关于日本电产集团浙江集中采购的构想.docx

关于日本电产集团浙江集中采购的构想.docx

《关于日本电产集团浙江集中采购的构想.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于日本电产集团浙江集中采购的构想.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

关于日本电产集团浙江集中采购的构想

关于日本电产集团（浙江）集中采购的构想

于海涛

日本电产（浙江）株式会社（以下简称日本电产）从1973年成立，短短的30几年的发展历程。

已经拥有50家以上分公司，遍及美国、德国、中国台湾、泰国、新加坡等国家和地区，公司生产的硬盘驱动装置用主轴马达占世界市场的70%以上，是世界一流的电机制造企业。

是世界500强企业之一。

自1999年4月日本电产株式会社在平湖成立第一家子公司——日本芝浦公司进行试探性投资以来，迄今已有12家子公司入户平湖。

这12家公司的产品开发，生产，销售，资金核算都是相互独立的。

在原材料采购方面，集团公司为了节约成本促使每家公司都在大力推进原材料现地化，尽量使用中国国内的原材料提高供应链的管理效率。

但由于每个公司都有自己的独立产品。

而且每个公司的产量又不高。

这样就是得在原材料的采购时失去了价格和数量优势，使供货周期和品质不能得到保证，甚至还会出现被供应商反控制的现象发生。

集中采购管理

目前，许多工业企业通过信息化手段实施流程整合，将分散在分厂的库存和采购业务独立出来，实施集中采购管理或直接过度到一体化物流。

集中采购主要是把采购业务归口到一个部门管理，消除多头指挥、重复采购和重复库存的现象，强化企业的整体购买实力。

一、可行性分析

当一个企业位于单一的地点时，采购工作通常都在集中的办公地点进行。

而当企业的业务活动分散在个分支厂家，那么就要考虑是否要进行集中采购。

而多种经营的集团企业，其下属厂家的产品五花八门，这时采购职能就倾向与分散型。

每个厂家都有各自特殊的物资、零件需求，因此采购在分厂进行。

采用完全分散型的依据如下：

·由于采购效率影响利润，所以分厂经理对该厂的采购物资开销应加以控制。

·集中式采购增加了文字报表工作导致工作延误。

·分厂的规模很大，会产生规模经济的负效应。

而对于日本电产而言，由于产品很少重复，但都是电机类产品。

每个分公司的产量又不高，所以采用即集中又分散的方式来解决。

那么哪些业务活动应该集中进行？

哪些业务应该分散进行？

如何实现集中和分散的协调？

下面对集中和分散的业务进行分类。

集中式业务活动

·决定主要的采购策略和政策，如组织机构、单一货源、互惠采购。

·为整个企业拟订标准规范。

·大宗合同的谈判，购买种类单一的产品用于各个分公司。

·购买文具、办公用品及电脑系统。

·购买关于市场、供应商等情况的调查研究报告。

·均衡给供应商共享订单的比例。

这特别适用于采购职能部门能控制大部分现有定单的场合，或者出于社交原因，需要将采购订单公平地分给一些依存关系的供应商。

·集团的库存控制。

·员工的培训和自我发展。

分散型的业务活动

·小额或低值物品的订单。

·分公司的专用物品。

·紧急购买，即为了避免生产中断而由分公司自行处理。

·就地采购节约费用。

二、内部组织机构及管理系统

由于采用集中采购就要把采购提升到有战略意义的高度来认识，因此，采购工作通常是由一名懂事来专门负责，他管理的一些经理，其中有些是专业采购人员，有些是负责重要的支持服务工作。

在日本电产集团现阶段的原材料来源主要分国内和海外两部分。

这样的结构安排如图所示。

懂事长

采购部

以这样的组织框架为基础，建立起现代企业物流采购的管理平台（系统）应该由下面的七的子系统组成。

1.采购计划与预算子系统。

采购预算是采购部门为配合整个集团公司的年度销售预测或生产计划（包括产品数量和种类），对所需求的原料、物料、零件的数量和成本做详实的估计，以利整个企业目标的实现。

2.供应商管理子系统。

正确考察、评估、认证和选择适当的供应商。

从品质、成本、价格、服务水平、交货周期履行合约的承诺与能力等的分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环节的最佳选择。

