企业绩效管理问题研究论.docx

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企业绩效管理问题研究论

目录

引言…………………………………………………………………………………………1

一、绩效管理的概念……………………………………………………………………1

1．绩效管理的基本含义……………………………………………………………………1

2．绩效管理的目的…………………………………………………………………………2

3．绩效管理的内容…………………………………………………………………………2二、绩效管理的必要性及作用…………………………………………………………4

1．绩效管理的必要性…………………………………………………………………4

2．绩效管理的作用…………………………………………………………………5

三、绩效管理中存在的问题……………………………………………………………6

1．绩效管理体系设计的非科学性…………………………………………………………7

2．绩效管理标准模糊化……………………………………………………………………7

3、绩效管理角度的单一……………………………………………………………………7

4．绩效管理体系的理解不统一……………………………………………………………7

5．绩效考核过程的形式化…………………………………………………………………8

6．绩效考核结果无反馈……………………………………………………………………8

7．绩效考核资源的浪费……………………………………………………………………9

8．绩效考核者态度的极端化………………………………………………………………9

9．考核者心理、行为上的错误……………………………………………………………9

四、完善绩效管理的对策……………………………………………………………9

1．要提高对绩效管理重要性的认识，把绩效管理作为组织整体战略的一部分……………10

2．要持续不断地完善绩效管理体系建设，增强其科学性和可操作性……………………10

3．要保持有效的绩效沟通，增加组织成员对绩效管理的认同感………………………11

4．要有效利用绩效管理结果，充分发挥绩效管理的积极作用………………………11

小结……………………………………………………………………………11

参考文献………………………………………………………………………………12

企业绩效管理问题研究

【摘要】绩效管理是人力资源管理的一项重要活动，是指企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程，绩效管理是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。

当今，企业间的竞争目益激烈，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势，取得成功的重要法宝。

而绩效管理体系作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

越来越多的企业意识到，企业的最宝贵的资产乃是有创造力、高绩效的员工，开始提倡“以人为本”的管理哲学，是绩效管理日益盛行的原因之一，通过各岗位绩效管理各项工作指标的完成，才能保证企业总体目标的实现，从而达到合理分配利益，有效激励员工的目的。

企业要开展绩效管理工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。

要实现战略目标，人是其中最关键的因素。

如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效管理所要解决的最本质的问题。

本文写作的目的主要对企业绩效管理问题研究，首先了解了绩效管理的含义与内容，接着分析了绩效管理在企业管理中的重要作用，其次深度剖析了企业目前在实施绩效管理中存在的问题，并提出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论学以致用的目的。

【关键词】:

绩效管理，作用，现状，存在问题，对策

引言

随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。

面对新的竞争环境与挑战，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。

目前有竞争力的同类企业在技术、设备或营销工具等方面都大同小异，其差异在于不同的人对信息资源和资本资源的使用和开发，在当今企业其他经营要素都日渐趋同的现实中，人是最为重要的可变因素，这个可变因素决定了企业的竞争优势。

因此，对企业组织中最重要的资源——人进行战略性的管理，应成为21世纪企业组织高层领导的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的重要途径，同时也是杰出组织和一般组织区别的根本所在。

企业的最终目的是要赢利，取得经营业绩、实现经营目标。

而任何企业目标的实现都是靠企业中每个员工的工作来达到的，由于人的因素显然是一个比较复杂的变数，如何对人进行有效的管理是保证公司目标实现的关键，而对人有效管理的根本是对其绩效的管理，如何进行成功的绩效管理是现代人力资源管理的最有效途径。

绩效管理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。

作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效管理管理体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。

只有以有效而卓越的绩效管理体系作为手段，以提高员工的积极性、创造性为目的，形成独具特色的人力资源管理体系，才是其他公司无法模仿的优势，也才能在企业间激烈的竞争中立于不败之地。

一、绩效管理的概念

1.绩效管理的基本含义

所谓绩效管理，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

是对一个组织整体绩效、部门绩效、个人绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的过程。

绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，构造充满活力的竞争机制，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和员工发展的"双赢"。

