供应链管理重点.docx

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供应链管理重点

供应链：

围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链结构特征：

供应链由所有加盟的结点企业组成，其中有一个核心企业；其他结点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等）以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

供应链管理：

使供应链运作达到最大化，以最少的成本通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品以合理的价格及时准确地送到消费者手中。

供应链管理涉及的领域：

需求、计划、物流、供应、回流。

供应链管理与传统管理模式的区别：

1.scm把sc中所有结点企业看做一个整体，scm涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程2.scm强调和依赖战略管理3.scm的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接4.scm的本质是，通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来

供应链系统主要特征：

复杂性，动态性，用户需求响应性，交叉性

Scm的策略性研究：

准时化采购、快速响应、有效用户响应（ECR）、IT技术、延迟技术。

ECR：

1992年后，在美国食品业兴起的一种供应链策略。

其主要观点是：

不断降低sc的成本，通过企业网的密切合作而给用户更大的利益与更有效的响应。

侧重于降低成本。

延迟技术：

为了响应用户需求，提高产品设计与制造的柔性二而实施的一种策略。

其根本思想：

把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户以便顾客化产品。

供应链系统特征：

复杂性、动态性、交叉性、用户需求响应性

供应链的类型：

1.稳定型和动态型2.平衡的和倾斜的3.效率性的和响应性的4.敏捷性的5.盟主型和非盟主型

敏捷性供应链：

是一种综合能力最强的供应链系统，它能够对来自需求和供应的不确定性作出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化

供应链的推动模式：

以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。

分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间集成度较低，通常采取提高安全库存的办法应付需求变动，因此其库存量较高，对需求变动的响应能力较差

拉动模式：

驱动力产生于最终用户，整个sc的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户需求制定服务，库存量较低

供应链管理的运行机制：

合作、决策、激励、自律、风险、信任；供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求，使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：

社会目标、经济目标和环境目标的合一。

实现集成化供应链面临的问题：

1.sc的高成本2.库存水平过高3.部门之间的冲突4.目标重构5.产品生命周期较短6.外部竞争加剧7.经济发展的不确定性增加8.价格和汇率的影响9.用户需求多样化

集成化scm实现的步骤：

1.基础建设2.只能集成3.内部sc集成4.外部sc集成5.集成化sc动态联盟

集成化scm理论模型：

（作业回路）顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制（策略回路）顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队（性能评价回路）在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性更评价与提高回路

引起“牛鞭效应”（需求变异加速放大）的原因：

1.需求预测修正。

指当sc的成员采用直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即会产生2.产品定价策略导致订单规模的变动性3.分摊订货成本。

下游企业大批量订购产品以分摊订货成本4.补货供给期延长5.短缺博弈

缓解“牛鞭效应”：

1.提高sc企业对需求信息的共享性2.科学研究定价策略3.提高运营管理水平，缩短提前期4.提高供应能力的透明度5.建立合作伙伴关系

供应契约：

指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条sc的绩效及每一个成员企业的绩效。

通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双方协调优化销售渠道绩效的有关条款。

供应契约的作用：

1.降低“牛鞭效应”的影响2.实现sc系统的协调，消除“双重边际效应”3.增强了sc成员的合作关系

激励方式：

对节点企业的激励是使节点企业参与供应链的一个重要条件。

为节点企业提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款所必须表现的。

此外激励条款应包含激励节点企业提高质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等内容，因为节点企业业务水平的提高意味着业务过程更加稳定可靠，同时费用也会随之降低。

供应契约中的激励模式：

1.价格2.订单3.商誉4.信息5.淘汰6.组织7.新产品开发

供应契约的参数：

决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制

供应链体系结构模型：

链状模型网状模型

供应链设计原则1.自定向下和自底向上的设计相结合2.简洁性原则3.集优原则（互补性原则）4.协调性原则5.动态性（不确定性）原则6.创新性7.战略性原则

在供应链管理中的库存管理如何体现延迟制造思想：

供应链为了扩大市场份额，打破常规的生产流程，将生产流程设计成相互依赖但彼此独立重构的子流程，使之更具专业化和模块化。

为了更好地进行生产流程的管理和过程的重用，模块化过程成为一项关键技术。

通过将流程划分为能够重用的模块，在很大程度上增强了业务过程的柔性，使它能够更好地满足顾客的需要。

由此，供应链运作的流程管理进行了流程延迟和流程重排。

基于产品的供应链设计步骤（如何面向产品进行供应链的设计）：

1.分析市场竞争环境（产品需求）2.总结、分析企业现状（现有sc分析）3.提出sc设计（分析必要性）4.建立sc设计目标5.分析sc的组成6.分析和评价sc设计的技术可能性7.设计和产生新的sc9.完成sc设计

