生产提高宝山钢铁的业绩表现.docx

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生产提高宝山钢铁的业绩表现

备忘录呈致：

艾宝俊

总经理

赵周礼

副总经理

周建峰

总经理助理

李庆予

系统创新部部长

庞远林

热轧厂厂长

通过实施精益生产提高宝山钢铁股份有限公司的业绩表现

经过与热轧精益生产诊断小组的紧密配合，在指导委员会的方向性指导下和其他相关部门的支持下，我们在3月26日至4月23日的四周时间内顺利完成了热轧厂精益生产的诊断工作。

我们希望通过本备忘录向您提供诊断结果的总结和对下一阶段热轧厂精益生产试点的方案建议。

一．热轧厂精益生产诊断结果总结

为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢目前正面临着巨大的挑战。

作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固宝钢的竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额。

通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，热轧两条生产线的产能利用率和整体设备效率都有10%的改善潜力，自下而上的根本原因分析显示了在年定修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货表现方面巨大的改善潜力。

在上述各个方面实现改善潜力可获得近期（6-12个月内）的财务效益可达2亿元人民币，实现改善潜力可获得中期（1-2年内）的财务效益可达6亿元人民币。

宝钢应该通过一个3-5年的综合变革向精益生产转型，在全厂的产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现改善潜力，取得显著的财务效益。

这涉及使一线的操作工掌握并运用精益工具和系统的解决问题的方法进行日常改善活动，建立全员参与持续改善的组织和流程。

为了支持精益生产转型，宝钢还需要通过建立政策布署（业绩管理）体系使股份公司的战略和营运目标能够自上而下地贯彻到公司的每一个层面，加强和/或建立正确的业绩评估和激励机制，使员工的个人岗位目标与公司目标高度一致。

宝钢精益生产的实施应在热轧开始启动，热轧线应该通过一个6-9个月的试点立即启动精益生产的实施。

利用精益工具，建立相应的持续改善组织和流程分阶段改善产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间；与此同时，还应该开始建立业绩管理系统和流程，跟踪、评估和控制实施情况，为热轧的精益生产的持续推广实施和

制度化打好基础。

精益生产转型是一项企业改革的系统性工程（六西格玛是精益生产的

一个组成部分），在转型的过程中必然会碰到新的理念和做法与现有管理

体制的碰撞和冲突，因此高层管理对精益生产所能带来的股东价值、客户

满意度、员工满意度三方面的巨大收益必须具有深刻的认识，在这一前提

下，以不可动摇的信心和决心来领导和推动精益生产试点、推广和深化。

二．热轧厂精益生产试点方案

经过与热轧厂管理层的交流和共同讨论，联合诊断小组建议在产品质量、故障停机时间、换工作辊、换支承辊和年定修这五个方面进行3-6个月的试点，为了加速实现短期目标尽快获得财务效益，并综合权衡了热轧实施能力和风险，诊断小组建议在1580和2050同时进行试点。

同时在6个月的试点过程中建立热轧厂的业绩管理系统和流程，为进一步的推广和持续改善建立基础设施的支持。

试点方案分以下4个部分

1.试点目标

2.试点方法

3.试点主要工作和最终成果

4.试点联合项目小组人员安排

1.试点目标

联合诊断小组建议将近期改善潜力做为6-9个月的试点的最终目标，根据每个改善领域的特点决定实现目标所需时间和试点成果评估标准，具体试点目标将在您们做出试点决策后进一步细化确定，由高层管理和热轧试点项目小组以业绩合同的形式签订后生效。

近期的改善目标详见精益生产诊断结果汇报。

2.试点方法

联合诊断小组建议热轧厂应根据各类试点工作的特点采取不同的解决问题的方法。

2.1突破性攻关：

对于改善环节和机会个数少，每一个改善机会相应的财务效益大，而且对大范围人员参与要求低的试点工作，包括换工作辊、换支承辊和年定修，建议采取突破性攻关的形式进行试点，由攻关小组领导驱动问题的解决，设计标准化操作流程和程序后，对一线操作工进行培训，然后进行试点实施。

