上海交大项目管理课程曹健.docx

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上海交大项目管理课程曹健

上海交通大学IT项目管理课程

讲师：

曹建

（2010-3-13）

第一集

（以下第一讲）

一.你未来职业的可能的发展方向

二.影响企业生存的因素

1.软件企业的生存

2.一般企业的生存

三.关于项目管理的观点

“项目经理是干出来的，不是学出来的带出来，不是教出来。

一个人顶长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。

靠干，完全不学，可能出项目经理。

但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。

光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的式者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。

”—邓景

四.关于本课程的目的

1.树立两个观念

●项目是要管理的

●项目管理有一些方法可循

2.掌握基本原则

3.学到一些方法

4.实践某些环节

五.关于本课程的内容

1.基本概念

2.项目计划总揽

3.可行性分析

4.需求工程

5.项目方法选择

6.工作量估算

7.项目计划

8.资源管理

9.项目监控

10.外包管理

11.质量管理

12.人员管理

13.开发规范

14.项目管理标准

15.项目管理软件使用

16.。

。

。

六.实践环节

●招标会

●投标会

●。

。

。

●分组

●每小组5-6人，人数大致相选装，每一小组指定一个负责人

七.软件的特色

1.软件在社会上扮演了双重角色

它本身是一种产品，将计算机硬件的计算能力发挥出来

2.同时，它也是一种传递产品的工具

软件传递了我们这个时代最重要的产品。

八.计算机和软件的历史观

●“新的工业革命”（70-80年代）

●“工业社会将变为信息社会”（70-80年代）

●“知识的发主化将改变旧的权力结构”（90年代）

●“Y2K的定时炸弹”（千年虫）（21世纪初）

●“无所不在的计算”（21世纪初）

九.什么是软件

●软件工程

●指令：

使计算机提供功能和信息

●数据结构：

使程序能够操纵信息

●文档：

记录程序的产生，功能与使用

第二集

一.软件的特征

⏹最根本的：

软件是一种逻辑元素而不是物理元素

⏹软件是开发出来的，而不是用传统的方法制造出来的

⏹软件不会被用坏，失败概率，可用产品的浴盆曲线图表示。

⏹工业界已经走向了标准化装配时代，然而绝大多数软件还是定制出来的

◆科学计算函数（60年代）

◆重用数据结构

◆重用组件

二.软件的分类

⏹系统软件

⏹实时软件

⏹商务软件

⏹工程和科学软件

⏹嵌入式软件

⏹个人计算机软件

⏹基于WEB的软件

⏹人工智能软件

⏹。

。

。

三.软件危机

⏹软件危机是1958年在NATO会议上作为一个正式的议题被提出来的

⏹软件项目不成功的例子

⏹一些数据：

大约70%的软件开发项目超出了估算时间，大型项目平均超出计划交付时间20%-50%，90%以上的项目软件开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度超高。

只有不到2%的合同定购软件在发布时具有可用性（98%以后的项目都失败了）

⏹相关术语：

◆“两难境地”：

处于两难境地的项目面临着无法达到最初目标的威胁（费用，进度表，功能性等），而项目团队在努力想要跨越该困境

◆“死亡行军”：

用来描述其进度表几乎不可能完成的项目。

⏹软件项目的另一种看法，人类只能够在第二级追求中锋利成，

⏹软件项目超费用和进度表目标普遍存在的原因是：

目标本身完全是错误的。

⏹为什么有那么多人喊着软件危机呢？

因为人利可图。

⏹更准确的说：

慢性痛苦

⏹尽管忍受痛苦，但是软件依然在我们这个世界起着越来越重要的作用，但是如果能够医治痛苦，那么软件业将发展的更加健康。

⏹如果医治这种软件业的慢性痛苦呢？

四.什么是项目

⏹没有例行的任务

⏹需要计划

⏹特定的目标需要满足或者特定的产品震要生成

⏹项目有一个预定义的时间范围

⏹工作不仅仅是为自己，也为他人

⏹工作有些特性

⏹项目完全需要资源

⏹项目是大型的或者复杂的

五.练习：

考虑下面事情哪些更像一个项目

《无》

第三集

一.什么是项目管理

项目管理是在项目活动中应该知识，技能，工具和技术来满足项目需求的过程，它通过初始化，计划，控制和结束等活动来完成。

二.项目管理的发展

⏹50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它主要从开始大型，高费用，进度要求严格的复杂系统的需要发展起来的

⏹在60年代只有航空，航天，国防和建筑工业才愿意采用的项目管理

⏹70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低，变化迅速，环境比较稳定的中型企业

⏹80年代开始，项目管理已经被公认为是一种有生命力的并能实现复杂的企业目标的良好方法

三.项目管理的框架

⏹范围管理

⏹时间管理

⏹成本管理

⏹支持管理

⏹人力资源管理

⏹通信管理（沟通管理）

⏹风险管理

⏹采购管理（如：

外包）

⏹工具，技术手段的管理

⏹项目措施管理

⏹项目知识体系管理

四.项目管理涉及的知识

⏹公共，共性管理方面的知识（时间管理，目标管理等）

⏹基础，基本管理方面的知识

⏹应用领域方面知识

五.项目阶段

⏹每一个项目阶段的标记是一个或几个可交付的物件，是一个具体可验证的工作产品，如可行性研究，详细设计或者一个工作原型。

⏹项目阶段的结是由关键交付物或者项目性能作标记的，以确定项目是否能够继续进行一下阶段或者检测或修正错误。

阶段结束的检查经常被称为Phaseexits,stagegates,killpoints.

