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绩效管理案例
绩效管理案例
篇一：
绩效管理案例
人力资管理绩效管理案例分析^p
A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。
K公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100。
同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声问题补充：
A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。
K公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100。
同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声音很大，但新办法还是开始实验。
然而，季度后，公司业绩渐离目标甚远，员工的绩效奖金大幅度减少。
A认为是K公司制定计划不切实际，考核目标太高，无法完成。
而公司认为员工干劲不足，在数次沟通无效后。
A愤然离职，并带走部分同事和资料。
1、K公司的绩效管理出现了哪些问题？
为什么？
2、提总改革建议给K公司。
Answer
1、脱离现实，制定目标的时候没有咨询员工意见，绩效目标是全体员工共同认可的才可以。
如果是宏观经济原因，应该参考在内，对绩效目标做适当调整。
负激励最不可取，员工没有安全感。
应该设置较低的基本工资，有较高的按业绩占比的浮动奖励。
与员工沟通不够，不能够以人为本。
2、改革绩效考核机制，主要以上几点要改进。
下面，我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区：
一、绩效考核=绩效管理？
杰克。
韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10.这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。
案例1：
为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。
该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。
每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。
整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升-
公司的总经理觉得很困惑：
不是说绩效管理好吗？
为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。
有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。
一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。
但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。
这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。
从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。
不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。
因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。
通过上面的分析^p可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。
这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。
这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
二、责任定位不清晰
案例2：
A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。
公司李力总经理决定在205年10月开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资部负责。
李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。
半年过去了，李总发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题；如员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。
李总觉得很困惑：
为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？
企业管理者认为绩效管理是人力资管理的一部分，理所当然由人力资部来做。
因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资部，做得好不好，全由人力资部负责，这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。
人力资部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资无关，人力资也做不了这样的工作。
绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个
简单的人力资问题，而是一个综合的系统管理问题。
只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。
案例
问题起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。
于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！
”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：
猫的责任。
俄罗斯的问题
故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。
请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：
“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结
。
”
猴子的绝招
有一天，一个猎人经过一座猴山，烈日炎炎，他想坐下来休息一下。
突然，他发现前面有数不清的枪靶，走上前去一看，每个枪靶上子弹命中的都是十环，这下可把这个猎人惊呆了，心想：
我长这么大，学了这么多年打枪，从来没有见人有这么好的枪法，简直就是神枪手，我一定要找到他，向他学习一下打枪的技术。
就在这时，猎人的后面走过来一只猴子，肩膀上扛着一支枪。
猎人想这只猴子肯定是那位神枪手了，忙上前搭讪：
“请问你一下，这些靶子上的枪眼都是谁打的啊？
”“这些都是我打的。
”猴子连蹦带跳，喜形于色地说。
“全都是十环，你的枪法太准了，简直就是神枪手！
”猎人惊诧地问道。
“这是我的绝招，一般人我是不会告诉他的。
”猴子骄傲地说。
“那你能告诉我你的绝招吗？
我要拜你为师，学习你的神枪术。
”猎人兴高采烈地问。
“那不行，你得给我二两银子，我才把我的绝招告诉你。
”猴子毫不商量地说。
猎人想：
二两银子不算多，能把“神枪术”学到手，是一辈子的受用，划算！
打定主意后，猎人把二两银子给了猴子。
“现在，你可以告诉我了吧，你的神枪是怎么练出来的？
”猎人有些激动地问。
“没问题，我现在就告诉你。
但是有一个条件，我的绝招妙不可言，你知道后可不能到外面到处宣传。
”猴子一脸严肃地说。
“好，你放心吧，我保证不让别人知道！
”猎人显得十分着急。
“那好，你听好，请记住这两个打十环的奥秘。
”猴子说。
猎人心想，真是太好了，原来是两个秘诀啊，我这钱花的太值了。
“第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪。
第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。
”猎人听完后，当时就晕倒在地了。
启示：
“指哪儿打哪儿”和“打哪儿指哪儿”，虽然这几个字是一模一样，只是顺序上不一样，却失之毫厘，差之千里。
在现代企业管理的绩效管理中，经常会有这样的出入出现。
所谓的“打哪儿指哪儿”，不是根据市场销售情况作为基数来定绩效，而是根据自己团队完成情况来定，具有相当大的片面性，使得团队在制定绩效前所作的努力成为日后绩效考核的最大障碍了，这样的绩效管理让员工的积极性丧失殆尽。
所以，企业在绩效管理中，一定要以工作的难易程度做基础，做到“指哪儿打哪儿”，而不是以个体成绩做基础，就变成了“打哪儿指哪儿”了
篇二：
华为绩效管理案例
华为技术有限公司的3W绩效管理
一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
2021年，华为销售收入达1852亿元（人民币），同比增长24.2，已经成功跻身全球第二大综合通信设备提供商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2021年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（亿元人民币），成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
另外据中新社纽约12月22日电2021年度“世界品牌500强”（TheWorld′s500MostInfluentialBrands）排行榜，华为集团再次入选。
海外科技杂志FastCompany三月初也评出了2021年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？
原华为HR副总吴建国如是说：
“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、3W绩效管理
1、WHY——华为绩效管理的目的
绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。
华为总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之，并上升为战略高度加以实施。
用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下许多企业用来优化内部人力资架构的通用做法。
绩效考核按照员工比例来固定分配，分为ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的5左右，B档次占45，C档次占45，还有5的员工将被视作最后一档：
待查。
三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。
