基于战略成本管理的联想并购ibm的案例分析和启示大学论文.docx

基于战略成本管理的联想并购ibm的案例分析和启示大学论文.docx

《基于战略成本管理的联想并购ibm的案例分析和启示大学论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于战略成本管理的联想并购ibm的案例分析和启示大学论文.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

基于战略成本管理的联想并购ibm的案例分析和启示大学论文

基于战略成本管理的联想并购IBM的案例启示与分析

摘要

我国IT行业经历了近三十年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献，联想集团是我国目前该领域的领军企业。

随着世界经济的一体化，联想集团正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题，战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力，随之战略管理会计应运而生。

战略管理会计是服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。

它能够运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势，是企业进行战略决策的有效的手段。

战略管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系的必然要求，它使管理会计进入了一个全新的发展阶段。

要想使企业良性循环并不断发展，实施战略管理会计十分必要。

联想于2005年成功并购IBM的PC业务部，迈出了联想国际化坚实的一步。

本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础，对联想并购IBM的案例进行分析，旨在分析其并购思路并为未来IT企业在企业发展方面提供有借鉴意义的思路。

【关键词】战略成本联想IBM并购理论

Abstract

China'sITindustryhasexperiencednearlythirtyyearsofdevelopment,hasinitiallyhavescaleandinfluence,initiallyformedacompleteindustrialchain,thesheerscaleoftheindustryandgoodeconomicbenefittodrivetheprogressofourcountryeconomyhasmadeagreatcontribution,lenovogroupisaleaderinthisfieldinourcountryatpresent.Astheworldeconomyintegration,lenovogroupisfacingthecompetitivechallengesofthedomesticandinternationaltwomarkets,especiallyintoday'sinformationageandmodernmanagementscience,thebehavioroftheenterprisemanagersalwaysinvolvesstrategicissues,strategicmanagementasanewtypeofmanagementstylehasinjectednewvitalitytotheenterprise,withthestrategicmanagementaccountingarisesatthehistoricmoment.Strategicmanagementaccountingisintheserviceofcomparison,selectionandstrategicdecisionofanewtypeofaccounting,itismanagementaccountingtotheextensionandpenetrationinthefieldofstrategicmanagement.Itcanuseaspecialmethodfortheenterpriseitselfandtheexternalmarketandcompetitorinformation,throughtheanalysis,comparisonandselection,helpenterprisemanagement,theimplementationofstrategicplanninginordertoobtaincompetitiveadvantage,isaneffectivemeanstotheenterprisemakesthestrategydecision.Theformationanddevelopmentofstrategicmanagementaccountingistheinevitableresultofthemodernmarketeconomyandcompetition,istoestablishandperfecttheinevitablerequirementofmoderncostmanagementsystem,itmakesthemanagementaccountinghasenteredanewstageofdevelopment.Ifyouwanttomaketheenterprisevirtuouscycleandcontinuousdevelopment,implementationofstrategicmanagementaccountingisnecessary.

Lenovo'ssuccessfulacquisitionofIBM'sPCdivisionin2005,lenovointernationalizationsolidstep.Inthispaper,onthebasisofstrategicperformancemanagementthoughtsandm&atheory,analyzethelenovoacquisitionofIBM'scase,aimstoanalyzeitsm&aandthoughtforthefutureITcompaniesprovideinstructiveinenterprisedevelopmenttrainofthought.

keywordsStrategiccostlenovo,IBMacquisitiontheory

目录

一、战略成本管理的基本理论1

（一）战略成本管理相关概念2

（二）战略成本管理的主要方法3

二、联想集团战略成本管理的概况分析4

（一）战略成本管理的目标3

（二）联想集团战略成本管理现状3

三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析4

（一）案例背景4

（二）并购过程与动机5

（三）联想并购IBM的战略成本分析6

四、联想并购IBM案例的启示7

（一）合理选择目标企业7

（二）并购双方优势互补8

（三）严谨的并购计划8

参考文献9

一、战略成本管理的基本理论

（一）战略成本管理相关概念

1．战略

企业战略的概念出现于20世纪中后期，伴随着产业革命和经济全球化而发展起来，是企业制定战略发展目标、实现目标所必须拥有的条件，能够为企业实现战略目标提供基本的保障，具有重要的指导价值和作用。

