IT人员进行主导，很多报表的设计没有和财务人员进行沟通，而恰恰财
务人员才是这些报表的使用者。
所以，在报表设计的方面，也存在沟通不畅的
现象。
2.4财务共享服务中心的组织模式
施耐德电气总部在全球设立了5个财务共享服务中心，分布于印度、菲律
宾、美国、波兰、中国。
财务共享服务中心负责所在区域的财务服务，直接汇
报于施耐德电气总部。
截止到目前为止，施耐德电气财务共享中心在中国现在
的财务人员的数目已经超过150人，规模相当庞大。
全球的财务共享服务中心
（SSC）组织模式如下图：
施耐德电气财务共享服务中心的组织结构是财务业务功能为基础进行设计
的，主要分为四大组：
应付账款、应收账款、资金、总账。
每一个组都有自己
的负责人，负责本组的财务服务，由负责人直接汇报给财务共享服务中心的财
务总监。
中心内部组织结构图如下：
中心内部各组的职责大致分工如下：
应付账款组（AP）：
AP组的任务量最多，人数也是最多的。
根据服务对
象的不同，主要分为两类：
一类是对外部供应商的采购，根据采购目标的不同，
还分为国内采购以及海外的采购。
另一组就是针对企业内部职工的费用报销的
工作。
这个组的主要流程包括发票信息的采集、做账、审核、支付以及反馈给
供应商、对账等等。
应收账款组（AR）：
主要是面向各业务单位的销售对象。
流程包括开具收
据及发票；处理收到的付款；对账；增值税的管理。
资金组（Bank）：
业务类似于传统会计处理中的出纳。
主要内容有：
现金
的收和付；银行结算等相关内容；保管库存现金、有价证券、印章之类的物件
及财产。
总账组（GL）：
通常能是从各个业务组选取优秀的员工进入总账组进行会
计核算，主要内容有期末关帐及财务报告。
2.5财务共享服务中心的工作流程
根据上文提到的施耐德电气财务共享服务中心的4个大组，我们现在对这
4个组的工作流程进行详细介绍，其中，应付账款大组的业务主要分为日常工
厂的采购以及个人费用的报销。
2.5.1应付账款业务流程
应付账款的业务量大，本身又高度标准化，应付账款的运用效果最为明显。
应付账款的业务在影像扫描系统以及SAP系统的支持下，可以达到共享服务
的目的。
首先，就是业务单位的财务人员将发票的信息传递给财务共享服务中心的
过程。
当地业务单位根据生产部门的申请和需求进行采购活动，这时，业务单
位需要保存的票据不仅有采购发票还有采购订单。
这时，地方的财务人员要做
的就是将这个过程中获得到的采购发票进行扫描，发送给财务共享服务中心的
财务人员进行核查。
这个步骤主要任务是采取发票中的信息，作为之后账务处
理的根据。
之后，就是在SAP系统中进行业务的处理。
当地公司将发票扫描过来之后，
财务共享服务中心收到并进行详细的复核。
应付账款组的财务人员需要核查出
这笔采购是不是经过逐级审批的，审批是不是合规等等。
如果经过核查，审批
的过程中没有发现问题，那么将发票上的信息包括数量，供应商，价格，税费
等等。
在SAP的miro指令下，对采购订单和采购发票进行对比，对比之后如
果没有发现问题，则流入下一步，检查发票的情况以及账面的情况。
检查之后
没有问题，则导入SAP系统，进行相应的业务处理。
最后的一个步骤，就是对审核无误的账款进行支付的工作。
应付账款组的
财务人员可以从系统中导出复核付款条件的付款，并审核付款的相关信息，审
核完毕，将业务传递给Bank组，Bank组通过收到邮件中的链接找到相应的付
款，审核没有发现问题通过银行的网银进行及时付款。
付款完毕之后，Bank组
的人员去银行获取回单，将这些回单作为会计凭证后面支撑依附的依据，节省
了不少时间成本。
2.5.2费用报销业务流程
