责任成本管理体系下的成本核算付宏平.docx

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责任成本管理体系下的成本核算付宏平

责任成本管理体系下的责任成本核算

责任成本管理是伴随现代企业制度的建立和完善而产生的新生事物，它打破了传统的成本管理模式，把“成本”管理与“责任”管理有机地结合在一起，体现着现代经济管理的科学机能，进而发挥着降低成本的效能，是一项十分有效的企业管理手段，对企业的生存发展具有举足轻重的作用。

施工企业是以投标经营（承揽施工任务）为龙头、以施工生产管理为手段、以赚取经济效益为目的的综合性企业，具有工程项目的单件性、流动性、多样性等特点。

企业通过投标竞争等手段承揽到施工任务（确定承包总额或承包单价）后，只有把工程项目的施工成本降到最低，才能使企业获得最大的经济效益。

由于部分施工企业对成本管理主体、管理模式的认识存在误区，不重视潜在的损失，没有实行全员、全方位、全过程的成本控制，从而造成了施工项目成本毫无限制的超支现象，在人员及设备配备、材料使用、施工现场布置等各个环节都存在着大量的不必要的成本浪费，甚至有的施工企业的施工成本超过了本工程项目的承包总价，致使施工企业无法进行正常的生产经营，给企业的生存发展造成严重威胁。

由此可见，在当今建筑市场竞争激烈的情况下实行项目责任成本管理是施工企业为求得生存和发展的重要措施。

通过以上介绍，结合大桥局的实际情况，可知引入责任成本管理这一模式对于我们企业来说是非常必要且迫切的。

基于这点，我们再谈责任成本管理体系及其核算，才会更有意义。

本文认为，对与施工企业而言，引入责任成本管理模式，需要解决以下几个问题：

一、责任成本管理的理论基础（理论依据）；二、责任成本管理的体系建立（实际应用）；三、责任成本核算方法的建立与应用（辅助配套方法）。

第一章理论基础

1.1几个基本概念

在阐述责任成本的理论基础之前，本文首先将对责任成本管理中涉及得几个相关概念做一个界定。

1.1.1责任成本

责任成本是指施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。

通俗地讲责任成本就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上，一个责任中心以所发生的可控成本构成这个责任中心的责任成本，项目部所有责任中心发生的责任成本之和构成了项目部的责任成本。

如某责任中心负责隧道衬砌工作，那么衬砌过程中发生的立模板，浇混凝土和拆模板等与衬砌工作有关的发生的可成本就应该中心负担。

责任和成本既是一个有机的统一体，有主次之分。

在一个统一体中，成本是责任范围内的成本，责任是成本范围内的责任。

二者相互包含有机统一。

责任是主，成本是次，只有责任范围明确，成本才能正确归集和校核，先明确责任，后归集成本。

因此科学划分责任，明确责任范围是搞好责任成本管理的关键。

1.1.2可控成本

可控成本指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量，可以掌握其发生情况并可以加以调节的成本。

可控成本必须符合四个条件，缺一不可。

（1）责任和成本必须是相关联的

（2）责任中心有办法知道收益发生什么性质的耗费（3）责任中心有办法计量其消耗（4）责任中心有办法控制其消耗。

可控成本与不可控成本是相对而言的，这个责任中心的不可控成本，可能是另一个责任中心的可控成本。

下一责任层次的不可控成本，则往往是上层次的可控成本，这种管理方式不可控成本则可能是另一种管理方式的可控成本。

1.1.3责任中心

责任中心是指有专人承担规定责任，并行使相应职权的企业内部单位或个人。

责任中心包括成本中心，利润中心，投资中心。

成本中心是成本（含费用）发生的区域，它只能控制成本，即只对成本负责，不对收入、利润和投资负责。

项目部、工程队班组、个人、业务部门都可以是责任中心，责任中心可大可小，划分的标准是对成本的可控性。

利润中心既对成本负责，也对收入和利润负责。

投资中心既要对成本、利润负责，又要对投资负责。

1.2责任成本理论基础

1.2.1人的“自我防护心理”

