成本管理与房地产开发成本控制.docx

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成本管理与房地产开发成本控制

龙湖成本管理与房地产开发成本控制

———周世艾

周世艾：

谢谢大家，今天下午跟大家一起探讨，讲龙湖成本管理与房地产开发成本控制。

实际上龙湖的成本管理，真正成体系的时间从1998年开始。

那个时候还处在签合同算一个合同的情况，后来在98年的时候，把已经开办的项目，和已经签合同的情况做了一个汇总。

然后作了一个分解，那个时候提出了开发时成本的几个大项，土地费是一个大项，前期工程费是一个大项，有些合同是为开户而设的配套工程，配套工程的费用是一个大项。

还有一些工程为开发项目基础设施作准备的，当时把128个合同分开来，就形成了现在的成本管理体系。

今天介绍龙湖的成本管理。

龙湖成本的管理范围，到现在为止龙湖管理成本是以项目为管理对象。

我们叫做项目，可能不是一栋房子的概念，那么就是一块地，或者一个规划的项目。

里面有20万方，可能有50万方，可能有高层，也可能有花园洋房，也可能有别墅，还可能有商业。

是这样一个综合的项目，作为我们的一个管理对象。

这样的管理对象，怎么样管理？

怎么样划分？

待会儿详细地介绍给大家。

第二个范围是项目的完全直接成本。

包括土地、前期工程、基础设施、配套设施和工程建设的费用。

还有一个范围是间接成本的分摊：

包括管理费、营销费用，营销费用有两部分，一个是完全成本里面，一部分是在分摊的成本里面。

总体来说管理的范围有三大管理，一个是对象、一个是成本的范围，那个对象也很重要。

一定是以项目为对象，这样的管理才是一个完整的，比较准确的。

在龙湖有两个是全员的，营销是全员的，成本是全员的。

所谓全员公司所有人对这两件事要去努力，要去做，要去关心。

营销部分就不说，成本部分主要公司部门都在成本管理方面有相应的成本管理责任。

战略发展部是土地成本的管理，设计研发部是设计费用的管理和优化设计产品的成本管理。

成本管理部是主要成本，主要的管理单位。

目标成本的测算，分摊，动态成本跟踪控制。

开发成本的管控，材料设备采购以及工程招标、合同管理，围绕着成本管理做的事情，当然成本管理职能不仅仅是这四件，还有工程管理部，在成本控制下的进度质量管理，一样涉及到成本管理。

然后计划财务部是计划成本财务指标的管控，分摊成本的管控。

刚才我们说了间接费用部分是分摊成本，总体资金计划的管控，资金计划跟成本也有很大的关联，这是每个部门成本职能。

主要成本有哪些东西？

总体归纳成开发成本，是直接开发的成本，还有个是间接的开发成本期间费用，主要是分摊到项目里边去。

包括的主要土地成本，前期费用，前期费用包括哪些？

包括设计费，报建费用，三通一平的费用，工程开工以前的费用。

配套设施费用，包括要配套的幼儿园、学校或者会所，现在还有一些东西，叫做街道的社区，居委会需要的房子，甚至包括配套的消防，有些消防是缴费用，有些消防是在小区建的，还有基础设施费用，那就是水电气的配套。

主要的建安成本，主体的建安成本，主体的建安成本，实际上包括园林景观工程，然后工程相关费用。

这一些都是在我们直接开发成本里面的，还有些是间接的，销售费用，财务费用和管理费用，这些都是直接分摊的。

相应这些费用各自的责任部门，也是根据管理职能来分别的。

有些成本的内容，成本怎样来做测算，来管理成本？

测算是一个很重要的手段。

为什么要进行目标成本管理？

因为我们现在大部分的工程，大部分的房屋都是采取预售方法，我们知道利润等于售价减法成本。

那么在预售的前提下，确定了投资，合理销售价格，预测投资效益，就能达到理想的理论。

特别在房屋销售、预售的阶段。

预售价格确定以后，控制好成本才能保证利润的实现。

所以，我们在开工以前，甚至在拿地以前，对目标成本进行预测，所谓预测，就是要用我们的经验去估计，去预估后面发生的事情。

目标成本管理的阶段。

总体来说，真正的管理阶段只有两个，一个是设计阶段，一个是实施阶段。

当然我们这个地方，把设计阶段划分得比较清，比较细一点。

从拿地的时候开始，土地投资论证方面要预测成本，在拿地阶段怎样预测成本，在待会儿给大家介绍。

然后是项目启动阶段，方案设计阶段，设计阶段。

这里的关键主要还是土地投资论证阶段比较关键的，因为这个时候测算的目标成本，和我们当时测算的售价，以及我们的费用，最后会影响到利润，影响能不能成功拿地，至于项目启动阶段，方案设计阶段，初步设计阶段，实际上这几个阶段是成本控制的重要阶段，但是他们有一个前提，尽量不超过土地论证阶段的成本。