施耐德电气的费用报销流程相当的复杂和繁琐，自动化程度很低。
当施耐
德电气的服务对象的员工出现需要报销的费用的时候，会进行报销单的填列。
施耐德电气为了方便报销的管理，统一有一个固定格式的报销单，员工在进行
填列时，需要将报销事由、事由发生的时间、报销费用的金额进行填列，并将
自己的报销依据也就是发票附在报销单的后边。
同时，如果员工是因为出差发
生的费用，也需要打印出上级同意自己出差的邮件作为依据。
在填好之后，交
给上级领导进行签字。
之后，将这些统一邮寄给财务共享服务中心，之后，费
用报销组的员工进行审核，审核有问题的话，与员工进行电话沟通，审核没有
问题的话，交给Bank组进行付款。
整个流程，相比于其他欧美企业的财务共
享服务中心来说，是相当复杂的。
2.5.3应收账款业务流程
施耐德电气财务共享服务中心应收账款管理流程因为涉及收入确认的问
题，相对比较敏感，处理也相对比较复杂。
具体来看，分为以下几个步骤：
第一，业务单位的订单以及合同管理，这个环节的操作一般也是在SAP系
统内来进行的。
当业务单位的销售人员向财务人员发送销售订单，SAP系统通
过扫描或者人工输入的方法记录订单合同的关键信息，作为后期账务处理的依
据。
第二，开具发票并确认收入。
当地业务单位的销售人员提出开具发票的需
求，财务共享服务中心需仔细核对销售收入，按照要求开具发票。
确认符合收
入确认条件的收入，将反馈的内容录入SAP系统中。
第三，对于收款进行确认，及时地进行票据管理。
当地业务单位会受到付
款通知，在收到客户的付款通知时，应该尽可能快的通知财务共享服务中心的
应收会计组的人员。
财务人员检查银行的付款记录，确认收款完成，并完成收
款的相关会计科目的会计处理。
对于收到的票据，进行妥善保存，作为会计凭
证后附的依据。
最后，和客户进行对账的反馈。
在确认收到应收款项后，财务共享服务中
心的人员需将收款的信息反馈给客户。
同时，需要及时在当地业务人员的帮助
下和客户进行对账，及是纠正可能存在的错误。
在收款和对账的过程中，有一
点需要特别注意，由于各个业务单位分布在全国，十分分散，所以在收款地以
施耐德总部的名义设立账户，各个业务单位在收到款项时，将款项存入收入账
户，将银行的回单交由财务共享服务中心进行账务处理，作为收款业务的依据。
2.5.4总账业务流程
和前面所阐述的三个模块相比，总账模块的处理流程最为复杂，因为它涵
盖了前文所述的所有模块的内容。
总账在几个业务流程中起到监督和统领作用，
主要负责开、关账，财务报告以及和总账相关的计提方面的工作。
总账组是施耐德电气财务共享服务中心最重要的一个大组。
总账组是其他
三个组的工作的枢纽和纽带，是最关键的一环。
总账组由于工作量巨大，通常
要视各个公司的业务量的多少而定，平均的分配各个人员的工作量，避免工作
时间的失衡。
同时，总账组必须保证每个月或者更短的时间内对应付账款进行
审核的工作。
除此之外，总账组同时负责督促应收账款业务的进行，对应收账款编制账龄分析表，定期维护客户信息。
对于超期未收款项和未付款项进行检
查，及时沟通解决问题。
在月底，检查各个账目，对错误的账目进行及时调整。
对相关的资产和费用进行计提折旧和计提摊销，监督各项折旧和摊销实际发生
的情况，作出相应的调整。
按照预定的时间截止日期，进行关账的执行。
在结
账之后，编制会计报表发送至施耐德电气总部，进行数据分析并生成分析报告。
同时，总账组在月末根据各个业务单位的不同要求编制相应的报表。
因为总账
的工作涉及面广，内容也是共享财务服务中心中最多最复杂的。
2.5.5资金管理业务流程