2.绩效管理的目的

关于绩效管理的目的，不同的人会给出不同的答案。

英国学者格雷厄姆认为，绩效管理有四大目的：

一是依照下属的表现，绩效决定增加多少工资；二是决定将来的任用，例如是否应留现职、晋升、降职；三是了解是否需要培训；四是告知他的成果，承认他的功劳，激励他把现在的工作做得更好。

而美国知名的组织行为专家约翰•伊凡斯维奇认为，绩效评估可达到下面八个目的：

一是晋升、离职及调职的决定；二是组织对成员的绩效评估的反馈；三是成员以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；四是报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬；五是评估甄选以及工作分配，决定效能的标准；六是了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要；七是评估培训与发展决定成效的标准；八是工作计划，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。

格雷厄姆和伊凡斯维奇都对绩效管理的目的做了比较详实的阐述，尽管由于各自研究的侧重点不同使得定义的具体内容有较大不同，但核心思想还是一致的。

绩效管理的目的概括起来主要有二项：

一是判断功能，即可以为制定员工调迁、升降、委任、奖惩等人事决策提供了统一的评判依据及标准，二是发展功能，通过在透明且公平的环境中提升了管理者的能力及员工的工作效率，为企业提供了具体的战术方法，全面保证了企业宏观的战略目标实现。

3.绩效管理的内容

（1）绩效指标的设定

对于企业管理者而言，绩效管理并非凭空想象出来一个考核标准就可以的，而是通过科学的方法，满足企业管理者的管理需要，以保证企业战略目标达成。

绩效管理的核心内容就是目标管理，如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，在工作结束之后也无法评估工作完成的好坏，不知道是否需要进一步提升，不知道提升或改进的方向。

如果没有绩效指标的对比以及整体分析，也将有可能被表象数据所蒙蔽。

对于高效率的组织或团队的共同点就是，每个个体（员工）都知道自己在相应时期内自己的工作目标是什么。

在进行绩效考核指标设定时，管理者通常需要考虑两类基准：

基本标准与卓越标准。

基本标准是指对某个被考核对象而言基本需达到的基本水平。

基本标准是被考核对象经过努力都能够达到的水平。

基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足企业正常运营的基本要求，它的结果主要用于决定员工的基本待遇，如基本的绩效工资等。

卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望却是可以达到的绩效水平。

并非每一个被考核对象都可以达到卓越标准，只较少一部分被考核对象才可以达到。

卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。

（2）绩效管理计划

绩效计划是企业管理者为达到企业某种运营目标，与绩效被管理沟通之后制定的绩效管理方案。

在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。

在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。

制定绩效计划的主要依据是工作职责和工作目标。

（3）绩效管理实施与过程控制

绩效管理计划制定后，绩效管理者与被管理者都需要根据预先制定的计划进行实施。

在绩效管理实施过程中，绩效管理者有对绩效被管理者的指导与监管义务，当被管理者出现问题时，管理者需及时指出并协助其纠正。

另外，管理者与被管理者都有义务和权利对绩效管理计划提出优化建议。

员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。

俗话说：

“计划赶不上变化”，工作环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。

在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要，在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现，因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应企业环境变化的需要。

（4）绩效管理考核

绩效管理是一个持续改善与提升的过程，在这个持续改善的过程中，还需要设置不同的管理阶段。

在每个绩效管理阶段结束的时候，管理者需要根据预先制定的计划对被管理者绩效完成情况进行考核。

绩效考核结果不仅作为检验执行结果，还将为下一个绩效管理阶段提供参考数据。

（5）绩效管理持续改进

根据PDCA管理闭环理论，不论是目标管理或是职能管理，透过规划好的绩效管理制度，可以帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。

由于环境的变迁、管理上的需求，以及方法的开发与改进，过去的种种绩效评估方法，今天已经演进成为绩效管理。

若说“绩效评估”是一个考核的工具，相对来说，“绩效管理”就是一个管理的辅助工具。

二、绩效管理的必要性及作用

1.绩效管理的必要性

（1）有利于形成强有力的目标导向。

每一个企业要将各项工作任务落到实处，转化为各部门工作的指导思想和实际行动，都需要一套科学的评价标准和考核体系。

科学的绩效管理，可以帮助企业把宏观目标转变成可以量化的目标体系，强化全体成员和部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向。