经济学中的战略管理就是指企业利用自身优势、资源和能力，综合考评外界环境后制定的企业长期发展规划，这个规划以全局性、系统性经营模式为主导，以实现企业战略目标为最终管理目的，是根据企业实际情况和发展需求而进行管理活动，并不是“虚空的东西”，而是直接影响企业盈利能力和持续发展能力的关键性决策，对企业保持长久竞争力有着重要的指导作用。

2.战略成本管理

战略成本管理主要包括两层关键内容：

其一，必须从成本角度出发，分析与选择最适合企业本身的战略，并在实践中不断调整完善战略成本管理模式；其二，根据前面形成的企业战略对企业成本管理制度、办法、措施等进行部署，以提升成本管理的有效性和企业实际利润。

3.战略成本管理的途径

在现代企业中，实现战略成本管理目标一般分为三个阶段进行，分别为职能战略、竞争战略和总体战略。

职能战略是指企业各个部门的战略目标，主要是各个部门为了实现更高级别战略目标所采取的手段和方法。

竞争战略则是指公司具体的经营战略，是企业总体目标的具体化表现，包括企业目标、总体战略实施的具体措施以及最终企业的发展方向等。

总体战略主要就是指企业的最高层次战略，是根据企业竞争战略而制定的整体发展方案。

通常情况下企业进行战略成本管理是先制定企业的总体战略计划，然后将整体战略计划分解到具体的环节中，根据企业自身的实际情况和所处的环境，确定适于企业发展的定位，建立有利的、长久的竞争优势，并制定出具体的实施策略，最终将这些实施措施划分到具体的部门中，要求各个部门根据措施制定出自己的职能战略，以推动企业总体战略的实施与完善。

随着企业内部管理机制的不断完善以及市场竞争压力的增加，企业开始寻找更具竞争力的发展战略，对战略成本管理办法不断地调整与优化。

目前较常见的竞争实施战略包括：

成本领先战略、目标集聚战略和产品差异化战略。

（二）战略成本管理的主要方法

1.战略定位分析

战略定位分析就是运用多种方法对企业的内外部环境因素进行分析，根据企业的行业特征与自身特点为其选择最适合自己的竞争战略，从而使企业在竞争中获得最大的优势。

从现实情况来讲，战略定位是企业保持长久战斗力的基础，正确的战略定位更是能够帮助企业在竞争市场中立于不败，但是错误、不恰当的战略定位则可能对企业造成致命的威胁，使其逐渐走向失败。

因此，怎样利用战略定位分析法选择最适合企业自身发展的战略定位，是目前我国企业制订战略成本管理方案时必须要做的必不可少的环节。

2.价值链分析

内部价值链主要由作业构成，因此对企业内部价值链的分析也需要从作业入手，统一地将企业内部价值链划分为各项作业，然后根据之前确定的战略目标，将各项作业按照重要度进行排序，把更多的资金投入到重要性较高的作业中；同时，对那些不增值的作业进行剔除，最大化地降低企业成本，提高企业的利润。

以小米公司为例，新产品研发、产业链拓展、新媒体模式影响等作业都是增值作业，返工、退货、维修等作业都属于不增值作业，要适当地进行缩减，优化价值链的必要方法就是学会消除不增值作业。

通常情况下，企业的外部价值链分析包括企业所在行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

行业价值链主要是对企业外部纵向价值链的分析，在这条价值链中企业是单独的一个整体，原材料供应商是上游企业，消费者是下游企业，以此为例将企业从生产到销售各个环节相关的上下游企业加入到这个链条中，企业则根据自身在这条价值链中的位置分析其与上下游企业的关系，探索与不同的上下游企业应当采用哪些战略，以增强与他们之间的联系，实现双赢局面的最终目的。

比如，与供应商则建立长久的合作关系，了解供应商的成本需求，结合自身产品，建立与供应商之间的交易往来关系；与消费者则增加交流频率和深度，了解消费者的真正需求，生产或销售让消费者满意的产品。

只有按照类似这样的思路，从上下游企业的角度出发，制定恰当的价值链关系，才能够增强企业自身的竞争优势。

3.成本动因分析

成本动因是指产生成本的根本原因，企业要想控制产品或作业的成本，就必须要找到成本动因，从根部调整及控制企业的成本。

一般情况下，成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。

对这两