众所周知的是，资金是一个企业正常进行生产经营的保证，每个公司都非
常重视资金的使用。
资金的有效利用可以减少资金的机会成本，通过好的管理
还能给企业带来一定的收入，比如说利息收入，进行短期投资获取收益等等。
施耐德电气的组织结构复杂，在国内拥有众多的子公司，互相的往来交易金额
非常的巨大，管理层对资金好好地进行管理，是能节约很大一笔资金成本，如
果管理的非常不错，也许还可以带收益。
施耐德电气有自己的内部银行对资产进行统一的管理，内部银行赋予每个
公司的账户余额一个最低值，除此之外，账户余额需每月转入施耐德的内部银
行，企业需要资金时，Bank组统一会对需要资金的公司进行拨款工作。
这样一
来，施耐德财务共享服务中心加强了对个公司资金的控制，也避免了闲置资金
机会成本的发生。
第3章财务共享服务中心管理问题及其成因分析
3.1组织管理问题及其成因分析
3.1.1机构设置问题及其成因分析
施耐德电气财务共享服务中心机构设置方面的问题主要体现在：
施耐德电
气对于业务单位的指挥领导能力相对较差。
针对这个问题具体的成因分析如下：
在第二章中我们已经提到，施耐德电气财务共享服务中心是直接上报给施
耐德全球总部的，然而，在最初组织建立施耐德电气财务共享服务中心的时
候，选择全球总部直属的管理模式还是选择施耐德电气中国区财务部下属模式
一直受到很大的争议。
事实上，这个定位模式的问题是很多在组建财务共享服
务中心的大型公司都会考虑的问题。
其实，不论施耐德电气财务共享服务中心
是全球总部直属还是施耐德中国区财务部下属都是各有利弊的，我们将有缺点
进行了比较，比较的结果如下面的表所示：
享服务中心是全球直属的单位，虽然服务于其他业务单位，但是在组织关系上，
没有领导任何一家业务单位的权利。
这样，在平常的工作中，会出现中心的财
务人员试图沟通但是遭到拒绝的情况，而且一旦出现重大的失误和错误，没有
人出来承担责任。
另外，在2008年下半年，施耐德电气在中国组建财务共享服
务中心的时候，有一部分核算人员是原来总部财务部核算的工作人员，剩下的
人员其中一部分是在组建时新招募的人员。
其中那些原来在施耐德总部财务部
核算的工作人员，对岗位级别和工资变动产生了较大程度的不满情绪。
3.1.2人员管理问题及其成因分析
施耐德电气财务共享服务中心在人员管理方面存在的问题是：
采用“任务
池”的核算方式，出错率较高，账套完整性较差。
具体的成因分析如下：
在建立施耐德电气财务共享服务中心的时候，对会计核算和会计复核环节
的流程处理采用“任务池管理”的新模式，即对财务共享服务中心的业务进行
自动的平均分配。
每个业务单位在完成审批手续时，业务自动流向施耐德财务
共享服务中心的任务池。
在任务池的自动分配后，在财务人员中进行会计核算、
会计复合、出纳、归档一系列步骤。
任务池模式的运用，在工作效率和人员分
配上产生了不错的效果，然而，这种核算模式也存在一些问题。
通过比较传统
核算模式和任务池核算模式，我们可以比较全面的分析出任务池管理模式的问
题所在。
以上表可以比较出，“任务池”的核算模式可以很好地提高施耐德共享服
务中心的核算效率，也可以帮助管理者更好的监控整个核算流程的进度，避免
积压。
而且由于每个员工的工作量得到了平衡，大部分员工的加班时间得到大
幅度的减少。
但是任务池的核算模式却不够关注各个业务单位账套的完整性，
每个员工和不同的业务单位打交道，沟通不畅，也比较容易出错，在一定程度
上增加了会计核算风险。
同时，每个财务人员需要同时面对不同的单位的人
员，沟通成本大幅度上升。
每个公司的不同笔业务也是由不同的人员来做，完
整性难免受到一定程度的影响。
3.2核算流程存在的问题及其成因分析