⏹项目阶段：

初始阶段–》规划阶段-》控制/调整–》项目结束

六.项目的生命周期

⏹项目的生命周期定义了一个项目的开始与结束

⏹项目生命周期定义的阶段顺序通常包括某些技术转移或者“握手”，如从需求到设计，从构造到运行，但是在风险允许下，也可以下一阶段提前进行，这种重叠的阶段被称为快速跟踪。

⏹项目生命周期通常定义：

◆各个阶段需要完成的技术工作。

◆每个阶段需要涉及的人。

⏹绝大多数项目生命周期有一些共同的特点，如成本和人员的消耗的变化曲线。

⏹项目生命的生命周期和产品的生命周期是不同的。

七.软件项目

⏹特征：

◆不可见

◆复杂性（以每一单位货币来看）

◆灵活性（软件去适应人或组织而不是相反的管理思想）

八.IT软件项目管理技术的发展

⏹软件项目管理最早源于70年代中期，当时美国国防部曾立题专门研究项目做不好的原因，发现70%的项目是由于管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够，进面得出一个结论，即管理是影响软件研发的全局的因素，面技术只影响局部。

⏹到了90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在，据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。

⏹目前，软件项目管理许多技术还很不成熟，但一些大型软件公司多采用一定的标准规范如CMM和ISO9000，以及一些软件在此管理管理辅助工具进行软件项目管理，并取得了软好的效果。

九.软件项目包含的活动

⏹需求分析

⏹描述

⏹设计

⏹编码

⏹检验

⏹安装

⏹维护

⏹支持

一十.练习

⏹某一学校原来属于政府管辖，现在独立办学，但是工资单仍然由政府的计算机中心生成，而政府对这一服务进行收费，而学校考虑是否自行采用一个现成的系统来管理这些数据，该项目包含哪些阶段。

⏹项目评估，计划，需求描述，设计编码，验证。

一十一.软件项目的分类

⏹按软件的类别

◆信息系统：

与组组织接口

◆嵌入式系统：

接口是机器

◆操作系统是一个信息系统还是嵌入式系统

⏹有些项目是为了生成某一产品，而某些项目的进行是为了达到某些目标。

许多项目分为两个阶段，第一个阶段是目标驱动，第二阶段再生成真正的软件产品。

◆学院所需的独立的工资系统是一个目标驱动的项目还一个产品的驱动的项目？

第四集

一.从系统的角度看软件项目

开放和封闭系统：

项目失败的一个原因是技术人员不能开放系统和立即接受外界的变化。

部分优化：

例如：

可能会很高效，但难于修改

社会技术系统：

软件项目属于此类

二.软件项目的目标

目标：

项目的目标必须清晰定义，以确定成功的关键，第一个项目必须有一个项目权威，该权威经常被定义给项目指导委员会，项目的目标必须由项目委员会确定。

咨询的测量：

有效的目标必须易于测量，从而更能够衡量是否成功。

如“减少客户抱怨%50“将比改善客户关系更容易测量。

子目标：

识别工资系统的目标和子目标，检验成功的标准是什么？

（时间，成本，质量，需求等）

三.项目中的人员

1.项目影响者

⏹项目小组内部

⏹项目小组外部，但是在同一组织内。

⏹项目小组和组织外部：

如客户

2.项目影响因素

不同的项目影响者有不同的目标，因而项目领导者需要能免协调这些目标，boehmt和Ross提出软件项目管理的“W理论“，该理论关注于所有各方都能从项目获益而对项目的成功都有兴趣。

3.练习

识别工资系统的项目影响者

答：

主要涉及者如下

财务部门

人力部门：

提供绝大多数雇员细节

部门经理：

提供兼职人员的工作时间细节

职员：

他们关系工资是否正确

办公室管理：

办公室可能需要调整

软件和硬件的供应商

可能遗忘的人员：

当地政府相关人员，因为如果得到他们的帮助可能有助于新系统的开发，甚至有可能直接招聘他。

四.组织内的信息与控制

1.递阶信息与控制系统

小的项目中，项目领导将与小组成员紧密合作，甚至可能承担一些非管理的事务，因而他可以对项目的情况非常了解，当项目规模变大后，总领导就不可能对工作的所有方面有直接的接触了

2.决策与信息的层次

策略层：

确定目标，例如在工资系统项目中，决定使用自行管理的系统就是策略层。

战术层：

保证项目目标的实现。

操作层：

确定每天的任务。

3.信息的不同类别

4.度量：

性能度量：

对实际系统的度量

预测度量：

对还未开发出来的系统的度量

五.递阶组织结构

《图》

六.项目面临的挑战

1.从项目经理的角色来看

◆估计和计划

◆缺少质量标准和度量

◆缺少组织决策的指南

◆缺少使进度可视化的技术

◆角色定义

◆不正确的成功准则

◆缺少标准

2.从项目成员的角色来看

◆工作的不正确的描述

◆IT的管理失误

◆缺少应用领域的知识

◆缺少及时的文档

◆前续任务没有及时完成（包括设备没有及时提供）

◆用户与技术之间缺乏交流

◆缺少质量控制

◆软件环境的改变

◆项目经理的压力

七.软件项目的错误（选自《快速软件开发》）

1.产品相关的错误

◆需求镀金：

项目具有比实际需求多得多的性能

◆功能蔓延：

项目平均会有25%的变更

◆开发人员的镀金：

开发人员着迷于新技术

◆又推又拉的交易：

经理在批准项目进度顺延时又加入新的功能

◆研究导向的开发

2.过程

◆缺乏计划

◆过于乐观的计划

◆在压力下放弃计划

◆缺乏足够的风险管理

◆承包人导致的失败

◆在模糊的项目前期

◆前期活动不符合要求

◆设计低劣

◆缺少质量保证措施

◆缺少管理控制

◆太早过于频繁的集成

◆项目估算时遗漏必要的任务

◆追赶计划

◆鲁莽编码

3.技术相关的