产品的设计策略是否应该与供应链的设计策略保持一致：

基于产品的供应链设计策略（PBSCD）与为供应链管理设计产品（DFSCM）的比较：

  PBSCD:

供应链的设计要以产品为中心，供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？

产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。

必须设计出与产品特性一致的供应链；

  DFSCM：

目的在于设计产品与工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管，人们越来越清楚的认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计。

因此，必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。

详细说明供应链合作伙伴关系的含义，讨论一般合作关系与战略性合作伙伴关系之间的区别：

应链合作伙伴关系：

供应商—制造商关系，其可定义为供应商与制造商之间在一定时期内共享信息共担风险，共同获利的协议关系。

两者区别：

在传统的企业关系中，供应管理就是物流管理，企业之间的关系主要是买—卖关系。

基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心，促销处于次要、附属的地位。

企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作，具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。

供应链合作伙伴关系（SCP）：

供应商与制造商之间的一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。

基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客定制化程度更高，模块化，简单化产品，标准化组件的生产模式使企业再多遍的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造和动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。

Sc战略合作关系的好处：

（对制造商/买主）降低成本，实现数量折扣及稳定而有竞争力的价格，提高产品质量，降低存货水平，改善时间管理，缩短提前期和提高可靠性，提高面向工艺的企业规划，更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度，强化数据信息的获取和管理控制（对供应商/卖主）：

保持有稳定的市场需求，对用户需求有更好的了解，提高运作质量，提高零部件生产质量，降低生产成本，提高对买主交货期改变的反应速度和柔性，获得更高的利润（对双方）改善交流，实现共同期望、目标，共担风险、共享利益，共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成，减少外在因素的影响及其造成的风险，降低投机思想和投机几率，增强矛盾后冲突解决力，实现规模效益、降低成本，降低管理成本，提高资产利用率

供应链合作伙伴选择的步骤：

1.分析市场竞争环境（需求、必要性）2.建立合作伙伴选择目标3.建立合作伙伴评价标准4.建立评价小组5.合作伙伴参与6.评价合作伙伴7.实施sc合作伙伴

Sc下的采购优化模式：

集中采购模式，全球采购模式，准时化采购模式

基于sc的采购管理与传统采购管理的异同：

1从为库存而采购向为订单而采购转变2从采购管理向外部资源管理转变3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

准时化采购（JIT）：

在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

可以减少库存，加快库存周转，降低提前期，提高购物质量。

JIT的原则：

恰当的数量、质量、时间、地点、价格、来源

SRM：

供应商关系管理，一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。

即如何与sc的上游企业结成长期，稳固的战略伙伴，实现业务往来间的紧密联系和协调运作，使供应商和资源更有效地参与到自己的产品设计和制造甚至是投放市场过程中，以降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。

竞争关系模式（传统的，价格驱动的）：

1.买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时保证供应连续性2.买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制3.买方与供应商保持一个短期的合同关系。

双赢模式（合作性关系）：

1.制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本，改进质量，加快产品开发速度2.通过建立相互信任关系提高效率，减少管理加交易成本3.通过长期的信任合作取代短期的合同4.比较多的信息交流

供应链管理环境下生产控制的新特点：

生产速度控制，sc的生产节奏控制，提前期管理，库存控制和在制品管理

合作计划，预测和补给方法（CPFR）：

是一种sc计划与运作管理的新的哲理，它应用一些列的处理和技术模型，提供覆盖整个sc的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提供sc效率，减少库存和提高消费者满意度的目的

CPFR的指导性原则：

1.sc业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的运作2.sc业务伙伴共同负责开发单一、共享的消费需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划3.sc业务伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程的约束上共担风险

CPFR实施中的关键因素：

以“双赢”的态度看待合作伙伴与sc的相互作用，为sc成功运作提供持续保证并且共同承担责任，实现跨企业、面向团队的sc，制定和维护行业标准

供应商管理库存（VMI）：

是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的获得性，在一个相互同意的目标，框架下由供应商来管理库存

VMI原则：

合作精神（合作性原则），使双方成本最小（互惠原则），框架协议（目标一致性原则），总体化原则

基于供应链的采购管理模式和传统的采购管理模式之间存在哪些不同：

从为库存而采购向为订单而采购转变、从采购管理向外部资源管理转变、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

实施VMI的意义：

降低sc的总库存成本，提高服务水平

联合库存管理（JMI）：

是解决sc系统中