3.2.1应付账款流程存在的问题及其成因分析
施耐德电气财务共享服务中心应付账款流程存在的问题是付款情况不佳。
针对这个问题，详细的成因分析如下：
现阶段施耐德电气的各业务单位的供应商对付款情况满意度较低，一部分
情况是共享财务服务中心的确没有及时进行付款，这种情况相对较少。
还有一
部分是财务共享中心的业务量确实太大，没能及时将付款情况通知到业务单位，
业务单位的客户对于收到货款并不知情，来查询付款情况，不论是客户还是共
享服务中心的工作效率都受到了一定影响。
现如今，施耐德电气各业务单位对于国内的采购，采购的发票需要由当地
的业务人员将采购发票扫描录入系统发送至财务共享服务中心。
业务人员只进
行扫描，不负责记账，不会对扫描的单据进行检查，当采购发票传递到财务服
务中心的财务人员手中，经常会发现错误、发票重复及不合规的问题。
财务人
员的工作量很大，发现不合规的票据已经是收到发票扫描件几天之后的事情了，
这时再与当地业务单位的业务人员沟通，就会产生沟通障碍，业务人员再把正
确的扫描过来，耗时很长，两边的工作效率都受到影响。
所以，当地业务人员
不检查发票的合规性，会或多或少延长付款的时间。
施耐德电气各业务单位的国外采购，海外的公司会将采购发票邮寄到国内
的当地公司，当地业务单位收到发票之后，重复国内的采购流程，将采购发票
进行扫描上传到系统，由财务共享服务中心进行账务处理。
由于采购涉及跨国
的邮寄，上述过程要耗时30-50天。
施耐德财务共享服务中心在完成账务的处
理后，会按照一定的频率进行付款，然而中国的外币管制较为严格，有一些需
要直接支付外币的业务，不能用系统进行大批量的统一处理，必须由专人进行
实际付款，按照外汇管理的规定，到中国银行去进行支付。
考虑到这种支付比
较占用人力，对于业务量不太大的客户，通常两个月才进行一次付汇。
安排付
款到客户收到付款也需要1-2周，所以整个周期耗时较长。
除此之外，海外的供应商对于付款感到不满意，是因为有些付款的申请刚
好在上次付款之后，由于每个月的付款次数有限，财务共享中心不会有限处理
这笔付款，这笔付款只能等到下个周期才能进行付款。
而且，在邮寄发票和邮
寄货物的过程中，邮寄丢失或破损的问题也偶尔会发生，整个付款流程中发生
任何一个小的差错都有可能导致付款的时间延长。
3.2.2费用报销流程存在的问题及其成因分析
施耐德电气财务共享服务中心费用报销流程存在的问题主要是工作效率
低，对于不合规报销的反馈沟通不及时以及准确率低。
针对这个问题，详细的
成因分析如下：
在其他大型跨国公司的财务共享服务中心中，费用的报销是非常完善的，
和施耐德电气的形式完全不同。
施耐德电气财务共享中心在这个流程中存在很
严重的问题，内部系统中没有员工可以登录进行录入的报销信息模块，全靠线
下邮递。
大量的报销单附着单据通过邮寄每个月大量飞入财务共享服务中心。
报销组的审核工作异常繁重，效率很低，正确率也无法保证。
这是因为施耐德
共享服务中心服务的对象数目太多，报销的数量和金额巨大，邮寄的报销单非
常零散容易丢失。
审核小组的成员需要熟悉各个部门负责人的签名，审核的工
作非常枯燥。
一旦审核中发现不合规的内容，需要逐个和相关人员沟通，效率
异常低下。
上述所说的种种的问题不仅严重影响工作效率，而且会因种种原因
遭到其他部门的投诉。
3.2.3应收账款流程存在的问题及其成因分析
施耐德电气财务共享服务中心应收账款的流程问题不多，主要是沟通方面
低效问题，具体的成因分析如下：
施耐德电气财务共享服务中心的应收账款流程存在的问题主要体现在和客
户的沟通和对账方面，国内和海外存在时差，语言不通，交流不畅，对账的工