3.采购物流子系统。

是指任何物品从卖方（供应商）到买方（公司）的转移活动，包括包装、装卸、运输、储存、配送、信息等方面的管理。

4.采购绩效评估子系统。

包括采购部门目标绩效的考评制度，供应商绩效考评制度。

建立效绩评估子系统，并持续进行评估，就能及时有效的发现工作中存在的问题，制定改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和效绩的提升。

5.采购信息子系统。

由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统五部分组成。

采购信息子系统的全面导入不仅能够全面提升采购效能，更重要的是给采购部门及整个组织管理带来明显收益。

6.采购管理制度、工作标准、运作程序和工作流程子系统。

在这里我们把采购管理组织分成四个层次：

一是管理制度。

主要是制定解决采购部门的方向、关键与重大管理问题；二是工作标准。

按工作岗位拟订、衡量工作做的好和坏的基准，是用于检查考评工作人员是否称职的依据；三是运作程序。

规定集中采购各层面接口环节的运作程序；四是作业流程。

详细制定处各项具体业务的作业流程图。

明确指导作业人员按作业流程正确执行作业指令，及时完成本职工作任务。

这些都是集中采购系统规范管理化的基础，有利于采购管理工作全面走向正轨。

7.采购策略规划子系统。

包括采购政策（大政方针）策略的规划、成本价格策略规划、采购品质策略规划、支持供应策略规划、环境变动策略规划和储存策略规划等。

实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理，从各个分公司的长期经营目标出发，结合集团公司的长远规划和外部采购环境的变动，并分析企业所处的内外环境优劣因素，进而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。

在采取这样采购集中的组织机构及管理系统的前提下，要使采购管理的重点转向供应商管理。

供应链管理的环境下采购工作的重点是供应商管理。

实施集中采购管理后，通过系统集成，实施内部库存资源的共享，使采购不在为库存而采购。

采购部门集中精力研究企业内部需求的特点和外部资源的可得性，实施资源市整合，建立不同层次供应商网络。

对供应商的管理，重点转向对战略资源和主要资源的管理。

首先致力于与供应商建立战略资源联盟，以保障企业的长期稳定发展，实施相互间的工艺、技术和管理的集成，使定单、质量和交货得到可靠的保障。

其次是精选主要的供应商，建立稳定的合作关系，是供应商获得规模效益和长期定单，降低企业的采购价格。

三是将常用易耗品直接委托配送中心按需配送，快捷服务，实行定期评价配送中心的供应商，价格透明，质量可靠。

三、库存管理

在最初实施集中采购管理时，可逐渐取消各分厂的仓库，建立一个中心配货中心。

通过内部配送满足个分厂的生产需求。

围绕采购中心、配送中心、供应商和各分厂之间的物流和信息流关系发展变化如图；

图一，集中采购初始阶段

（供应商与配送中心为双向物流；配送中心与各分厂为双向物流；采购中心与供应商，配送中心，各分厂为双向信息流）

图二，集中采购高级阶段

（采购中心与供应商，各分厂为双向的信息流；供应商与各分厂为单向物流）

我们把企业与供应商之间的供应链管理看作是整个社会物流的一个微循环。

那么在集中采购初始阶段中，物流和信息流的流通错综复杂，呈现网状结构。

在固定的物流和信息总量的条件下，渠道越多，出错和停滞的几率越高。

在集中采购的高级阶段，由供应商控制库存，这样原来的流通渠道由网状循环变成链装循环，使供应链管理效率提高。

集中采购通过内部配送和供应商配送逐渐转向供应商管理库存。

库存管理对保护生产和维持质量发挥了重要的作用。

在时间和空间效用方面具有战略性意义。

但对企业来说，较大库存占用大量资金，降低了资本的运作效率。

集中采购通过内部配送和供应商配送逐步实现零库存。

内部陪送改变了传统的领料方式，采购部门对直接来自需求点的信息通过系统平衡，发出库存信息和采购定单，库存配送就是由仓库直接送货到需求点，消除层层设库和帐外物资的现象，逐步向供应商直接送货到需求点的配送方式过渡，使质量控制前移到供应源点上直接由供应商负责，消除验收和重复搬运的无效环节，最终实现供应商管理库存。