人的“自我防护”心理是一种本能的心理，就是说，任何正常的人都有自我保护的本能，都要千方百计地保护自己小受损害，当人们意识到某种危险正威胁到自己时，会采取各种各样的行为躲避这种危险，使其尽量少地损害自己或使自己小受损害。

责任成本制实际上是针对人的这一本能心理建立起来的一套内部经济管理制度，它是把个人的利益和其所承担的经济责任（即责任成本）联系起来，使各责任承担者都意识到如果完小成经济责任，那么就有个人的经济利益被损害的危险。

引起这种危险的直接原因是自己所负担的经济责任所以要使自己的经济利益小受损害就必须完成自己所承担的经济责任。

1.2.2“群体自我防护”心理

“群体自我防护”心理是“个人自我防护”心理的进一步发展，在一个群体中，当所受到的威胁是一致的时候，即:

群体受到损害时，则群体成员也将受到损害，那么，这个群体中的各成员就会同心协力地采取统一的措施，防止这种损害的出现。

责任成本制也正是直接利用这一心理对经济工作实施管理的，责任成本制按照一定的方法把企业划分成若干个成本责任中心，划小了群体规模，落实了经济责任（即责任成本），规定了奖惩，使各成本责任中心的成员能强烈地意识到，如果本中心的经济责任完成不好，则经济利益上的损害会马上降临到成本责任中心上，并且直接地反映在对本人的经济利益的损害上，同时也使各责任中心的成员意识到，自己的努力与否直接影响整个责任中心的责任成本降低与否，使其认识到自己在责任中心的作用。

这样，责任中心的成员就会团结一心，同心协力、积极配合、努力工作，使整个责任中心的工作业绩能较好地表现出来。

1.2.3需要和动机理论

需要是个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求的反映，即包括人的体内生理需要，也包括外部的社会需要。

动机是指推动人去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信念等。

动机是行为的直接原因。

需要是人的积极性的基础和根源，动机是推动人们活动的直接原因，为了有效地调动职工的生产积极性，在企业管理工作中应了解职工的需要，尽力把企业的目标和个人合理的需要有机地结合起来，使职工自觉地把社会需要、企业的需要转化为个人的需要，这样才能发掘人的内部潜力，形成自觉地劳动。

责任成本制，把企业的经营目标和责任中心的个人需要有机地结合进来，形成这样一种关系：

各责任中心工作成绩越好，企业的经济效益就越高，于是各责任中心成员个人需要也就能越充分地满足；反之，各责任中心工作成绩差，企业经济效益就低，各责任中心成员的个人需要也就不能很好满足。

这样，职工意识到个人的利益和企业利益是一致的，就会使职工积极性得以充分地发挥。

1.2.4期望理论

1.2.4.1.努力与成绩的关系

人总是希望通过努力能达到预想的结果，如果他认为通过努力有能力达到目标，即个体主观上认为达到目标的期望概率高，就会激发出强大的力量。

反之则相反。

可见，努力与成绩的关系取决于个体对目标的期望概率。

责任成本制，把权和责有机结合，各责任中心负责的责任成本必须体现“可控”原则，这个“可控”原则正是以上原理的具体运用。

若责任中心的经济责任是可控的，那么各成员就会认为通过他们的努力能够达到预期的目的，于是会激发出他们的工作热情，焕发出内部力量。

1.2.4.2成绩与奖励的关系

人总是期望在达到预期的成绩后能得到适当的合理的奖励，如奖金、提级、表扬、信任、个人威望等。

如果只求职工作贡献，而没有行之有效的奖励进行强化，时间一长，人们被激发起来的内部力量就会逐渐地消退。

1.2.4.3奖励与满足个人需要的关系

人总是希望奖励能满足个人的需要，如生理需要、尊重需要、自我实现需要等。

责任成本制，把责和利有机结合，对各责任中心按工作业绩进行奖励或惩罚，对完成了预定经济责任的给予奖励，完成越好，奖励越多；对未完成经济责任的，不给奖励或给予惩罚（奖惩包括物质、精神两方面）。