作进行的很被动。
三方对账就是如此，仅仅靠财务服务共享中心和客户还不能
完成对账，需要当地业务单位的协助。
应收账款组还有一个较为严重的沟通问题，就是和Bank组的沟通，有时
Bank组将资金划拨到不同子公司的账上，应收组的财务人员看到账面余额的变
化，却不知道每笔资金具体是怎么回事儿，需要和Bank组不断核对。
3.2.4总账流程存在的问题及其成因分析
总账组的问题主要体现在易被操纵和月底赶制报告加班严重的问题。
针对
这两个问题，具体的成因分析如下：
对于财务共享服务中心而言，一般来说，总账组是较为容易被操纵的部门。
施耐德电气也不例外。
财务负责人为了让数据好看，总账组存在被命令调账的
风险，例如：
将分摊和折旧进行调整，调增利润粉饰利润等等。
另外，总账组存在每月上中下三个时段流程严重失衡的情况。
每月下旬总
账组人员加班的情况都特别严重，经常出现月底每天加班到深夜的情况。
原因
是总账组每个月底都要给外方出具以每家公司为单位的报告，外方对于报告的
要求是非常具体而细致的。
SAP系统虽然可以自动在月底生成外方报告，但是
由于当时系统开发的不完善，缺少一些信息，总账组的财务人员都需要对报告
进行大量的手动处理。
另外，一些财务人员在录入信息的时候的一些不规范的
情况，也会在生成报告时被退回，退回的业务都需要进行人工的处理。
这些处
理过程通常需要4-8天，然而总部对于报告的期限要求非常严格，就导致了总
账组的财务人员经常需要加班加点完成工作。
3.2.5凭证管理流程存在的问题及其成因分析
财务共享服务中心由于是对各家业务单位的业务进行统一核算，就需要为
各家业务单位保管凭证。
此流程存在的主要问题是管理混乱，存在凭证丢失的
风险，具体的成因分析如下：
前面已经提到，财务共享服务中心的服务对象有十几家公司之多，服务人
员达到150人，每月生成的凭证数量是很多的。
为了及时将生成的凭证送入凭
证室交给固定人员统一管理，各个大组都有规定在固定的日期前将凭证送到凭
证室，这同时也是考核个人工作效率的指标之一。
然而，问题就出现了，在财
务人员将凭证交入凭证室的时候，许多凭证后应附的单据还没有邮寄到，在这
些单据邮寄到的时候，财务人员需要将已经按凭证号收纳好的凭证抽出，重新
附上这些单据。
由于财务人员数量较多，上述情况发生的频率比较频繁，在这
过程中凭证丢失的情况就偶尔会发生。
我们都知道，一个企业丢失会计凭证的
弥补措施通常非常复杂，凭证的丢失对于企业日常会计凭证的保存和管理是非
常不利的。
3.3考核激励问题及其成因分析
3.3.1人员考核问题及其成因分析
施耐德电气财务共享服务中心缺乏一个基本的绩效考核体系。
具体的成因
分析如下：
财务共享服务模式以一种创新模式的姿态出现在财务管理的整体模型中，
它能够构建出一个拥有统一标准的运营保障体系，为财务管理提供一个良好的
平台，以便优化企业组织结构，集中处理分散的业务，从而实现批量处理业务，
达到优化企业原有结构的目的，进而加快中心对外界的反应速度，提高企业应
对各类市场风险的能力。
如果绩效评价体系出现纰漏，会影响整体财务共享服
务运营效率及财务共享模式的优势，从而影响财务共享服务模式的优越性。
目
前施耐德电气的绩效考核方面存在的问题如下：
（1）绩效考核的目标模糊，没有进行明确的规划当财务共享服务中心
开发尚不成熟时，这类新型组织模式会令考核者产生一定的陌生感，使其不能
熟练开发出这类组织模式的优势，在提出绩效目标时并不能提供清晰明确的指
导，导致绩效考核缺乏合理规划。
目前施耐德电气共享财务服务中心的情况就
是这样，财务共享服务中心成立至今，已经过
升级会员 