因为土地论证阶段的成本影响拿地的价格，如果以比较低的价格，一个比较低的成本去拿地。

最后估计在土地成本上拿了地以后会赚钱，结果设计的时候，每个设计阶段就把成本涨了，涨到后来，就已经把拿地的利润吃掉了，那么我们的效果，我们的效益就没有了，所以土地投资阶段的预估是非常重要的。

设计阶段只能优化前面的东西，落实前面的东西。

工程实施阶段的成本控制，成本管理已经效果不会很大。

土地论证阶段的成本，实际上是一个流程，怎么做？

有发展后，根据土地信息提供周边的配套，然后设计研发部来确定项目的定位，然后提出项目的预案。

成本的管理部根据预案来测算成本，经过讨论之后确定下来。

所以，他的工作应该是比较严谨的，也就是说土地成本测算阶段的依据是项目的预案，是根据土地的信息，周边的情况，周边的环境，还有周边的产品，以及周边销售的价格确定一个项目的预案。

来确定我们要做什么东西？

做多少？

做哪些业态，哪些产品，然后通过成本管理部，造价采购部来测算成本的依据是什么？

一个是项目的预案，一个是历史的数据来提供，这个目标成本来满足拿地的要求。

这是一个目标成本的测算表，我们里面土地费可以根据挂牌的价格，然后后面有前期工程费，前期工程费包括了什么东西，这里面都有，你一项一项的分开来，这样就好测算，你要整体估算，是没办法的。

要拆分开来，来测算就比较方便一点。

整个成本测算的方法就是这样，把各个项目分解开来，然后化小以后，就很容易测算得比较准确。

目标成本的体系，龙湖是在98年的时候开始建立，但是目标成本的测算是2000年开始做的，做的第一个。

就是按照这种意思，把它分小一些来做，分小一点来做就比较准。

项目启动阶段，就是拿地以后，把前面去拿地的时候，以及拿地时发生的变化调整过来，比如说项目团队提供一些方案，然后成本管理部，再重新进行目标成本的测算。

就是在拿地以后会发生一些变化，土地可能不是原来土地成本投资估算时候的价，可能真正拿地的时候成本发生了变化，高了一点或者是怎么样，那么在启动的时候进行调整。

这个调整会指导后面的初步设计和施工图设计，方案图设计和施工图设计。

方案设计阶段只是测算的目的，只是测算方案出来以后，和我们启动的时候，启动的阶段或者是拿地时候的方案，那个阶段的成本是不是能满足？

如果大大超过了拿地的成本，他们利润变得很小很小，那就要调整方案，目的是来调整方案的作用。

初步设计阶段，主要整个设计就定型了，所以初步设计阶段是很重要的，一定要控制好前面的。

所以现设计也是在初步设计阶段以后确定下来。

其实成本分解表，只是名字不一样，实际上表的内容和测算表内容是一样的。

那个时候为什么叫测算表，这个时候叫分解表。

测算表的时候可以粗一点，可以细一点。

但是分解表一定要分解到执行每个合同的阶段。

所以分解表和测算表有一点点不一样的地方。

可能测算表里面是景观费，但是在分解表的时候，把景观分成软景、硬景、乔木、灌木、草木，分到每一个合同的程度。

所以，在初步设计确定后的阶段和成本分解的阶段要做的工作，就是把成本分解到可以执行合同的程度。

就是把每一项费用落实到每一个合同的口径上去，那么就有一个合同规划。

就是你建个工程会落实到总的成本是多少？

然后你有几个合同来实现这个成本，以后要分到成本的口径。

合约规划还要随项目的进度进展逐步变成真实的合同，不能说写一个合同，那个合同预测到多少钱，最后做的时候不作比较，也不去落实这个合同能不能实现，就会出问题，合同规划和成本费基本上对应的。