但这并不需要供应商储备，而是使库存借助信息在供应链上进行重新安排，逐步转嫁为社会库存，企业把资金占用的压力传递到供应链上的各个环节。

是企业因减少库存而获得相对多的利益。

从而推动企业不断拓展供应链管理，最终实现以信息化带动库存的现代化物流运作。

四、信息技术系统

信息化推动采购流程整合。

信息以成为现代企业发展的重要资源，建立面向需求的信息管理系统，对内能够支持不同层面的管理，提高协同处理能力，对外可以开展多领域的交流，提高市场适应能力。

在日本电产集团下的各个分厂内部都有自己的信息管理系统，这样只要在采购中心建立一个采购信息管理系统，实现与各个分支系统供求信息的互联，就可以满足各分厂的生产要求。

对于这样的信息管理系统有以下几点要求；

（1）.开放性。

便于和外部系统的连接。

（2）.可扩展性。

便于系统功能的逐步完善，不一定一步到位。

（3）.安全性。

要防止自动信息丢失、篡改；还要防止被盗。

（4）.协同性。

企业内部之间的信息协同；和企业外部信息的协同。

（5）.快速反映。

争取在第一时间内获取信息；对不正常的事件及时预警。

（6）.支持远程处理。

适应信息网络化的要求。

集中采购通过这样的信息平台，能够跨越组织协调的边界，消除传统采购部门之间的权利冲突，使企业的不同部门、不同管理层通过信息系统对运作中出现的问题一目了然，从而实现对整个物流过程有效的管理、协调和控制。

集中采购管理向外部资源管理转变

外部资源管理，即在企业的采购业务活动中，将原来事后把关变（如验收、质检等）为事中控制的实时监管。

1.与供应商建立长期互惠互利的合作关系。

这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。

2.参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。

同步化作业与供应链管理的一个重要思想。

通过同步化的供应链计划使供应链各企业在影响需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。

生产企业应该参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准。

3.协调供应商的计划。

一个供应商可能参与多个供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会多方需求争夺供应商资源的局面，在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。

在资源共享的前提下，保证供应商不至于出现因资源分配不公出现其他矛盾。

保证正常供应关系，维护双方利益。

4.通过提供信息的反馈和培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。

传统采购管理的不足在于没有给予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。

在用户需求的今天，产品的质量是由用户的要求决定的，而不是简单的通过事后把关所能解决的。

因此，在这种情况下，质量的管理工作需要下游企业提供相关要求的同时，及时把供应商的产品质量问题反馈给供应商，以便及时改进。

5.建立不同层次的供应商网络，并通过减少供应商数量，与供应商建立合作伙伴关系。

外部资源管理不是采购一方的单方努力就能取得效果的，需要供应商的配合与支持。

在供应墒数量方面，一般来说，供应商越少越有利于双方的合作。

但是企业的生产对原材料和零件的需求是多样的。

结合各个分厂的产品特点，建立供应商网络。

现代企业的物流管理已经不再侧重于建立固定的行政性组织和权利型机构，而侧重于整个过程的控制，提高内外协同力，快速反应，简化流程，消除不增值的物流活动过程。

集中采购管理必须克服传统的组织文化束缚，在信息化的基础上，跨越组织的边界，对企业物流相关过程进行有效的控制，推动企业采购机制实现突破性变革，逐步实现从预测的交货方式向适时的交货方式转变，从对有形资源的管理转为对无形资源和知识的管理，最终实现企业物流的一体化。