（2）有利于提高生产或者工作效益。

绩效管理有利于建立科学的评价标准和考评体系，使企业从传统的重视定性管理的模式，向定性分析、定量管理相结合发展，施行科学化管理；把无形的管理变成“看得见，摸得着”的有形管理，把粗放的管理变成精确的管理，使之能精确、可靠地评价管理效果，调动成员参与管理的积极性和主动性；将团体考核与个人、部门的业绩评估结合起来，激发全体成员和部门的智慧和潜力。

（3）有利于塑造企业文化。

企业文化是企业发展壮大的灵魂，优秀的企业文化不但可以保留人才，还可以吸引人才。

企业可以以明晰的量化标准将有关要求纳入绩效管理体系，引导成员自动融入到本企业的文化当中，并让符合企业文化的员工脱颖而出，让不符合企业文化的员工退出，最终形成本企业独特的文化和价值观。

2.绩效管理的作用

人力资源管理活动主要包括：

招募、培训、开发、激励等方面，绩效管理的结果直接决定和影响了其他的人力资源活动开展的有效性。

要提高企业人力资源管理水平，绩效管理是重中之重，也是根本所在。

（1）绩效管理是人员任用的依据

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。

要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效管理。

对人员的思想素质、知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。

而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效管理来进行评价。

也就是说，绩效管理是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

（2）绩效管理引导培训与开发的发展

管理者通过与员工就绩效管理的结果进行绩效面谈，帮助员工了解自身存在的问题，从而对员工的自我开发形成一种外部的激励和引导。

同时，人力资源管理人员在设计培训与开发设计时，根据绩效考核结果导入培训的需求，从而提高培训与开发的有效性。

另外，人力资源管理人员往往通过对比受训者在培训前后的绩效表现，对培训与开发手段的效果进行评价，不断对培训方案进行调整，从而提高培训的有效性。

因此，如果员工在这一方面的技能得到了充分的提高，绩效管理中相应的评价指标就可能不再有存在的必要，或应当通过调整评价的权重引导员工努力提高其他关键技能。

绩效管理与培训及开发作为整个人力资源的两个重要的行为引导机制，应该向员工发出相同的“信号”，从而强化行为引导的效果。

（3）绩效管理是薪酬分配的依据

按劳分配是企业公认的员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。

目前，很多企业是采用静态加动态的岗位薪酬制，也就说在员工的工资中，有一部分是动态工资，这部分工资与员工的绩效管理结果直接挂钩，绩效管理优秀的，可以提高薪级工资；绩效管理为不合格者，则降低岗位薪级工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。

因此，没有绩效管理，报酬的分配就没有依据。

没有以绩效管理结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。

也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

（4）绩效管理是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。

要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效管理，以绩效管理结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。

例如，员工年度绩效管理为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高级岗位的竟聘，否则不能；年度绩效管理为不合格者，应退出工作岗位或进行转岗培训。

绩效管理本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。

只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。

（5）绩效管理是平等竞争的前提

在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。

为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。

因此，企业必须建立有效的绩效管理制度，只有进行公平、公正的绩效管理，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

三、绩效管理中存在的问题

调查显示，在实施绩效管理的企业中，大多数选择效果“一般”。

这说明绩效管理仍然是一项令企业头痛的工作，在制度的设计和执行过程中还存在很多问题，有效性还亟待提高。

1.绩效管理体系设计的非科学性

绩效管理体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效管理只是一种管理手段，并非是管理的目的。

同时，绩效管理体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现上司意志和个人好恶，且绩效管理体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

2.绩效管理标准模糊化

许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实上并非如此。

由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。

如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”而已。

这种考核，肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。

3.绩效管理角度的单一

在人力资源绩效管理的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效管理的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