和刚才说的测算表是对应的，但是分得更细一些，在每一项的费项里面分成了合同。

比如说环境景观工程，可能在测算表里面就是环境景观工程，我要花多少钱？

比如说花500块钱一个平方，但是在这里合同规划的时候，就会变成很多合同，这些合同会实现，你这个环境景观工程，这些合同的金额也会实现环境景观工程的成本。

你不能超过500块钱一平方的成本，分解是把成本分解到每一个合同里面，所以就形成了合约规划。

这里面有一个步骤，一定要做合约规划。

做合约规划还有一个什么好处呢？

我们在做工程的时候，不会没有目标，没有指引的东西。

经常我们发现很多建设方的工程部也好，什么部也好，管理上会出现一些问题，坐在那个地方的时候，糟了，我这个东西要买了或者要做了，还没有想没有准备。

那么有了合同规划以后，你可能是以前就计划好了，在什么时候要做这么一个合同。

要定这么一件事情，所以合约规划里面还有一个东西，就是会和时间，进度，工程的进展联系起来。

要和工作的时间相联系起来，还要计划好你的钱，你合约规划里面的成本核价，加起来不能超过成本测算的金额，你超过了，就是说这个工程还没有作，已经突破了成本。

突破成本是要找理由的，没有找到理由是不能随便突破成本的。

然后是工程实施阶段，工程实施阶段的成本管理比较单一，主要还是现场的工作，就是工程管理方面的工作，实际上也有管理的东西，但是管理的东西已经形成了，只是施工时候的一些方法一些措施控制。

在工程实施过程中间有一个动态成本的管理，那么动态成本等于已经签订的合同。

结算的合同，未结算的成本，加上非合同性的成本和待发行的合同成本。

其实里面很多体现在待发生的成本，结算的成本已经很清楚，未结算的成本包括应发生的成本，另外也包括待发生的成本因素。

我们要把待发生的成本估算出来，怎么估算出来呢？

我们有依据，比如有设计变更，有签证要调整，还有一个工程技术人员，甚至成本管理人员，会在施工过程中间发现图纸里面，会有一些，甚至还没有施工的东西，都有一些严重的问题发生变更，也应该把它估计出来，然后列在待发生的成本里面。

你要先估计出来，这个你把它估计出来以后，在动态成本里面作调整，而且这个调整要写出明确原因的报告，然后来批准来调整。

然后是工程军工阶段没有好大的问题，主要是结算，如果在过程中间把工作做好，结算阶段的成本不会出现太大的差异，和动态成本基本上不会出现太大的差异。

这是成本管理阶段的划分，那么景观装饰工程在整个成本管理方面只是一部分，今天课程的主题是示范区的成本管理，所以在这里着重对景观和示范区作一点交流。

景观工程的成本管理，它的管理部门和它的阶段，景观工程一般分方案设计单位和初步设计阶段，实际上也有很多方案设计以后，就没有经过初步设计阶段，实际上就是一个施工图设计方案，方案确定以后因为比较简单，不是像工程一样经过几次审批，一般情况下也是做方案设计阶段，方案设计和施工图设计。

设计部分由设计研发部来完成，来实施，然后提供图纸和各项技术指标，有采购部进行成本测算，这个成本测算，实际上在我们刚才说的成本管理过程中的成本测算，里面也包括了景观设计的成本，这个成本测算，根据图纸设计来审核，来复核成本测算是否正确的。

或者说现在的方案设计或者是图纸设计，是不是会突破前面目标成本测算的整体成本，这里来说。

那么有问题的时候，突破得比较大的时候，我们会和研发部门沟通，然后进行适当的调整，基本上控制在目标成本测算的范围。

目标成本测算以后，审核以后不是随便随时都可以改动，你想变成多大就变成多大，那个成本测算已经没有意义了，所以这里面是每一个环节，都会去和他对，我们实施的过程是不是突破了它，如果突破了，第一个是能不能降下来。

第二个不能降下来要说明原因，要经过一定程序的审批，那么这个成本就没办法控制，走到哪一个阶段，哪一个阶段都在突破，那么这个成本就无法控制了。

我们发现有一个项目，基本上两三个月以后就在调，那么有很多问题，说明有些问题事前的估计没有到位，第二个过程中间发生了特别，特殊的情况比较多，然后针对这些情况马上采取措施。

工程实施阶段主要是控制几个方面，一个方面是设计的控制，上午已经有朋友提了问题，效果和成本怎么来控制