2.2全员参与持续改善：

对于改善环节和机会个数多，每一个改善机会相应的财务效益小，需要大范围人员参与的试点工作，包括提高产品质

量，减少故障停机时间，建议采取全员参与的形式，通过系统解决问题的方法和工具持之以恒地、自下而上地捕捉和实施每一个可以带来效益的改善机会。

这种试点方法在我们参与地成千上百个营运业绩改善项目中收效明显，短期内可以产生明显改善，通常按3个月一个阶段分阶段波浪式推进。

产品质量问题由于其复杂性，在分阶段波浪式推进改善之前需要设计质量组织和管理流程，为持续改善建立基础设施。

我们建议在前3个月中主要由试点小组驱动有选择地解决“第一波”常见而且发生频率高的质量问题，同时建立质量持续改善组织和管理流程，并对相关人员进行质量工具的培训，从第4个月开始试点质量组织和流程，并通过全员参与开始解决“第二波”质量问题。

2.3建立业绩管理系统以“锁定”改善成果和行为：

在试点的同时，由专门的业绩管理系统小组建立热轧业绩指标树，将业绩指标层层分解，为每个岗位制定关键业绩指标，结合试点对业绩指标进行跟踪、分析和监

3.试点工作和最终成果

3.1换工作辊和支承辊试点小组（6月1日-8月31日）

主要工作：

对一线操作员工进行单分换模（SMED），PERT和PDCA系统解决问题方法的培训

对换辊过程进行多次观察，收集充分的换辊流程数据进行深入的根本原因分析并就可采取的行动通过“头脑激荡”会的形式集思广益

制定改善方案，实施计划和标准化操作规程实施改善方案，在试点中进一步调整完善方案，编写可用于推广的标准操作规程

设计换辊业绩跟踪和评估系统

最终成果：

3.1.1实现试点目标

3.1.2换工作辊和支承辊的标准操作规程

3.1.3换工作辊和支承辊的业绩跟踪和评估系统

3.1.4受过培训（系统解决问题方法、单分换模、PERT和标准操作规程）的一线操作员工

3.2年定修试点小组（6月1日-8月31日）

主要工作：

对一线操作员工进行单分换模（SMED），PERT和PDCA系统解

决问题方法的培训

对年定修过程进行多次观察，收集充分的年定修流程数据进行深入的根本原因分析并就可采取的行动通过“头脑激荡”会的形式集思广益

制定改善方案，实施计划和标准化操作规程实施改善方案，在试点中进一步调整完善方案，编写可用于推广的标准操作规程

设计年定修业绩跟踪和评估系统

最终成果：

3.2.1实现试点目标

3.2.2年定修的标准操作规程

3.2.3年定修的业绩跟踪和评估系统

3.2.4受过培训（系统解决问题方法、单分换模、PERT和标准操

作规程）的一线操作员工

3.3产品质量试点小组（6月1日-11月30日）

主要工作：

为试点小组成员和其他相关人员提供培训，培训内容包括

PDCA系统解决问题的方法，“鱼刺图”和“5个为什么”根本原因分析方法，SPC和PFMEA定义热轧厂各部门和岗位的质量管理职责设计关键质量管理流程（质量问题的发现、解决和预防）根据试点目标，选择在试点中需要解决的质量问题利用PDCA系统解决问题的方法和流程以及适当的质量工具解决质量问题对实施进行监督、调整，并对操作规程进行标准化设计试点业绩跟踪和评估系统

最终成果：

3.3.1热轧厂各部门和岗位明确的质量管理职责

3.3.2关键质量管理流程（质量问题的发现、解决和预防）

3.3.3实现产品质量改善的试点目标

3.3.4针对试点中所解决的质量问题编制标准化操作规程

3.3.5受过培训（质量工具和标准化操作规程）的操作员工

3.3.6产品质量试点业绩跟踪和评估系统

3.4故障停机时间（9月1日-11月30日）

主要工作：

为试点小组成员和其他相关人员提供培训，培训内容包括

PDCA系统解决问题的方法，“鱼刺图”和“5个为什么”根本原因分析方法，SPC和PFMEA定义热轧厂各部门和岗位降低故障停机次数和时间设计故障停机快速反应流程根据试点目标，选择在试点中需要解决的故障问题利用PDCA系统解决问题的方法和流程解决故障停机问题对实施进行监督、调整，并对操作规程进行标准化设计试点业绩跟踪和评估系统