这样使各责任者的努力和个人需要结合起来，使广大职工的积极性充分地发挥出来并持久地坚持下去。

第二章施工企业责任成本管理体系的建立

按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本管理，需围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制；合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本；加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处。

2.1建立和实施责任会计应当考虑和遵循的原则

2.1.1责任主体原则

责任会计的核算应以企业内部的责任单位为对象，责任会计有关资料的搜集、记录、整理、计算对比和分析等项工作，都必须按责任单位进行。

2.1.2可控原则

对各责任中心所赋予的责任，应以其能够控制为前提。

各责任中心只对其能够控制的因素的指标负责。

在考核时，应尽可能排除责任中心不能控制的因素

2.1.3总体优化原则

企业责任单位内部权责范围的确定、责任预算的编制以及责任单位业绩的考评，都应始终注意与企业的整体目标保持一致，避免因片面追求局部利益而影响整体利益，应促使企业内部各责任单位协调一致地为实现企业的总体目标而努力工作。

2.1.4激励原则

责任会计的目的之一在于激励管理人员提高效率和效益，更好地完成企业的总体目标。

因此，责任目标和责任预算的确定应是合理的、切实可行的；经过努力完成目标后所得到的奖励和报酬与所付出的劳动相比是值得的。

这样，就可以不断地激励各责任中心为实现预算目标而努力工作。

2.1.5信息畅通原则

为了保证各责任中心对其经营业绩的有效控制，必须及时、准确、可靠地反馈生产经营过程中的各种信息。

这种反馈，主要应向两个方向：

一是向各责任中心反馈，使其能够及时了解预算的执行情况，不断调整偏离目标或预算的差异，以实现规定的目标；二是向其上一级责任中心反馈，以便上一级责任中心能及时了解所辖责任范围的情况。

2.2责任成本管理体系

责任成本管理是现代管理中把“责任”和“成本”，这两个主题有机结合起来的一种科学的管理形式，是目前企业严格控制成本、提高经济效益最有效的管理手段。

具体到施工企业责任成本（以下简称责任成本）.则是指施工企业在施工过程中.按照责任者的可控程度.所归集的应由责任者负担的成本。

通俗地讲，责任成本就是按照谁的责任谁承担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心账户上。

结合股份公司实际，一般工程项目中标后，由股份公司项目部、参建子公司项目部、项目部所属各工区等各级责任中心构成了责任成本的管理机构体系，并以管理层次为依托，形成责任成本完整的管理体系。

责任成本管理体系中主要管理过程包括：

根据每个具体的责任中心所承担的任务，由上一责任层次确定可控范围，并划分责任中心和上一责任层次的责任。

明确责任中心的职责和经济利益.，对责任中心的可控成本部分编制责任预算；责任中心和上一责任层次根据责任合同。

分别对责任预算的执行情况进行控制。

同时归集本级责任成本；上一责任层次根据责任中心上报的完成责任任务的情况，对责任中心完成的任务进行计量和验收。

责任中心则根据计量和验收任务量。

计算责任盈亏；编制业绩报告；最后由上一任层次对责任中心的业绩进行评价，并给予兑现经济利益。

下面对上述过程一一进行介绍。

2.2.1划分责任中心，确定可控范围（以参建子公司项目部及以下层次为主）

工程中标后，由股份公司明确各项目的经济责任，根据项目大小，一般划分为股份公司项目部、参建子公司项目部、子公司项目部各工区（作业层）等层次的责任中心。

股份公司对项目部可控范围主要是公司确定的上交管理费用及年度预算费用、分包给各参建子公司的工程支出；

参建子公司对其设立的项目部的可控范围一般应为组成项目中标价的工、料、机等直接费及按一定比例取费的劳保、管理费在内的全部费用，有的还包括价外索赔费用，这些费用由子公司测算后，可能从中提取一定的管理费后，作为参建子公司项目部的责任成本控制线。

参建子公司各工区（作业层）的可控成本为各工区承包的费用总和，主要包括工、料、机及现场管理费用。

参建子公司项目部对分包商可控成本的确定，以双方签定的分包合同为依据，一般包括分包工程项目的全部费用甚至代扣代缴的税款。