但与一般企业的绩效强制分布不同的是，公司对绩效考核目的的理解，不是把它仅仅当作一种增压奖惩的依据。
而是从企业角度而言，在公司发展竞争，人才优胜劣汰的过程中更追求淘汰是否合理。
绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标
1
的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。
比如华为的考核规定“对不胜任工作的员工，应该安排培训以促使其业绩改进，或者调整岗位。
如果培训或换岗后仍不能胜任的，才进行淘汰考虑。
”它的绩效管理真正从员工内在方面进行管理，通过以责任、员工能力、贡献为核心的绩效标准及相应的评价手段和价值分配机制将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。
2、WHAT——华为绩效管理考什么
绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；
二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和期望绩效的完成程度；
三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。
评价过程中，业务部门有评价权，人力资体系有建议权，主管有审核权，三权共同协调配合，为绩效管理保驾护航。
华为长期执行基于客户需求导向的人力资管理制度。
客户满意度是从总裁到各级员工的重要考核指标之一。
而且华为的外部客户满意度专门委托盖洛普公司进行调查。
客户需求导向和为客户服务蕴含在员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注。
比如华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，因为他们很难做到以客户为中心。
华为负责招聘的人力资部人员说：
“现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉，这是我们公司一贯的要求和宗旨。
”
对于不同层级的员工，华为考察的侧重点也各不相同，要求越高级的干部，越要关注长期发展。
中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益。
而基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。
为此，华为实行了权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理架构，以及相适应的激励机制。
此外，华为还明确加强对员工的思想道德品质的考核，以及对员工的诚信进行记录。
注重对职工责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议。
在考评的过程中全面推行团队测评体系。
团队测评的核心理念是：
员工不仅要关注个人绩效，还要重视团队绩效。
素质是绩效的前提和保证，高素质为创造高绩效提供了起点和可能。
绩效和素质哪一方面都不能偏废。
光有素质，没有绩效，就可能造成部门的虚假繁荣；有好的绩效，没有好的素质，就无法带出一个优秀的团队。
总之，公司通过强调责任、使命和能力的综合平衡，使每一个充分认同华为核心价值观的员工都能找到自己合适的职业定位和发展通道。
3、ＨＯＷ——华为绩效管理怎么管
20年3月，人力资部负责招聘工作的孙维拿到了自己的主要考核指标：
一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。
第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。
第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。
第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。
“如果没能及时完成对新进员工的
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入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。
”孙维说。
在孙维的考核指标中，还可以看到，工作内容越来越强调用数字说明工作的完成情况，即努力量化业务指标，比如在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”的考核条目。
实施公司HR信息的管理或上报提交的工作被分解为“员工人力资信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然了。
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。
综合平
衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。
平衡记分卡关键在于平衡:
关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。
华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。
所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。
另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。
对于绩效管理中重要的一环，绩效考评结果的反馈也是华为极为重视的。
考评结果一方面纳入升迁和薪酬依据，另一方面作为绩效改进的内容之一，如果调查发现绩效考评后期望目标和绩效实际存有落差而没有员工后期的绩效沟通的话，将给予该部门主管红牌警告。
这说明公司也充分认识到，金无足赤，人无完人，绩效结果不好可能有多方面的原因，要给予他们更多的机会，通过不断的改进锻炼，最终希望其将劣势转化为胜势。
当然，前提是员工能认识到自己的问题所在，这也是华为绩效管理最重要的目的之一。
最后需要强调的是，华为的绩效做得好，不仅在于绩效管理内部从绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估到绩效反馈形成了系统的良性循环，还在于与人力资开发管理中的其他模块相互呼应，形成了相互作用的整体。
绩效管理与企业职位体系、任职资格体系、人员的选拔和培养体系、、薪酬管理体系密切联系在一起。
比如，对员工任职职位的要求与任职资格标准的设计，就要充分体现绩效管理中优秀员工的品德、素质和责任组合情况。
还有员工的升迁要依据绩效管理的结果，比如新干部任命前要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。
考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。
三、结束语
作为国内民营的标杆企业，华为的绩效管理模式为我们提供了不少参考，其独特的经营管理也未现代企业的发展展现了更多的视角，目前华将爱立信作为自己的超越目标，力争成为全球最大的综合通信设备商。
我们有理由相信：
在高效的绩效管理中，华为将创造更多的奇迹，中国的民营企业也会在世界经济之林中发挥更大的作用！
3
篇三：
绩效管理案例分析^p
人力资管理案例分析^p——绩效管理
09卫管第六小组
20年5月
案例一：
韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。
各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。
按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。
员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。
被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。
而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。
员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。
员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。
在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。
问题：
（1）指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析^p。
（2）一个有效的绩效评估体系具备什么特征？
参考答案：
1、该公司在绩效评估中的误差为：
绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价；
轮流坐庄倾向；人际关系倾向。
2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是：
（1）用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的；
（2）管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望；
（3）应该用标准化的方法对员工进行评估；
（4）选择合适的评估者；
（5）让员工了解评估结果。
案例二：
A公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核主要包含三个方面：
被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。
领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。
考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。
被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
问题：
1．绩效评估系统有哪些作用？
2．请你为A公司设计一些绩效评估系统的改进办法。
参考答案：
1．绩效评估包括以下作用：
（1）引导和激励作用。
通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战
略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们
的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。
（2）约束和监督作用。
约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效
评估系统能够给我们提供一个监督员工业绩的方法。
（3）为人力资管理决策提供信息和数据基础，在人力资管理当中以准确的评估结果
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