最终成果：

3.4.1热轧厂各部门和岗位明确的故障停机管理职责

3.4.2实现故障停机改善的试点目标

3.4.3针对试点中所解决的故障停机编制标准化操作规程

3.4.4受过培训（系统解决问题的方法和标准化操作规程）的操作员工

3.4.5故障停机试点业绩跟踪和评估系统

3.5业绩管理系统（9月1日-11月30日）

主要工作：

建立热轧厂关键业绩指标树，确定关键业绩指标设计并明确业绩指标的数据来源

设计业绩指标模型（系统）

在业绩指标模型中输入历史数据和试点目标，测试各项指标队财务收益的影响程度设计业绩反馈流程和形式，建立业绩管理和监控系统。

最终成果：

3.5.1热轧厂关键业绩指标模型（系统）

3.5.2业绩指标数据来源

3.5.3业绩管理和反馈流程

4.试点联合项目小组人员安排

项目小组将由宝钢工作人员和麦肯锡咨询顾问联合组成。

该小组将对项目的成功和项目最终成果负共同责任。

麦肯锡成员将提供钢铁行业改善经营和精益生产的经验和培训，宝钢项目小组将提供有关宝钢方面的相关信息，双方共同进行问题分析，制定改善措施，编制标准化操作规程，培训操作工，跟踪、分析和监控实施状况。

项目小组结构

指导委员会由宝钢高层经理艾宝俊先生、赵周礼先生、周建峰先生、李庆予先生和庞远林先生组成的指导委员会将指导和监督项目小组的工作，提供战略方向、改进项目方法，批准建议措施，并最终承担项目实施责任。

在整个项目中，指导委员会每4-6周将定期开会，审核项目进程，审批重大试点措施，指导试点方向，排除试点障碍。

项目领导小组由宝钢李庆予先生和杨春平先生以及麦肯锡公司的华强森先生和裴安迪先生组成。

项目领导小组经常会面，如：

每周会面为项目小组提供方向和指导。

宝钢/麦肯锡联合项目小组（全职）

全职联合项目小组为一跨职能小组，由宝钢小组成员和麦肯锡咨询人员组成，以推动总体项目工作。

项目小组将由一名全职的宝钢项目经理和麦肯锡项目经理张文杰领导。

项目小组根据试点领域分成5个分小组，分

别是换辊攻关小组、年定修攻关小组、产品质量持续改善小组、故障停机持续改善小组和业绩管理系统设计小组。

每一个分小组（除业绩管理系统设计小组之外）由1580和2050各出1名全职小组长和3-4名组员（全职或兼职）组成，业绩管理小组由麦肯锡人员1名和宝钢方面1名小组长和

3-4名组员组成。

客户小组的成员应具有较高的潜力，表现出色，而且应是宝钢的管理人员和未来可能成为领导的人员。

全职小组需要热轧厂以及其它关键职能部门的兼职人员的协助，提供数据、文件以及对项目小组的意见做出反馈。

宝钢项目领导者需要保证其所有的全职和兼职人员按时交付最终产品。

在项目的全过程中，项目小组将和宝钢管理人员紧密合作，每周召开研讨会和汇报会。

麦肯锡将与试点小组密切配合，着重培训客户小组成员客户小组成员应提供宝钢产品质量和交货业绩及资产效益方面的关键营运和操作信息，并且全面参与项目小组的各项工作和分析研究。

他们的日常工作内容包括与麦肯锡成员一起收集数据，开展重要访谈，分析汇总，并准备重要文件和演示报告。

宝钢小组成员将在整个项目过程中接受广泛的培训，而他们在此过程中养成的对工作的投入态度，也将提高项目有效实施并取得全面成功的可能性。

此外，这种技能传授还将使宝钢小组成员成为实施工作的推动力量。

麦肯锡将全力以赴，协助宝钢实现向精益生产的可持续转变，以提高产品质量、交货能力和产能利用率，并建立必要的公司内部能力。

为此，我们将派出最为合格的人员并调动所有需要的全球资源来支持宝钢精益生产的实施，我们希望能够成为宝钢长期的、能持续帮助宝钢产生高绩效的合作伙伴。

***

我们希望上述诊断结论、试点范围和方法全面反映联合诊断小组的一致意见。

经过与热轧厂的良好合作，我们对热轧厂员工的能力和素质、敬业精神、勇于暴露差距和问题并敢于树立挑战目标的进取精神十分敬佩，而指导委员会对项目整体方向的准确把握和指引使诊断小组始终聚焦于关键领域的改善潜力和效益，不断驱动诊断小组深入进行问题根源分析，以充足的事实和分析确保改善潜力和效益的准确性和可实现性。

我们非常希望也非常有信心与宝钢合作加速精益生产的试点和推广，尽早地实现改善潜力和相应的效益。

2002年5月17日

抄送：

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