要想科学全面地评价一位员工，往往需要从多视角来观察和判断。

考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

4.绩效管理体系的理解不统一

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效管理体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解，警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

5.绩效考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效管理工作，但是每位员工内心都认为绩效管理只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效管理结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效管理过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

6.绩效考核结果无反馈

绩效面谈和反馈，就好比“老师给学生批改作业”，它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论，便于其克服缺点，改进工作，提高绩效。

然而，许多企业的做法要么在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么考核时轰轰烈烈、兴师动众，人、财、物在所不惜，考核完后悄无声息、相安无事，结果谁也不知道考核结果如何，考核纯粹成了走过场。

殊不知，这种只进行考核而不将结果反馈给员工的情况，使绩效考核失去了重要的激励、奖惩与培训功能。

无可否认，绩效面谈和反馈确实是整个考核过程中最困难的一环。

很多时候，上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上级争辩，以致不仅预期的目标没有达到，反而影响两者之间的关系，把长久以来的误会或情绪爆发出来。

7.绩效考核资源的浪费

企业在实施绩效管理中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效管理信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效管理信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

　8.绩效考核者态度的极端化

考核者在进行绩效管理时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易出现两种不良倾向：

过分宽容或过分严厉。

有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效管理结果进行“趋中”处理，使得绩效管理结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。

另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效不佳者，使得员工人人自危。

9.考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等。

所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效管理之前，就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒的家伙），在进行绩效管理中，就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长的时间后进行绩效管理时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

四、完善绩效管理的对策

有效的绩效管理能提高组织成员的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。

绩效管理作为人力资源管理中的重要一环，对于组织的生存和发展具有重要影响。

尽管绩效管理体系建设是一件非常复杂的系统工程，要在绩效管理的公平与效率之间寻找最佳的平衡点非常困难。

但是应该看到，建立完善的绩效管理体系是实施绩效管理的有效手段，只要不断总结、改进，制定出符合企业发展的绩效管理体系是完全可能的，这也是每个企业应该努力做的。

1.要提高对绩效管理重要性的认识，把绩效管理作为组织整体战略的一部分

绩效管理是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项目标所必须进行的一种管理行为。

企业的各级管理者和每个成员要充分认清绩效管理的重要价值和地位。

首先，要把绩效管理作为企业整体战略和日常运作管理的一部分，在制定企业总体发展战略的同时，要制定相应的人力资源战略和绩效管理办法；其次，在制定绩效管理方案时，要让管理者和企业成员就具体考核程序、考核指标进行充分的讨论，最终就建立和实施绩效管理在企业内部达成共识；再次，要加强教育宣传和思想灌输，为绩效管理的实施创造良好的氛围；最后，由于绩效管理是一个系统工程，因此在建立、完善和实施过程中，高层领导、中层管理者和企业成员都要广泛参与，企业的各个部门之间要密切配合，企业的主要领导要亲自审查绩效管理方案，并在每月或每季度听取人力资源部门的报告，监督绩效管理的执行情况，及时发现存在的问题，并提出改进措施。

2.要持续不断地完善绩效管理体系建设，增强其科学性和可操作性

绩效管理是一种思想，持续改善绩效的思想。

为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统。

任何事物都是变化的，没有绝对的静止状态，也就没有绝对完美的绩效管理体系。

绩效管理不是制订绩效管理指标、填表打分、最后排序这一简单的过程。

尤其是现代各类企业涉及的工种多，各个岗位职责的要求也不一样，很难建立一个绝对公平的统一标准，考核指标和整个绩效管理体系的建立应逐步摸索，循序渐进，急于求成、一蹴而就是绝对不可行的。

首先，要科学制订绩效指标。

一个企业通常由多个部门组成，因此，制定绩效管理指标时，要针对不同的业务部门制定侧重不同的绩效管理指标。

其次，绩效管理指标应当具体，并尽量量化，应该与企业成员的职责相匹配，不能设置过高或过低。

第三，要借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡（BSC）等方法。

最后，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，以有效地提高企业成员的工作能力与发展潜能。

3.要保持有效的绩效沟通，增加组织成